KASAD’ın MATSET sponsorluğunda yaptığı HP Etkinliği

Matset’in HP Makinelerini tanıtmak için Kasad bünyesinde organize ettiği 3 Şubat 2026 tarihli etkinliğe katıldım. Aşağıdaki tablodan görülebileceği üzere ilk iki makine ofset sektörüne diğer ikisi ise oluklu sektörüne daha uygundur. Konuşmalarda ikinci ve dördüncü makinenin bahsi daha çok geçmiştir.

Etkinlikteki sunumlar çok faydalıydı.

Etkinlikten aklımda kalanlar ile deneyimlerim ve bulgularımı şu şekilde özetledim

Modern baskı ve ambalaj endüstrisi, geleneksel ofset baskı ile hızla gelişen dijital baskı teknolojileri arasında stratejik bir yol ayrımındadır. Ofset baskı, özellikle yüksek hacimli işlerde (5.000 birim ve üzeri), renk hassasiyeti (Pantone) ve birim maliyet avantajı nedeniyle "en önemli standart" olmaya devam etmektedir. Ancak dijital baskı teknolojileri, özellikle Değişken Veri Baskısı (VDP), kişiselleştirme, hız ve düşük hacimli üretimde sunduğu esneklikle pazarın dinamiklerini değiştirmektedir.

Tüketici eğilimleri, özellikle Milenyum ve Z kuşağının bireysellik ve sürdürülebilirlik talepleri doğrultusunda, ambalajı sadece bir koruma aracı değil, bir "fikir taşıyıcısı" haline getirmiştir. Etkinlikte tanıtılan HP dijital baskı makineleri, yeni nesil dijital çözümler olarak, ofset kalitesini dijitalin çevikliğiyle birleştirerek, markaların stok maliyetlerini azaltmalarına ve pazara giriş sürelerini aylardan haftalara indirmelerine olanak tanımaktadır.

Ofset Baskı: Hacim ve Kalitenin Temeli

Ofset baskı, mürekkebin bir plakadan kâğıda/kartona veya ambalaj yüzeyine aktarıldığı dolaylı bir baskı sürecidir.

Temel Avantajları

Ölçek Ekonomisi: Baskı kalıpları oluşturulduktan sonra, üretim hacmi arttıkça birim maliyet önemli ölçüde düşer. Genellikle 5.000 adet üzerindeki siparişlerde en ekonomik çözümdür.

Üstün renk avantajı: Kurumsal kimlikler için kritik olan Pantone/spot renk eşleşmesinde en yüksek tutarlılığı sağlar.

Malzeme esnekliği: Çok çeşitli kâğıt cinsleri ile gramajları ve özel yüzeyler (E-flute, B-flute oluklu mukavva dahil) üzerinde yüksek performans gösterir.

Özel kaplamalar/laklar: Spot UV, varak yaldız, kabartma ve su bazlı (aqueous) kaplamalar gibi lüks tamamlama işlemlerine son derece uygundur.

Dezavantajlar ve Kısıtlamalar

Yüksek başlangıç maliyeti: Her renk için ayrı bir baskı kalıbı gerektirir; bu da başlangıç maliyetlerini artırır.

Uzun teslim süreleri: Kalıp yapımı ve makine ayarları nedeniyle hazırlık süreci uzundur.

Esneklik eksikliği: Tasarımda yapılacak en küçük değişiklik bile yeni baskı kalıbının üretilmesini gerektirir; değişken veri baskısına izin vermez.

Dijital Baskı: Kişiselleştirme ve Çeviklik

Dijital baskı, baskı kalıplarını ortadan kaldırarak elektronik dosyaları doğrudan baskı yüzeyine (mürekkep püskürtmeli teknoloji ile) aktarır.

Temel Avantajları

Hız ve Esneklik: Kurulum süresi neredeyse anlıktır. Prototipler, acil siparişler ve pazar testleri için idealdir.

Değişken Veri Baskısı (VDP): Her bir ambalaj üzerine farklı isimler, seri numaraları veya kişiselleştirilmiş mesajlar basılabilir.

Stok Yönetimi (Tam Zamanında Üretim): İşletmeler büyük ambar alanlarına ihtiyaç duymadan, talep üzerine küçük partiler halinde sipariş verebilir. Bu, stokun eskimesi riskini minimize eder.

Sürdürülebilirlik: Daha az atık üretir ve temizlik için su gerektirmez. HP gibi üreticilerin su bazlı mürekkepleri çevre dostu ve gıda güvenliğine uygundur.

