Oluklu mukavva sektörü ne kadar büyük? Omüd rakamları tutarlı mı?

2012 yılında, oluklu mukavva satışlarının 1.730 bin tona ulaşacağını tahmin etmiştim. Ancak 1.772 bin ton olarak açıklanınca, biraz detaylı incelemek gerektiğini anladım ve Omüd’den büyüme rakamlarını;  Omüd üyelerinin toplam satışları ve üye olmayanların toplam satışları şeklinde aldım. Gelen rakamlar ton cinsindendir:

	Omüd üyeleri	üye olmayanlar	Türkiye toplamı
1999	579.043	103.185	682.228
2000	606.393	111.401	717.794
2001	566.674	100.000	666.674
2002	629.797	104.405	734.202
2003	702.970	123.908	826.878
2004	762.430	188.554	950.984
2005	820.210	318.617	1.138.827
2006	937.521	380.046	1.317.567
2007	972.495	397.203	1.369.698
2008	1.005.259	384.047	1.389.306
2009	1.001.352	387.770	1.389.122
2010	1.140.124	424.026	1.564.150
2011	1.243.953	458.546	1.702.499
2012	1.289.069	482.984	1.772.053

Üye olmayan kuruluşların satışları 2004-2006 döneminde şahlanmış gibi görünüyor. % büyüme rakamları daha nettir:

	Omüd üyelerinin büyümesi	üye olmayanların büyümesi	Türkiye oluklu sektörü büyümesi
1999
2000	4,7%	8,0%	5,2%
2001	-6,6%	-10,2%	-7,1%
2002	11,1%	4,4%	10,1%
2003	11,6%	18,7%	12,6%
2004	8,5%	52,2%	15,0%
2005	7,6%	69,0%	19,8%
2006	14,3%	19,3%	15,7%
2007	3,7%	4,5%	4,0%
2008	3,4%	-3,3%	1,4%
2009	-0,4%	1,0%	0,0%
2010	13,9%	9,3%	12,6%
2011	9,1%	8,1%	8,8%
2012	3,6%	5,3%	4,1%

Aynı tablonun miktarsal haline göre, 2004 ve 2005’de üyeler 59.460 ve 57.780 ton ilave satış gerçekleştirirken; Omüd üyesi olmayanlar 64.646 ve 130.063 ton ilave satış gerçekleştirmiştir. 2004-2006 dönemindeki ilave satış toplamları; Omüd üyelerinde 240.551 ton iken, üye olmayanlarda 256.138 tondur.

	Omüd üyelerinin büyümesi ton	Üye olmayanların büyümesi ton
1999
2000	27.350	8.216
2001	-39.719	-11.401
2002	63.123	4.405
2003	73.173	19.503
2004	59.460	64.646
2005	57.780	130.063
2006	117.311	61.429
2007	34.974	17.157
2008	32.764	-13.156
2009	-3.907	3.723
2010	138.772	36.256
2011	103.829	34.520
2012	45.116	24.438

Normal olarak, diğer yıllarda; Omüd üyeleri hep üye olmayanlardan daha fazla satış ilavesi realize etmiştir. 2004-2006 dönemin de bir yanlışlık olduğu açıktır.

Üye olmayanların 13 yıllık ortalama satış artışı 29.215 tondur. 2004, 2005 ve 2006’daki rakamları 29.215’e çevirdiğimizde;

	Üye olmayanların büyümesi ton DÜZELTİLMİŞ	Üye olmayanların yıllık rakamları, DÜZELTİLMİŞ	Türkiye toplamı, ton, DÜZELTİLMİŞ
1999		103.185	682.228
2000	8.216	111.401	717.794
2001	-11.401	100.000	666.674
2002	4.405	104.405	734.202
2003	19.503	123.908	826.878
2004	29.215	153.123	915.553
2005	29.215	182.338	1.002.548
2006	29.215	211.553	1.149.074
2007	17.157	228.710	1.201.205
2008	-13.156	215.554	1.220.813
2009	3.723	219.277	1.220.629
2010	36.256	255.533	1.395.657
2011	34.520	290.053	1.534.006
2012	24.438	314.491	1.603.560

Başlıktaki sorulara cevap verirsem; sektörün büyüklüğü 1.772 bin ton değil, olsa olsa 1.603 bin tondur. Omüd rakamlarının revize edilmesi gerekir.

