Esnek İşletme Nasıl Olur?

Literatüre göre, esnek üretim (flexible manufacturing) makinelerin bir üründen diğerine çok kolay ve hızlı geçebilmesi anlamına geliyor. Yani oluklu mukavva kutu makineleri gibi. Ancak özellikle müşterilerimizin ve satıcılarımızın anladığı esnek işletme ise bambaşka anlamı ifade eder. Benim, bu kesimlerin söylemlerinden anladığım ise şöyle:

·         Acil siparişlere her zaman cevap verelim

·         Her türlü kağıt stoku bulunsun

·         Müşterinin hayal ettiği rengi tarif üzerine basalım

Gibi tanımlar yapılabilir. Ancak, maalesef pratikte bu tanım biraz ütopik kalmaktadır. 30 yıllık deneyimden sonra, işletmeyi (fabrikayı) manevra yapması zor transatlantiklere benzetiyorum. Satış bölümü ne derece esnek ise, üretim bölümü (fabrika) o kadar rijittir. Peki, bir oluklu fabrikası hiç mi esnemez? Hangi şartlarda, esnemek mümkündür?

Esneklikten ne anlamak gerekir?

Esneklik, yalnızca fabrika ile alakalı değildir. Kurumun bütünü esnektir veya değildir. Esneklik, şu üretimden buna hızla geçebilmenin yanında; müşterinin her hangi bir sorusuna hızla cevap verebilme, içeride acil/önemli işlerin birikmemesi (çalışanların yarına iş devretmemesi), gereksiz evrak/iletişim olmaması, çalışanların/bölümlerin aynı dili konuşması ve birbirini anlaması ile ilgilidir.

Esnek olmak için ilk kural, bütün okların aynı yönde olmasıdır. Büyük ok, şirketi temsil ediyorsa, içindekiler bölümleri ve bölümlerin içindeki oklar ise kişileri ve alt bölümleri (mesela satışta bölgeleri) sembolize etmektedir. Her bölüm şirketin yönünde olmalıdır. Bölüm içindeki çalışanların, farklı yönde hareket ettiği çok sık görülen durumlardandır.

İkinci kural ise okun yönü ile ilgilidir. Bazen, bütün oklar aynı yönde olur ama yön bütünüyle yanlıştır. Müşteriye fazladan kredi kartı satmak isteyen, zorla kredi vermeye çalışan veya internet sitesine her girdiğinizde ısrarla ana sayfam olmayı teklif eden bankalar bu duruma örnektir. Ok müşteriyi soymayı amaçlamakta ama içindeki bütün hepsi buna uygundur.

Üçüncü kural ise şirketin kültürüdür. Bana göre kültür, hangi durumda nasıl davranılacağını herkesin aynı şekilde tahmin etmesidir. Bir gelenek silsilesidir. İş yapma, müşteriye yaklaşım, bölümler arası ilişkiler bu bütünün parçalarıdır. Bölümler ve kişiler, hangi durumlarda karşısındakine danışacağını hangi durumda ne kadar kendi başına hareket edeceğini bilir. Kültürü, sık değişen üst veya orta düzey yöneticilerle iyileştirmek mümkün değildir. Bazı durumlarda, üst yönetimin hep aynı kalması da kültürü iyileştirmeyen bir faktör olabilir.

İletişim dördüncü kuraldır. Çalışanlar,

·         şirketin müşteriye yönelik görüş ve politikalarını

·         şirketin imkanlarını, kapasitesini

yeterince bilecek ki, buna uygun davranabilsin. Yönetim (yalnızca üst yönetimi kast etmiyorum) bu konularda şeffaf olmalıdır. Herkese her şeyi anlatmak yerine, herkese işini yapabilmesi için ihtiyaç duyabileceği bilgi/belge beslemesi yapmalıdır.