Dezavantajlar ve Kısıtlamalar

Yüksek hacimde yüksek maliyet: Çok yüksek adetli üretimlerde (on binlerce adet) birim maliyet Litho kadar hızla düşmez yani pahalı kalmaya devam eder.

Yüzey Kötüyse: Oluklu mukavvaya doğrudan baskıda, mürekkep bazen malzemenin dokusunu (flute) takip edebilir, bu da laminasyonlu ofset kadar pürüzsüz görünmeyebilir.

Sektörel Trendler ve Dönüştürücü Güçler

Ambalaj sektörü, tüketici davranışlarındaki dramatik değişimlerin etkisiyle bir devrim yaşamaktadır.

Ambalaj Bir İletişim Aracıdır: Geleneksel reklamların etkisi azalırken, ürün ambalajı markaların tüketiciyle doğrudan etkileşim kurduğu en güçlü mecra haline gelmiştir.

Milenyum ve Z Kuşağı Etkisi: Bu gruplar sürdürülebilirliğe önem verir, çevre dostu ambalajlar için daha fazla ödemeye razıdır ve kendilerine özel davranılmasını bekler.

"Unboxing" (Kutuyu Açma) Deneyimi: Ambalajın sosyal medyada paylaşılması, markalar için organik bir büyüme ve etkileşim kaynağıdır. Dijital baskı, bu deneyimi özelleştirmek için gerekli araçları sağlar.

Çevresel Standartlar: Sektör genelinde FSC sertifikalı kâğıt kullanımı, geri dönüştürülebilir mürekkepler ve karbon ayak izini azaltan iş akışları standart hale gelmektedir.

Endüstriyel Çözüm Örneği: HP T700i Press

Yeni nesil dijital baskı makineleri, ofset kalitesini endüstriyel hızlarda sunarak aradaki farkı kapatmaktadır.

Teknik Özellikler ve Avantajlar

Baskı Hızı: 305 m/dk ile yüksek hacimli dijital post-print üretimi sağlar.

Baskı Teknolojisi: 1200 dpi çözünürlük sunan HP Termal Inkjet Teknolojisi.

Sürdürülebilirlik: HP CV150 su bazlı pigment mürekkepler HAP (Zararlı Hava Kirleticileri) içermez, PTS standartlarına göre geri dönüştürülebilir ve DIN EN 13432 uyarınca kompostlanabilir.

Maliyet Tasarrufu: Klişe/kalıp maliyetlerini, depolama giderlerini ve hazırlık aşamasındaki fireyi ortadan kaldırır.

Çok Yönlülük: 80-250 gr/m2 arasındaki kaplanmış veya kaplanmamış esmer/beyaz veya Virjin/geri kazanılmış kağıtlara baskı yapabilir.

Sonuç

Doğru baskı yöntemini seçmek; hacim öngörüleri, tasarım gereksinimleri ve bütçe kısıtlamalarının analiz edilmesini gerektiren finansal bir karardır. Ofset baskı, büyük ölçekli ve standart tasarımlar için hala en verimli yöntemdir. Ancak pazarda rekabet avantajı elde etmek, kişiselleştirilmiş deneyimler sunmak ve envanter riskini azaltmak isteyen markalar için dijital baskı kaçınılmaz bir stratejik araçtır.

Mc Kinsey: artık talebe güvenmeyin

 Mc Kinsey’in aşağıda linkini verdiğim raporunu okudum ve özetledim:

Raporun ana mesajı
Ambalaj ve kâğıt sektörü artık “talep büyümesiyle taşınan” bir sektör değil. “Yeni dönemde başarı; operasyonel disiplin, maliyet yönetimi ve stratejik odak ile belirlenecek” derken şu gerekçeleri öne sürüyor:

• Pandemiden sonra sektör yeniden dengelenme sürecine girdi
• Talep artışı yavaş veya düşüş eğiliminde
• Maliyetler ise yüksek ve yukarı doğru oynak
• Kâr marjı baskı altında
• Sektörün büyümesi nümüzdeki 1–2 yıl zayıf

Genel resim böyleyken, ambalaj sektörü aynı anda birçok baskıya maruz:

• Enflasyon ve maliyet artışı
• Tedarik zinciri dalgalanması
• Regülasyon artışı (özellikle AB)
• Tüketicinin fiyat odaklı davranışı
• Tüketim ürünü üreten/satan şirketlerin baskıyı tedarikçilere yansıtması

Bütün bunların sonucunda talep artık ambalaj şirketlerinin zayıf performansı telafi etmiyor.

Rapora göre tüketiciler

·    Sürdürülebilirlikten ziyade fiyat ve ürün kalitesine odaklanmıştır. Sürdürülebilirlik konusunda eskiden tüketiciler daha etkin iken şimdilerde regülasyonların zorlamasıyla sürdürülebilirlik gündemde duruyor.