Sektörün gereğinden fazla büyük gösterilmesi, gereksiz yatırımlara neden olmaktadır. Nitekim, önemli oyunculardan bazıları, fabrikalarını kapatma veya satma yönüne gitmektedir. Ülkemizde henüz yatırım yapmamış olan yabancılar ise, çok iyi büyüyen bir sektör varmış gibi yatırıma gelmektedir. 2012'deki 2,2%'lik GSYH büyümesi, yatırım fazlasını ortaya çıkarmaya yetmiştir. 2013'de GSYH'nin 4%'den az olması, kapatma, satma veya yatırım erteleme kararlarını daha da arttıracaktır.

 

Büyüme Stratejileri

Bir taraftan yabancıların ambalaj sektörüne girmesi, diğer taraftan yerli yatırımcıların küçük çaplı girişimleri süreken; “büyümenin teorisi var mıdır” diye düşündüm. Türkçe olarak bulduğum kaynaklar, genellikle Kobiler için yazılmış idi. Aşağıdaki linkteki çalışma, Türkçe olanlar içinde belki en faydalısı ama; “bana danışın” havasında yazılmış.

http://www.kobitek.com/buyume_stratejileri_nasil_gelistirilir

Literatüre göre, temelde 4 tip büyüme stratejisi vardır. 

http://ntassoc.com/uploads/FileLinks/25b133d283ce4d11bbb2b2866d33a777/4%20Strategies%20to%20Fast%20Forward%20Your%20Business%20Growth.pdf

Bu stratejiler:

1)Yeni ürün ile Yeni pazarlara girme

2)Mevcut ürünü yeni pazarlarda satma

3)Mevcut Pazar için yeni ürünler geliştirme

4)Mevcut ürünü, mevcut pazarda daha çok satma

Şeklindedir. Bunları en iyi anlatan, aşağıdaki şekli, http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlreports/ADL_S_O_2012_TheGrowthAccelerator_Benefit.pdf

adresinden aldım.

Yukarıdaki şekle göre, şirketler:

#1: Mevcut ürünleri ile mevcut pazarlarına odaklanmalı ve daha çok satmaya çalışmalıdır. Maliyeti en düşük olan stratejidir, ancak öldürücü fiyat  rekabeti getirmektedir. "Esas işinde kal ve büyümeye çalış."

Güçlü sermaye yapısı ve düşük maliyet, bu stratejinin olmazsa olmazlarıdır. Eski yıllarda (yüksek enflasyon dönemlerinde) çok uygulanan bu strateji; günümüzde bir kağıt üreticisi tarafından layıkı ile tatbik edilmektedir. Ayrıca, satılmak istenen şirketin büyütülmüş gösterilmesi için de bir ilaçtır.

#2: Mevcut ürünleri, farklı pazarlarda satmayı tavsiye eden bu strateji; Mavi Okyanus stratejisi gibidir. Oluklu mukavva ambalaja çok farklı pazarlar bulmak neredeyse imkansız gibidir. Ve kullanım alanları sınırlıdır. Oyuncak, dekor, tabut,...gibi.

#3: Mevcut Pazar için yeni ürünler geliştirilmesini tavsiye eden bu stratejiyi hemen herkes uygulamaktadır. Esasen iki kademeli ürün geliştirme söz konusudur:

1)Teknolojide büyük bir değişiklik olmadan, daha kolay kullanılan, daha çevreci, daha ucuz, başka ambalajları (ahşap sandık gibi) devre dışı bırakan ürünler geliştirmek. Bu şekilde geliştirilmiş bir ambalajı, (müşterinin çanak tutması ve/ya etik dışı davranarak) ufak tefek farklar ile geliştirmiş gibi yapmak.

Ambalajı hacim haline getirip-teslim etmek, kutu ile birlikte palet vs teslim etmek bu kapsamda sayılabilir.

Bu kademe çok sınırlı ölçüde yeni iş yaratmaktadır.