İletişimin bir diğer ayağı ise tercih sıralamasıdır. Önce yüz yüze konuşarak, olmuyorsa telefonla/videoyla, o da olmuyorsa yazılı/email ile iletişim tercih edilmelidir. Maili atmak, işin yapılmasını sağlamaz. Arkasından, telefon edip-şöyle bir mail attım gibi konunun önemi vurgulanmalıdır.

Toplantı da bir iletişim aracıdır. Ancak, toplantı yalnızca unvanlıların yapacağı bir iletişim olmamalıdır. İşin yapılması için iş ile doğrudan ilgililer katılmalı ve toplantı sonrasında, gerekiyorsa üstlerine bu kişiler bilgi aktarmalıdır. Bu durum, şirket kültürünün önemini bir kez daha vurgulamaktadır. Kararların gri bölgede kalmaması, yani kimin neyi, ne zaman yapacağı belli ise toplantı amacına ulaşmıştır.

Bürokrasiden uzak durmak ve iş takibi, üst yönetimin uygulaması gereken kurallardır. Her şeyin yazılı olduğu ve belgenin dosyalandığı çalışma sistemi, bürokrasiden öteye gitmez ve kuruma hantallık getirir. Yıllar önce, Ricardo Semler’in “Maverick” adlı kitabını okumuştum. Bir gün şirketlerinden birine klasör almak gerekir. Bütün şirketlerde benzer ihtiyaç var mı diye bakılır ve ihale açacak kadar klasör, ofis dolabı vb ihtiyacı belirlenir. Bunun üzerine Semler, şirketlerde 1 günlük tasnif/temizleme günü ilan eder. Bir yazıyı yazanı (bölüm/kişi) onu dosyalamakla yükümlü hale getirir. Bu prensip doğrultusunda, dosyalar/klasörler yeniden tasnif edilir; çok sayıda klasör ve ofis dolabı boşa çıkar. Kendisine rapor getiren bir yöneticiye gereken talimatı verir ve raporu yırtıp-çöpe atar. Zira sekreterlik işini de ortadan kaldırmıştır. En çok etkilendiğim kitaplardan biridir ve bürokrasiyi çok iyi ortaya koymuştur.

İş takibi, üst yöneticinin kendisine ulaşan bir konuyu, ertesi gün / bir hafta sonra ne oldu diye sorgulamasıdır. Buna karşılık önemli-önemsiz hemen bütün konular, üst yönetime geliyorsa; mikro yönetim anlayışı var demektir. Esnek işletmeyi filan unutun. Üçüncü kuraldan başlayıp-tekrar çalışın. Mikro yönetim uygulanmayan bir kurumda sorgulama kültürü, tepeden başlarsa tabana kadar sirayet eder.

Özetle, esnek işletme mümkündür. Üst yönetimin belli bir süre (en az 5 yıl) iş başında kalması gerekir. Organizasyon şemasını, en iyi adaylarla doldurmak; şirketin esnek olmasını (yani iyi futbol oynamasını) sağlamaz. Şemanın, yaratılmak istenen kültüre uygun insanlarla dolması şarttır. Üst yönetim, gençlerle-yaşlıları, mekteplilerle-alaylıları bir arada oynatan zamk olmalıdır.

Özetle, maalesef esnek işletmeniz olması için de atılacak ilk adımlar üst yönetimle ilgilidir.

Ricardo Semler ve Maverick hakkında,

http://en.wikipedia.org/wiki/Ricardo_Semler

http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book)

Nereye Fabrika Kurmalı?

Önceki yazımda, kobilerin yer problemi olduğundan bahsetmiş idim. Hatalı seçilen işletme yerinin maliyetleri arttırarak;  şirketi batırmasa bile büyümesine engel olduğunu açıklamış idim. Bu yazıda, fabrika yeri seçerken nasıl karar verilebileceğine ilişkin bir model kurmaya çalışacağım.

Konuya ilişkin hem Türkçe hem de yabancı dille hazırlanmış, teorik ve uygulamalı yüzlerce çalışmayı internette bulmak mümkündür. Aşağıda ise spesifik olarak, bir oluklu mukavva fabrikasının yer seçimi üzerinde durulmuştur.