·    Market markalı ürünler hızla artıyor. Marketler üreticiyi stok taşımaya ve talepteki oynaklığı karşılamaya zorluyor.

Bu durumda iki temel çıkarım söz konusu oluyor

• Büyük markalar hacim değil fiyat artışı ile büyüyor

• Daha düşük fiyatlı ürünlerin olduğu daha büyük paketler ortaya çıkıyor yani ambalaj tüketimi azalıyor

Finansal sonuçlar

• Yavaş büyüme, düşen ebitda marjı, nakit akışı problemleri şeklinde görülüyor.
• E-ticaret yardım etse de kâğıt esaslı ambalaj tüketimi daha düşük gramaj nedeniyle azalma gösteriyor
• Şirket sonuçları iyi olmayınca yönetici değişimi, satma/birleştirme/kapatma senaryoları gündeme geliyor.

Mc Kinsey’in tavsiyeleri

“Demand will no longer bail out underperformance” tespitinde bulunan kurum;

Maliyet disiplini, doğru ürünlere odaklanma ve fiyatlama, satın alırken kazanma ile üretim verimliliği konularına odaklanılması gerektiğini tavsiye ediyor. 

https://www.mckinsey.com/industries/packaging-and-paper/our-insights/no-ordinary-disruption-state-of-the-packaging-and-paper-industry#/

Bain & Company 2026 Raporuna Göre Kâğıt ve Ambalaj Şirketlerinin İzlemesi Gereken Stratejiler

Aşağıda linkini verdiğim “Paper & Packaging Report 2026” başlıklı raporu okudum. Hazırlanırken her ne kadar büyük çaplı kâğıt ve ambalaj şirketlerine yapılan anketleri esas alsa da ülkemizdeki kâğıt ve ambalaj şirketleri faydalı olabilir diye düşünerek bu yazıyı hazırlıyorum. Yatık yazılar benim görüşlerimken, dik yazılar büyük ölçüde rapordan özetlenmiştir.

Raporun bölümleri

Rapor, “düşük kârlılık, kronik kapasite fazlası, dalgalı talep, artan regülasyon baskısı ve jeopolitik belirsizlikler kâğıt ve ambalaj sektörünün temel karakteristikleri hâline geldi” diyor. Özellikle Avrupa pazarı, Kuzey Amerika’ya kıyasla daha düşük kapasite kullanım oranları ve daha sert fiyat rekabetiyle karşı karşıya tespitinde bulunuyor. Türkiye’deki kapasite kullanımı daha da düşük maalesef.

Buna karşın, raporun ana mesajı: Başarılı şirketler savunmada kalmak yerine dayanıklılık (resilience) ve verimliliği (efficiency) stratejik bir avantaja dönüştürmektedir.

Kapasite Fazlası
Kapasite fazlası, kâğıt ve ambalaj sektöründe geçici değil, yapısal bir sorundur. Bain’in yıllarca süren araştırmaları, şirketlerin stratejik planlama süreçlerinde aşırı iyimser varsayımlar kullandığını göstermektedir. Şirketlerin büyük çoğunluğu pazarın iki katı hızla büyümeyi, kârlarının ise pazarın dört katı hızla artmasını hedeflemekte; ancak sanayi şirketlerinin yalnızca %7’si bu hedeflere ulaşabilmektedir.

Sermaye yoğun bu sektörde, aşırı iyimser büyüme beklentileri yüksek yatırım harcamalarına ve kalıcı kapasite fazlasına yol açmaktadır. Başarılı şirketler, rakiplerin kapasite kapatmasını beklemek yerine kendi maliyet avantajlarını güçlendirmeye odaklanmaktadır. (Ülkemize hiç uymayan tarz. Bizde rakibin altına girmek veya rakibi kötülemek daha moda.) UPM, Stora Enso, Domtar ve Nippon Paper gibi lider oyuncuların talebin daraldığı segmentlerde anlamlı kapasite kapatma kararları alması bu yaklaşımın örnekleridir.

Bakım-Onarımda Yapay Zekâ
Bakım yönetimi, sektörde genellikle geri planda kalan ancak yüksek değer potansiyeli barındıran bir alandır. Rapora göre bakım süreçlerine odaklanan şirketler:

• Bakım maliyetlerini ton başına %17–23 azaltabilmekte
• Tool-in-hand (fiilî bakım süresi) oranını 15 puan artırabilmekte
• Yedek parça stoklarını %20–40 azaltabilmektedir

Raporun verdiği iyileşme oranları gerçekten müthiş. Genel olarak bakım-onarımda alınacak çok yolumuz var.