2)Yeni teknoloji ile aynı ürünü, daha renkli, daha hatasız, daha hızlı, daha hafif ve daha ucuz üretmek. Ofsete yakın baskı ile ofset pazarından iş almak, düşük gramajlı kağıtla aynı mukavemeti tutturmak, gibi örnekler sayılabilir.

Esas yeni iş yaratma kabiliyeti, yeni teknolojiye dayanmaktadır. Dubai Packaging adlı şirketin, Pazar payını arttırmak için ne düşündüğü, şu linkten okunabilir: http://www.isnare.com/?aid=1813870&ca=Business

#4: Yeni ürünler ile yeni pazarlara girme stratejisi, yeni maceraları teşvik etmektedir.

Yukarıda sayılmayan diğer bir strateji ise satın alma veya birleşmeler yolu ile büyümedir. Ülkemize gelen yabancılar, bu stratejiyi uygulamaktadır. Avrupa'da azalan pazar payını (veya tüketimi) daha çok büyüme ihtimali olan bir pazarda yatırımla iyileştirmektedirler.

Yabancılar, #4'de oldukça başarılı sonuçlar da almaktadır. Kağıt üretirken, hurda kağıt toplama, oluklu mukavva, preprint, miğfer boru/köşebent ve ofset üretimi yapma neredeyse standarttır. Bazı şirketler ise plastik torba (bag in box için) ve plastik oluklu gibi kağıtla ilgisi olmayan sektörlere de girmektedirler.

Ülkemizde hangi strateji daha iyidir? Sorusuna, ben #4 diyorum. Oluklu mukavva pazarında gelişim yavaşladığına göre (ülkemiz büyümesi 4%'den az olduğu için), yeni oluklu yatırımları; karlılıkları azaltma (belki de zarar edilmesi) etkisi yaratacaktır.

Mavi Okyanus – Kırmızı Okyanus

Kısaca “Blue Ocean Strategy” olarak adlandırılan, strateji geliştirme kitabı 2005’de W. Chan Kim ve Renee Mauborgne tarafından yazılmış, olduğunu bilmiyor idim. 9 Nisan 2013 günü EBSO’da ki bir toplantıda Sayın Ruhi MOLAY’ın sunumundan, “Mavi Okyanus  Kırmızı Okyanus” kavramlarını öğrendim. Ruhi bey, sunumunda, ambalaj sektörünün içinde bulunduğu yıpratıcı rekabet ortamından kurtulması için mavi okyanus stratejisine geçmesi gerektiğini anlattı. İlk anda kavrayamadım ve araştırdım:

Yazarlar, 1880 ila 2000 yılları arasında başarılı olmuş, 150 şirketi rakipleri ile birlikte analiz ederek bu kitabı hazırlamışlar. İncelenen sektörler arasında; sinema, hotel, hava yolu, perakende gibi nihai tüketicilere hitap eden sektörlerin yanında, enerji, inşaat, otomotiv, basın-yayın gibi sektörler de bulunmaktadır. Bulgularını, 1997’den itibaren değişen isimlerle bildiriler haline getiren yazarlar, 2005’de kitap halinde yayınlamışlardır. Kitap hakkında bir değerlendirme ve eleştiriler  şu linktedir:  http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy 

Mavi okyanus stratejisinin geniş bir sunumu ise  http://www.slideshare.net/ymike27/blue-ocean-strategy-3626410

Adresinden bakılabilir.

Kırmızı okyanus, mevcut pazarda düşük maliyet ve ürün farklılaşması  üzerine kurulu bir stratejidir. Şirket, müşteriye sağladığı faydaya göre ürün/hizmetini satmaya çalışır. Amaç mevcut pazardan daha çok pay almaktır. Rekabet çok fazladır.

Mavi okyanus ise, mevcut pazarın sınırlarının genişletilmesi, genişleyen alanda çalışılarak; rekabetten kurtulmayı hedeflemektedir.  Düşük maliyet ve şirketin (işleyişinin) farklılaşması üzerine kurulu bir stratejidir.