Oluklu mukavva sektöründe, kontrolü en zor olan değişken maliyet kalemi, (bana göre) nakliyedir. Çok eskiden, kutular müşteriye paletli olarak gönderilmezken; nakliye bu kadar önemli değildi. Palet kullanımı, nakliye maliyetlerini arttırdı. Daha sonra, rafa uygun palet ölçüleri de işin içine girdiğinde; nakliye maliyeti bir kez daha kabardı. Bu nedenle aşağıdaki model, yalnızca nakliye maliyetlerine göre karar vermeyi esas almaktadır.

Elbette nakliye denildiğinde, hem mamulün nakliyesini hem de hammaddenin nakliyesini düşünmek gereklidir. Aşağıdaki örneğimize göre, kurulacak oluklu fabrikasının 5 ana merkezde satış yapması planlanırken (yani müşterileri 5 şehirde toplanmış); 3 ayrı lokasyon alternatifi bulunmaktadır. M2 adlı şehir en çok hedef müşteri tonajına sahip iken; ilk lokasyona (L1) 65 km, L2’ye 15 km ve L3’e 400 km uzaklıktadır.

Satış hedeflenen şehirler	Satış hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
M1	250	600	600	350
M2	1.500	65	15	400
M3	750	10	50	400
M4	1.250	300	350	200
M5	250	400	400	0
	Toplam km*ton	730.000	747.500	1.237.500

Tablonun altındaki satır, ton ile km çarpımlarının toplamından oluşmuştur. Normal olarak, km başına nakliye ücreti sabit değildir. Örneğin kolay olması açısından, sanki sabit ücret varmış ve ton başına taşıma ücreti 75 TL imiş gibi kabul ediyorum. Bu durumda, L1 en uygun yer olarak gözükmektedir.

Hammadde kaynakları ise şu şekildedir:

Hammadde alımı hedeflenen şehirler	Alım hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
T1	2.250	15	25	400
T2	750	650	700	450
T3	1.500	100	25	300
	Toplam km*ton	671.250	618.750	1.687.500

En çok hammadde tedariği 2.250 ton ile T1’den yapılacaktır. L1 lokasyonu, T1’e en yakın konumda iken; L2’ye 25 ve L3’e 400 km mesafededir. Hammaddenin taşınmasının da sabit fiyatlı ve ton başına 30 TL olduğunu kabul edelim. Hammadde açısından bakıldığında L2 avantajlı görünmektedir.

Toplam nakliye maliyetini hesapladığımızda;

	taşıma ücreti TL/ton	L1 için	L2 için	L3 için
Mamul taşıma maliyeti	75	54.750.000	56.062.500	92.812.500
Hammadde taşıma maliyeti	30	20.137.500	18.562.500	50.625.000
Toplam nakliye maliyeti		74.887.500	74.625.000	143.437.500

L2 en az nakliye maliyetini sağladığı için en doğru yerleşim yeridir.

Sonuç ve yorum:

• Yukarıdaki örnekte, km başına nakliye ücretleri sabit kabul edilmiştir. Gerçekte böyle değildir. Taşınacak tonajdan araç sayısına dönülse ve gerçek nakliye ücretleri esas alınsa daha doğru sonuçlar çıkacaktır.
• Bu düşünme şekli, personel ücretlerinden, enerji maliyetine, istenildiği kadar eklemeler yapılarak genişletilebilir. Önemli olan toplam maliyetin minimum olmasıdır. Kısıtlardan birine çok yakın olmak, minimum maliyeti garanti etmez.
• Doğru karar vermek, hesap yaparak oluyor. Maalesef bizim insanımız, hesap yapmayı sevmiyor/bilmiyor, sezgisel takılmayı tercih ediyor. Sonuçta, yaptığı yatırım büyüyemeyen kobi olarak kalıyor.