Tedarik Zinciri
Küreselleşme sonrası dönemde tedarik zincirleri daha kısa, daha bölgesel ve daha esnek olmak zorundadır. Grevler, ticaret kısıtları, tarifeler ve regülasyonlar, tedarik zincirini stratejik bir rekabet alanına dönüştürmüştür.

Başarılı şirketler:

• Tedarik zinciri görünürlüğünü uçtan uca sağlamaktadır
• Bölgesel ölçeği önceliklendirmektedir
• Tedarikçi tabanını çeşitlendirmekte ve yakınlaştırmaktadır (nearshoring)
• Yapay zekâ ve otomasyonu karar alma süreçlerine entegre etmektedir

Tedarik zinciri yönetimi artık yalnızca operasyonel bir fonksiyon değil, yönetim kurulu seviyesinde ele alınan stratejik bir yetkinliktir.

Müşterinin Beklentisi
Ambalajda sürdürülebilirlik artık bir maliyet unsuru değil, marka değerini artıran bir araçtır. Raporda sonuçları verilen anketlerden birine göre sürdürülebilir ambalajın önümüzdeki üç yıl içinde lüks ambalaj gelirlerinin %30’undan fazlasını oluşturması beklenmektedir. Lüks ambalaj derken, çikolata, parfüm gibi nispeten pahalı ürünlerin ambalajından bahsediyor. Yani lüks ambalaj alıcıları/kullanıcıları da (geçen yılki ankete kıyasla) sürdürebilirliği daha çok önemsemeye başlamışlar.

Ankete katılan ambalaj sektörü temsilcileri, tüketici tercihleri ve yeni kurallara (PPWR, EUDR vb) yanıt olarak sürdürülebilirlik hususlarını ön plana çıkarmayı ve ambalajı, karbon azaltımından biyolojik çeşitlilik ve biyobozunabilirliğe kadar çeşitli hedefleri gerçekleştirmek için kolay bir araç olarak görüyorlar.  Bu amaçla “4R, reduce, reuse, recycle, recover” şeklinde özetlenen ve ambalajın çevreye etkisini azaltmayı hedefleyen adımları kullanıyorlar:

1.Azaltın (Reduce): Ambalajda kullanılan malzeme miktarını en aza indirin.
2. Yeniden Kullanın (Reuse): Ambalajı birden çok kez kullanılacak şekilde tasarlayın.
3. Geri Dönüştürün (Recycle): Geri dönüştürülebilir malzemeler kullanın (örneğin, plastik yerine kâğıt) ve doğru geri dönüşümü teşvik edin.
4. Geri Kazanın (Recover): Yeniden kullanılamayan veya geri dönüştürülemeyen ambalaj atıklarından enerji veya malzeme elde edin.

Yine ambalaj sektörü temsilcilerine sorulan “estetik, sürdürülebilirlik ve performans göz önüne alındığında, ambalaj malzemelerini yenilemek için en umut verici çözüm ne olabilir” sorusuna katılımcıların %49’u rutubete karşı dayanımı arttırılmış kâğıt cevabını vermiş. Oluklu mukavva kağıtları için düşük gramaj yetmiyor, aynı zamanda rutubete karşı dayanımı da artmış olmalı diye anlıyorum.

Satış Yönetimi
Miktar artışının EBITDA büyümesine yol açması, kâğıt ve ambalaj sektöründe hiç kolay olmamıştır; daha hızlı büyüyen sektörlerden alınabilecek ticari mükemmellik taktiklerine odaklanmak, kâğıt ve ambalaj şirketlerinin kâr ve gelirlerini artırmasına yardımcı olabilir. Son yıllar, maliyet dalgalanmaları, enflasyon, faiz oranları ve son dönemde tarifeler nedeniyle kâğıt ve ambalaj sektöründe özellikle çalkantılı geçmiştir; tüm bunlar, marjlara sürekli baskı uygulamaktadır.

Ülkemizdeki yüksek enflasyon, enerji maliyeti, baskı altındaki kurların ithalatı teşvik etmesi, yurt dışına kıyasla anormal kapasite fazlası ve kayıt dışılık yukarıda tespit edilen maliyet dalgalanmasını katlamaktadır.

Bütün bu olumsuzluklara karşın rapor satışı iyi yönetenler, rakiplerinden 2–3 kat daha hızlı büyüyebilecektir diyor. Bunu sağlamak için:

• Müşteri, ürün ve segment bazında gerçek kârlılığın hesaplanması

• Satış kaynaklarının (ekip, stok tutma ve kredili satış gibi) doğru müşteri ve segmentlere yönlendirilmesi

• Yapay zekâ destekli pazar ve müşteri analizi

Yapılmalıdır.