Pazarı genişletmek kavramını iyi anlamak için, yukarıdaki linkin 11’nci sayfasına bakmak gerekebilir. O sayfada “yellow tail” markalı bir şarap örnek olarak verilmektedir.

Kırmızı şarap pazarı, kavuniçi renkli tüm şarap pazarının içinde iken; bir aşama daha geniş Pazar bira, kokteyl gibi az alkollü içeceklerdir. Pazarın daha da büyük hali ise su içenleri tanımlamaktadır. Mavi Okyanus stratejisini uygulamak; normalde su içenlere bile satılabilecek şarap üretmek demektir. Bu örnekte, önceden karmaşık etiketi olan ve farklı üzüm karmalarından olan şarap markası; basit etiketli, tek tip (tek kırmızı şarap), kolay içimli, yaş-yıl farkı olmayan bir markaya dönüşmüş.

Mavi Okyanus stratejisi lütfen bu kadar kolay zannedilmesin. Yazarların belirlediği adımlar/algoritmalar ile yukarıdaki resme ulaşılabilmektedir. Yazarlar inceledikleri şirketleri dikkate alarak, adımları/algoritmaları hazırlamışlar (verilen örnekler, biz "mavi okyanus stratejisi uygulayalım" diyerek yola çıkmamıştır.)
İnternette yerli ve yabancı çok sayıda sunum bulunmaktadır. Bunlardan ikisi:

http://www.eurasiapoint.com/wp-content/uploads/2012/02/%C4%B0nov-110616de-Blue-Ocean-Strategy.pdf

ve http://www.slideshare.net/umrancoker/mavi-okyanus-stratejisi-8249517

dir.

Ben Mavi Okyanus stratejisinin ne olduğundan nasıl uygulanacağından  ziyade, ambalaj sektöründe mevcut düşüncelerimizi ne şekilde değiştirebileceği ile ilgiliyim. Mevcut durumda, sektörümüzde tabir yerinde ise “alış veriş sepetini büyütmek” şeklinde ifade edilebilen stratejiler uygulanmaktadır. Mevcut müşteriye ambalajın yanında palet, dolum işçiliği, kutu kurma,...gibi ilave ürünler ve hizmetler satılmaktadır. Aynı Kırmızı Okyanusta tanımlandığı gibi, rakipten daha çok pay kapmaya çalışılmaktadır. Halen hiç ambalaj kullanmayanları ambalaja döndürmek yerine; tahta kasa kullananı oluklu mukavvaya döndürmek gibi işler yapılmaktadır.

Mavi Okyanusun Pazar sınırlarını genişletmek düşüncesinden yola çıktığımızda, “ambalaj” yerine esas ürüne mesela oluklu mukavvaya veya kese kağıdı yerine kağıda odaklanmak gerekmektedir. Yani şimdi uygulamakta olduğumuz, “yanında bir şeyler daha satalım” yerine daha çok oluklu mukavvayı nasıl satarıza gitmek gerecektir.

Oluklu mukavvayı, ambalaj amacıyla kullanmayan kim olabilir diye düşündüğümde; oyuncak, masa-sandalye, maket, sinema/tiyatro dekoru, otomobil tavanı gibi sayılı kullanım alanı aklıma geliyor. Bir de yıllarca hayal edilen, tabut gibi alanlar olabilir. Oluklu mukavvanın kullanılabilecek alanları sanki biraz kısıtlı gibi. Bunun nedeni ise, oluklu mukavva aslında, orijinal bir ürün değil; kağıdın form verilmiş hali olmasıdır. Dolayısı ile kağıdın, nihai kullanım alanı oluklu mukavvadan daha fazla olacaktır.

Toparlar isem, kağıt, plastik, ahşap, metal gibi orijinal maddelerin, nihai tüketim alanı daha fazla olabilir. Bu maddeler için, Mavi Okyanus uygulanmalıdır. Oluklu mukavva ambalaj, teneke kutu, plastik kasa gibi ürünler ise orijinal maddenin şekil değiştirmiş halidir. Özellikle oluklu mukavvada mevcut stratejinin uygulanmaya devam edilmesi yerinde olacaktır. Farklı bir şey bilen, düşünen varsa lütfen bana da bildirsin.