Diğer Hususlar
Birleşme ve satın almalar ile sürdürebilirlik gayretleri konularında faydalı değerlendirmeler yapan raporda küresel ambalaj pazarıyla ilgili şöyle bir değerlendirme var:

“Küresel tüketici ambalaj pazarı yaklaşık 8 trilyon birim büyüklüğünde olup, bunun yaklaşık %60'ı plastik ve %20'si elyaf bazlı çözümlerden oluşmakta, geri kalan ise cam ve metal gibi diğer materyaller arasında paylaştırılmaktadır. Bunların neredeyse %65'i gıda ve içecek ile ilgili uygulamalardır.
Plastik, hafifliği, mekanik dayanıklılığı, kimyasal direnci ve çok yönlülüğü nedeniyle on yıllardır tercih edilen baskın malzeme olmuştur. Bu özellikler, diğer alternatiflere kıyasla düşük maliyeti ve sağladığı kolaylıkla birleştiğinde, plastik ambalajlar; markalar, perakendeciler ve tüketiciler için çok cazip bir seçim haline gelmiştir. Plastik son derece dayanıklı olsa da başlangıçta kullanım ömrü veya imhası düşünülerek tasarlanmamıştır. Son yıllarda, düzenleyici kurumlar, tedarikçiler, markalar, perakendeciler ve tüketiciler kullanılmış ambalajların çevresel etkilerini—özellikle deniz kirliliği ve mikro plastik sorunlarını—daha yakından incelemeye başlamıştır. “

Benim Anladığım

• Kapasite fazlası bir gerçeklik olduğuna göre kapasite fazlası iyi yönetilmeli: Rakibin havlu atmasını beklemek yerine, kendi imkanların doğrultusunda çözüm bulmalı. Kapasite kapatma, kısma veya başka ürün grubuna geçme kararının arkasında mantık/hesap olmalı.
• Özellikle bakım-onarımda ve tedarik zincirinde yapay zekâ uygulamalarından istifade edilmeli. Fazlalık stoklar, pahalı yedek parça stokları, bakım ekibinin zaman planlaması, faydasız işlerin ayıklanması, gibi çok sayıda konuda ciddi kazançlar sağlayabilir.
• Müşteri beklentilerinde sürdürebilirlik giderek önem kazanıyor. Daha hafif, tekrar kullanılabilen, geri dönüşümden elde edilmiş ambalaj malzemesi olarak kâğıdın rutubete karşı daha dayanıklı olması bekleniyor. Yukarıdaki ankete göre ambalaj sektörü temsilcilerinin yarısı, rutubete karşı mukavemeti arttırılmış kâğıdın inovasyon için gerekli olduğunu düşünüyor.
• Miktar artışı, kâr artışını garanti etmiyor. Müşteri, ürün, segment bazında nereden para kazanıldığının (veya kaybedildiğinin) analiz edilmesi şart görünüyor.

Bain & Co’nun Paper & Packaging Report 2026 raporunun indirme bağlantısı:
https://www.bain.com/insights/topics/paper-and-packaging-report/

Nasıl Yapmalı?

Kağıttaki kapasite fazlası hem kâğıt hem de bu kâğıt cinsinin kullanıldığı (başta oluklu mukavva olmak üzere) ambalaj cinslerinin fiyatlarını baskı altında tutuyor. Kapasite dengesi kurulana kadar, fiyatlar üzerindeki baskı devam edecek.

Çeşitli ortamlarda ifade ettiğim üzere 2026 yılı öncekine göre biraz daha zor olacak. Yılın sonuna ulaşan kurumlar, önümüzdeki yıllarda daha rahat edecek şeklinde düşünüyorum. Yıl içinde borcunu çeviremeyenler, ilave kaynak bulamayanlar veya kötü yönetenler maalesef oyun dışı kalacaklar.

Ayakta kalmak için

Rekabete dayanabilmek, oyunda kalabilmek için bir belki iki yıllık oyun planı şöyle olabilir:

• Amaç/hedef vizyon koyma

Bu madde biraz patron ve üst yönetimle ilgilidir. Tepede fikir birliği olmalıdır. Tepede fikir birliği yoksa maçı kazanmak neredeyse imkansızdır.

Vizyon biraz daha uzun vadelidir. Amaç ayakta kalmak, yılı kârlı kapatmak, İso 500’e girmek gibi düşünülebilir.

Yıllık satış miktarı ve cirosu ilk akla gelen hedefler gibi görünüyor. Yeni ürün, makine veya fabrikayı çalışır hale getirme, nakit akışını sürdürme gibi hedefler de olabilir.

• Strateji

Amacı gerçekleştirmek için nasıl bir yol izlenecektir? Maliyet düşürme, yeni müşteriler/pazarlar/segmentler kazanma, verimlilik arttırma, dijital dönüşüm, hız, yeşil dönüşüm…

Strateji amaca ulaşmamıza yardım etmelidir. Her kurumun yetkinliği, kapasitesi, imkanları diğerlerinden farklıdır. Biri için doğru olan strateji herkes için doğru değildir.

Öte yandan stratejinin yan etkileri de olabilir. Strateji maliyet düşürme ise nasıl yapılacağı çalışanları endişelendirmeden açıklanmalıdır.

• Bütçe

Bütçe amaca uygun, hedeflerin zamanlamasına göre yapılmalı ve stratejiden izler taşımalıdır. Bütçe belli bölüm ve kişilerin talebine göre hazırlansa da kurumun bütününü kapsamalıdır. Dönem içinde yapılacak bütün işler, alınacak aksiyonlar bütçeye uygun olmalıdır.

• Raporlama ve kontrol

Daha kolay izlenebildiği için bütçenin miktar hedefleri öne çıksa da miktar yakalandığında gerçekleşen kâr/zarar, oluşan nakit akışı daha önemlidir. Muhasebe alt yapısı bu raporları dönem (ay, üç ay) sonunda hızlıca çıkarabilmelidir. İlgili dönem sonu raporlarının zamanında çıkması, geminin hedefe göre hareket edip-etmediğini göstermesi bakımından elzemdir.

• Düzeltme

Yıl içinde mutlaka düzeltme ihtiyacı hasıl olur. Düzeltmenin bütçeye etkisi incelenerek karar verilmelidir. Düzeltme ilave yatırım, satış fiyatlarının planlanandan daha iyi veya kötü olması, düşünülmeyen bir masraf vb şekillerde olabilir. Muhasebe, düzeltmenin bütçeye nasıl yansıyacağını hesap etmelidir.

• Geri bildirim

Bazı kurumlarda finansal tabloları çok az sayıda kişi görür. Alınan sonucun amaçla kıyaslama bilgisinin paylaşılması, yıllık hedefin neresinde olduğunun (hiç değilse) takım üyeleriyle paylaşılması gerekir. Takım hedef kilitlenmişse, sonucu bilmek hakkıdır.

Zayıf Liderlik

Nedir?
Yöneticinin karar verememesi, yetkiyi kullanmaması durumudur. Çalışanlar, zayıf liderin etliye-sütlüye karışmaması- görüş beyan etmemesi olarak görürler. Etraftaki başka bir yönetici, üstünün vermesi gereken kararları da alıyordur. Her düzeyde çalışanlar daha üstün karar vermesi gereken konuları da inisiyatif kullanana götürmeye başlar.

Durumun yansımaları
Zayıf lider, tepe yönetici ise yönetim kurulu onu değiştirmeyi düşünebilir. Şahit olduğum bazı örneklerde yönetim kurulu zayıf lideri değiştirmek yerine; işi yapıyor görünenin (inisiyatif kullananın) daha çok önünü açabilir.

Organizasyonda roller değişmeye başlar. Yetkiyi kullanmayı seven, daha yoğun çalışmaya başlarken bir süre sonra asıl yapması gereken görevleri aksatır-yapamaz.

Kontrol fonksiyonu aksar, zayıf lider diğerinin etkisinde daha çok kalmaya ve onsuz hiçbir şey yapmamaya başlar. Dışarıdan bakınca iki yönetici birlikte çalışır gibi görünür ama pratikte (eğer yapılmayan görevleri saymazsak) ikisinden biri fazladır.

İş sonuçları iyiyse-kötüye, kötüyse-daha kötüye gitmeye başlamıştır. Şirket sahibi/yönetim kurulu kendince kıstaslar koyarak hatalı da olsa önlem almaya çalışır ama çeşitli nedenlerle çalışanlarda memnuniyetsizlik artar. Zira yukarıdan gelen talepler (çalışan sayısı sınırlaması, ücret seviyesi vb konular) esas probleme neşter atmadığından çalışanların daha da olumsuz düşünmesine/hissetmesine yol açar. Doğal olarak çalışan sirkülasyonu vardır.

Nasıl düzeltilir?