Pazar Liderlerinin Öğretileri

Discipline of the Market Leaders kitabı, Türkçeye, “Pazar Liderlerinin Öğretileri” http://www.idefix.com/kitap/pazar-liderlerinin-ogretileri-michael-treacy/tanim.asp?sid=VEEKEZLNSL8L9VXE8Q5D

adıyla çevrilmiş. Kitabın yazarları (Micheal Treacy ve Fred Wiersema) kendi sektörlerinde lider olarak bilinen şirketleri incelemiş ve hangi konularda yoğunlaştıklarını tespit etmişlerdir. Kitabı, sanırım 2002’de okudum ama aşağıdaki düşüncelere ulaşmamış idim.

 Bir kaç hafta önce, Melih Arat’ın çeşitli iş kitaplarını özetlediği çalışması “Yönetimin Geleceği” kitabı elime geçti.  http://www.idefix.com/kitap/yonetimin-gelecegi-melih-arat/tanim.asp?sid=FH7SKB79BG6GBXQUZ5PI

“Pazar Liderinin Öğretileri” kitabının özetini Melih Arat’tan okuyarak; ambalaj sektörü için yorumladım.

Yazarlar, şirketlerin üç konuda çok iyi olduğunu tespit etmişler:

·         Ürün geliştirmede lider olanlar

·         Operasyonda çok verimli olanlar

·         Müşteriye çok hakim olanlar

Ürün geliştirme konusunda iyi olanlar, müşteriden talep gelmese bile hep daha hızlı, daha fonksiyonel ve daha kullanışlı ürünleri piyasaya sunarak liderliği yakalamışlar. Intel, bu gruba örnek olarak verilmiş. Kitabın yazıldığı 1996 yılında, Intel’in geliştirdiği işlemcilerin hızının, yazılımın beklediği hızdan yüksek olduğu anlatılmaktadır. Son bir kaç yıl içinde çıkan el bilgisayarları, tabletler, telefonlarda ürün geliştirmede lider olan şirketlerin günümüzdeki örnekleridir.

Operasyonda çok verimli olan şirketler ise, bütün müşterilere tek tip ama rakiplerine göre belirgin farklılık taşıyan ürün ve hizmetleri sunmaktadırlar. Bu grup için, Fedex örnek olarak verilmiş. Fedex’in operasyon anlayışı vurgulanarak hergün milyonlarca paketi alıp-çeşitli yollarla 24 saat sonra alıcısına teslim etmesi anlatılmış.

Müşterisine çok hakim olan şirketlere ise Home Depot örnek olarak verilmiş, basit bir el aleti aldığınızda bile reyon görevlisinin, bilgisayar satan bir başka şirketin satıcısından daha özenli davrandığı anlatılmıştır. Bu gruptaki şirketler, yalnızca belirli müşteriler için yalnızca onların talep ettiği ürünleri üretmektedir. Otomotiv yan sanayii (montaj bandına malzeme/parça besleyenler) bu duruma en iyi örnektir.

Kitaba göre, şirketlerin aynı anda hem ürün geliştirmede hem operasyonda hem de müşteriye yakınlıkta çok iyi olması imkansızdır. Bunlardan birinde çok iyi, diğer ikisinde ortalama değerde olanlar lider şirket hüviyetine bürünmektedir.

Bu kitap ile ambalaj sektörü (özellikle oluklu mukavva) açısından baktığımda,  ben şu kanaatlere ulaştım:

Ürün geliştirme

Nihai tüketiciye ulaşan bir ürün üretilmediğinden, nihai tüketicinin beğenip-satın alacağı bir ürün ortaya çıkması imkansızdır. Ürün geliştirerek, pazarda lider olmak mümkün görünmemektedir.

Küçük farklılıklar ile taklit edilebilmesi, patent alınamayıp ancak tasarım tescil alınabilmesi gibi nedenlerden dolayı; ürün/servis geliştirmeye çok zaman ve para harcamamak gerekir.