• Zayıf liderin veya üstünün durumu fark etmesi ve adım atması gerekir. Duruma göre kişinin kendini geliştirmesine imkan verilebilir veya yönetim şeklinde düzeltmeler (tek kişi yerine komite görevlendirme gibi) yapılabilir.
• Organizasyonda rolleri tekrar dağıtmak gerekir. Yetkiyi kullanan açısından bu durumu kabul etmek zordur.
• Şirket sahibi/yönetim kurulunun da işe/iş sonuçlarına bakış kriterlerini değiştirmesi şarttır. İşin nasıl yapıldığından ziyade sonuçlarına odaklanılmalıdır.

Örnek olay
Çok yıllar önce çalıştığım şirkette benzeri bir durum vardı. Genel müdür ayrılmış, yönetim kurulundan iki üye bu görevi yapmaya çalışıyordu. Hissedarların çoğunluğu bir şeylerin yanlış olduğunu görmüş, sermaye koyamadıklarından şirketi veya hisselerini satmaya çalışıyordu. 

Yapıyı biraz toparlamak ve şirketi satmak amacıyla yönetim kurulu bir danışmanla anlaşmıştı. Danışman kurumsal bir şirkette olması gereken uygulamaları/alt yapıları (yazılımdan kalite yönetim sistemine kadar) kurdurmaya, bütçeyle çalışma, maliyet düşürme ve verimlilik arttırma gayretleri gibi pek çok konuyu gündeme getirdi. Yönetim kurulu şirketin satılması hedefiyle bütün çalışmaları destekledi. 

Yaklaşık üç yıllık dönemde şirketin başlangıca göre açık ara daha iyi hale geldiği görüldü ve satışı gerçekleşti. Aynı dönemde ücretlerin reel olarak arttığı, çalışanların daha verimli hale geldiği ve sirkülasyonun azaldığı görüldü. (Yazıyı uzatmamak adına daha detay vermiyorum.)

Kıssadan hisse
Bazen görevlendirme sırasında hata yapılabilir veya o anki şartlar hatalı atama yapılmasına vesile olmuştur. Önemli olan hatayı fark edip-önlem almaktır. Zararın neresinden dönülse kârdır. Örnekteki gibi dışarıdan destek almak düzeltmenin hızlanmasına vesile olabilir.

Türkiye Oluklu Mukavva Kağıdı ve Oluklu Mukavva Ambalaj Pazar Bilgisi

11 Aralık 2025 günü İstanbul’da ASPPI (Rusya Kağıt Endüstrisi Derneği, www.asppi.ru) hazırladığı “IX International Conference "Russian Pulp and Paper Industry - NEW REALITIES, NEW OPPORTUNITIES" başlıklı konferansta yaptığım sunumu (orijinal slaytlarla) biraz daha açarak yazıyorum.

Sunumu hazırlarken OMÜD (www.omud.org.tr) ve SKSV’nin (www.sksv.org) 2024 yılı raporlarından istifade ettim. 2025’e ilişkin rakamlar benim tahminlerimdir.

İki sektörün yoğunlaştığı bölgeler

Sol üst köşedeki dairenin içinde kabaca kahverengi kâğıt kapasitesinin %30’u ile 50 kadar oluklu fabrikası bulunuyor. Konya ve Kahramanmaraş illerini de içine alan aşağıdaki elipsin içinde kâğıt kapasitesi benzer iken daha az sayıda oluklu fabrikası bulunuyor. Diğer yerlerdeki kurulu kapasiteler daha az. Sektörün ağırlık merkezi ülkemiz kuzey batısı.

Özetle kahverengi kâğıt sektörü

2025 yılı sonu itibarıyla 7 milyon ton kurulu kâğıt kapasitesi var ve kâğıt fabrikalarının çalışma oranı düşük. SKSV’nin yayınlarından bu sene ülkemizde 3.475 bin ton kadar kahverengi kâğıt kullanılacağını hesaplıyorum. Slayttaki tablonun sağ altında SKSV’nin verdiği ilk 9 aydaki oluklu mukavva kâğıdı ithalatını görmek mümkündür.

Oluklu fabrikaları

Bu sene oluklu sektöründe çok fazla değişiklik oldu. Oyundan çıkanlar, kapatanlar ve açılanlar oldu ve hareket devam edecekmiş gibi görünüyor. Olukluda kapasite kullanımı biraz daha iyi.

Oluklu satışları ve büyüme

Soldaki tabloda genel olarak satışların dağılımını segment bazında tahmin ediyorum. Yanında + işareti olan segmentlerde önceki yıla göre büyüme olduğunu, diğerlerinde ise azalma olduğunu düşünüyorum. Sağda ise son 3 senedir küçülme yaşayan oluklu sektörünün 2025’ten itibaren yine büyüme moduna geçeceğini öngörüyorum.

Oluklunun hammadde tüketimi

Sektörel fire oranını %11 kabul ederek, toplam 2.775 bin ton hammadde tüketileceğini hesaplıyorum. İthal kağıt cinslerinin giderek az kullanıldığını yerli kahverengi kağıt kalite ve çeşitliliğinin arttığını görüyorum.

Dalga cinsleri

CB, hemen ardından C hakimiyetlerini koruyor. İlk icat edilen A neredeyse silindi. ABC yeterince artamıyor. CB çalışan bir oluklu piyasadaki siparişlerin %83’ünü üretebilir.

Kısa dönem beklentilerim

• Kâğıt üreticilerinin kendi kağıtlarını tüketmek amacıyla yeni oluklu hatları kuracaklarını ve oluklu fabrikalarının levha satışına ağırlık vereceğini ve böylece kutu işletme sayısının artacağını,
• Küçük kapasiteli kâğıt fabrikalarını kapanacağını, daha az sayıda kağıt şirketi kalacağını,
• Şirketlerin iş modellerini tekrar kurgulayacağını, entegre olan yapılarda kağıt üretmeme, oluklu fabrikalarında ise olukluyu kapatıp-levha satın almayı değerlendirmelerinin zorunlu olduğunu,
• Çıkmakta olan her türlü düzenlemenin (EUDR, PPWR, depozito sistemi, vb) iş yapmayı zorlaştıracağını ve uyum sağlarken maliyetlerin artacağını,
• Artan maliyetler ve yeni düzenlemelerin oluklu mukavvaya yeni alternatifler yaratacağını tahmin ediyorum.

En Zor Yeni Yıl

2026 yılının başı gerçekten zor ve ikilemlerle dolu olacak. Asgari ücret artışı ve diğer fiyat güncellemeleri (nerji, akaryakıt, vergiler vs) doğal olarak yeni yılda devreye girecek. Bu doğrultuda hem oluklu mukavva kağıdı hem de ambalaj fiyatları da artacak. Ancak bu seneyi diğerlerinden daha farklı kılan iki unsur; kağıttaki kapasite fazlalığı ile Türkiye sanayisinin küçülme eğilimi olarak görülecek. 

Kapasite fazlası

Oluklu mukavva kağıdındaki kapasite fazlalığı hakkında yazacak bir şey yok. Yıllarca fazlalık devam edecek. Yakın zamanda oluklu talebinin artacağına ilişkin emare yok maalesef. Entegre olanların kağıt fabrikasını kapatıp-kağıdı piyasadan tedarik etmeye başlaması kısa vadede doğru karar gibi olsa da bir yıllık dönemde doğru olmadığı belli olacak. Yeni teknolojisi olan rakip, kağıdı daha ucuza üretebiliyorsa; ya kağıt fabrikasına maliyet düşürücü yatırımlar yapmak ya da yapılan işi (yalnız kağıt veya hurda+kağıt veya kağıt+oluklu+kutu veya levhayı alıp kutu) tekrar tanımlama ve planlama  gerekecektir. İki karar da kendi başına zorlu ve maliyetlidir. Bu aşamada işin tanımını tekrar yapmak çok önem arz etmektedir.

Sanayide küçülme

Sanayi üretiminin azalmasını gösteren en önemli delil İstanbul Sanayi Odası’nın kasım ayı başında yayınladığı PMI raporudur. Raporun duyurulduğu basın bültenin ilk iki paragrafı aşağıdadır:

Rapor ekimde toplanan verilerden oluşturulduğuna göre önümüzdeki aralık ayının daha da zor olacağını tahmin etmek gerekir. Yeni yıla girerken stoklar azaltılacağından işler yani talep daha az olacaktır. Öte yandan dönem sonu faiz ödemeleri nedeniyle şirketler elindeki malı/toku paraya döndürmeye çalışacağından yıl sonu indirimleri görülecektir.

Karar vermek zor

41yıllık çalışma hayatımda bu kadar zorlu bir ortam görmedim. Yöneticilerin, şirket sahiplerinin, karar vericilerin; 

 Nakit akışı, ciro hedefi ve varsa dönem sonu faizleri

 Fiyat belirleme, kapasite kullanımı/doldurma

 Bütçe hedefi, karlılık/miktar

 Asgari ücret artış oranı, çalışanlara verilecek zam oranı, çalışan sayısı

..gibi ikilemlerde doğru karar vermesini diliyorum. Ayrıca “tek" doğru kararın olmadığını her kurumun içinde bulunduğu koşullara bağlı kendi doğrusunun olduğunu da eklemek isterim. Kolay gelsin!