Ancak ürün geliştirmenin sıfır olması da mümkün görünmüyor. Ürün geliştirme, belirli/güvenilir müşterilere yönelik olmalı. Maalesef müşterilerin önemli bir kısmı, ambalaj sektörüne  “köle” muamelesi yapmaktadır. Bırakın geliştirmeyi, numunesini yaptırdığı ürünü bile, bir kaç kuruş ucuz diye, gidip başkasından alacak kadar güvenilmez olanları mevcuttur.

Müşteriye hakimiyet, onunla içli dışlı olma

Müşteriye çok hakim olma alternatifi, ülkemizdeki ambalajı maliyet olarak gören zihniyet nedeniyle  geçerli değildir.

Çok önemli bir beyaz eşya üreticisi, tamamen kendi üretim programına göre organize olunmasını beklerken; ihale sırasında fiyata odaklanmaktadır.  Müşteriler büyüdükçe,  kuruşlar mertebesinde tedarikçisini değiştirme eğilimine girmektedir. Müşteriye hakimiyet belki alım miktarı az olan veya ürettiği ürünün maliyeti içinde ambalajın payı az olan müşterilerde mümkün olabilir.

Ambalaj satıcılarının, kendi yöneticilerine;  müşteriye hakim olduğunu anlatmasını 1984’den beri duyarım. Önceleri inanırdım, artık kesinlikle doğru olmadığını biliyorum. 1990’larda var olsa bile, internet dönemi ile, müşterinin yönlendirilmesinin sonuna gelindi.

Operasyonel mükemmellik

Kitaba göre, ambalaj sektörünün gidebileceği tek alan kalıyor, o da, operasyonel mükemmellik/verimliliktir. Ambalajda operasyon denildiğinde, siparişin alınmasından, faturanın tahsilatına dek olan süreci anlamak herhalde doğru olsa gerek.

Bu sürecin kısaltılması, maliyetinin düşürülmesi, hızının arttırılması,...gibi konulara ağırlık vererek; operasyonel mükemmelliğe ulaşılabilir. Yani daha modern (yüksek yatırım maliyeti), daha iyi bakılmış makineler (yüksek işletme gideri), daha az insan (daha çok robot), daha çok yazılım (daha çok bilgisayar kararı), daha iyi müşterilere (en zoru bu) yönelik üretim yapılmalı.

Önceleri, Avrupalıların otomasyon konusunu abarttıklarını (zira bizde işçilik çok daha ucuz idi) düşünürdüm. Ancak zaman boyutu devreye giripde, üstüne işçilik pahalılaşınca; operasyonel mükemmellik daha da önem kazanıyor.

DS Smith’in CEO’su Miles Roberts, aşağıdaki linkte okunabilecek bir röportajında, http://www.risiinfo.com/techchannels/papermaking/Miles-European-CEO-of-the-year.html

önceden çalıştığı temizlik malzemesi/kişisel bakım sektöründe (hedefin 1 milyonda 1 iken) 500 bin üründen ancak 1 hatalı çıkarken; oluklu mukavvada her 300-500 kutudan 1 hatalı (iade, şikayet, fbozuk/fire) çıktığından yakınmaktadır. Sektör dışından gelen biri olarak; kağıt ve mukavva endüstrisinin, diğer endüstrilerin 50 yıl önceki haline benzediğini ifade etmektedir.

Operasyon denilince bir de standartlar ayağı var. Mutlaka bazı standartlara sahip olunmalı, ancak standarta sahip olmanın maliyeti ile getireceği kazanç iyi etüd edilmelidir. BRC zorunlu derken, marketlerden geri topladığı kutuları temizlermiş gibi yapıp-tekrar kullanan çerezci unutulmamalıdır.

Sonuç olarak, modern binaların içinde, iyi yerleşmiş, bilgiyi bilgisayar ortamında toplayan/dağıtan, az insanla çalışan fabrikalar gerekiyor. Fabrikanın daha kuruluşunda, az insan sayısı ve alınacak standartlara uygun tasarlanması faydalı olacaktır. Açıkta kalan tek konu, satış. Bu kadar pahalı yatırımlarla ürettiğimiz “koli”yi (muhtemelen maliyeti de çok yüksek olacaktır) doğru fiyattan kime satabileceğiz? Bilen varsa lütfen bana da söylesin.