Yönetici Becerileri (Yetkinlik, Managerial Skills)

Yönetici becerileri konusu, ilkez 1955’de Harvard Business Review dergisinde, Prof. Robert L. Katz’ın yazısı ile ortaya atılmıştır. Yöneticilerin, bulundukları seviyeye göre hangi tür becerileri olması gerektiği bu yazı ile açıklanmıştır.

Makalede, yukarıdaki beceri şablonu verilmekle birlikte, daha sonra aynı konuyu işleyen yazarlar, aşağıdaki beceri dikdörtgenini geliştirmişlerdir. Katz’dan farklı olarak, insani becerileri her kademe için eşit duruma getirmişlerdir.

Prof. Robert Katz’a göre yöneticilerde başlıca üç tip beceri olması gereklidir: Yönetsel, insan ilişkileri ve mesleki.  Her kademe, bu becerilerden farklı derecelere ihtiyaç duymaktadır. Soldaki yamuk, yönetsel becerileri, ortadaki paralel kenar insanlar ile ilişkileri ve sağdaki yamuk ise mesleki becerileri temsil etmektedir.

Yönetsel beceriler (tam adı “Conceptual Skills”), analitik olma, yaratıcılık, insiyatif kullanma gibi özelliklerle öne çıkar. Yöneticiye, sonuçları değil onların kaynağına inme ve problemi çözme özelliği verir. Kurumun/departmanın bütünü için hedefler koyma, hedefleri planlama ve kontrol etme şeklinde kendini gösterir. Üst yönetim, diğer kademelere göre daha çok planlama, organize etme, kontrol etme ve problem çözme ile vakit geçirir.

İnsani beceriler (Human Relations Skills), insanlarla çalışabilmeyi gerektiren becerilerdir. İnsanlarla iletişim, onları anlama, birey/takım olarak güdüleme, gibi özelliklerdir. İnsani beceriler, bütün yönetim kademelerinde aynı seviyede olmalıdır.

Mesleki beceriler (tam adı “Technical Skills”), işi yapabilmek için gerekli mesleki ve teknik becerilerdir. Buradaki “teknik” yalnızca makinelerle/teknoloji ile ilgili olmayıp; işin gerektirdiği her türlü ekipmanı/yazılımı/ofis cihazını kullanabilme ve o iş için gerekli mesleki yöntemleri bilmek demektir. Finans müdürünün gelir tablosunu hazırlayabilmesi bu kapsamdadır. İlk kademe yöneticilerde, mesleki beceri en çok olması gerekendir.

Literatüre göre, yukarıda sayılan üç beceriden başka; iletişim, liderlik, problem çözme, karar verme, işletmecilik (administrative) becerilerden de bahsedilmektedir. Bize göre, sıralanan diğer beceriler, üç esas becerinin içinde kalmaktadır. Çok sayıda eğitim kurumu, yönetici becerilerinin sayısını ve içeriğini arttırma eğilimindedir. Bu kurumlardan derlenmiş beceri listesi şöyledir:

Anlayışlı olmak, gerçek nedenleri kolay kavramak

Toleranslı olmak

Akılcı olmak, duygusal davranmamak

Geniş açıdan bakmak

Ölçülü/ağır başlı olmak

Karşısındakinin ne düşündüğünü tahmin edebilmek

Vizyoner olmak

Alçak gönüllü olmak, tevazu

İhtiyatlı olmak, tedbirlilik

Dürüst olmak

Toplayıcı/birleştirici olmak

Güvenilir olmak

İşe erken gelip-geç ayrılmak

İnançlı olmak

Açık sözlü olmak

İşleri delege edebilmek

Sözünü tutmak

İyi işleri/sonuçları takdir etmek

Dürüstçe eleştirebilmek

Zamanını iyi yönetmek

İnsanları dinlemek

Problem çözücü olmak

Çalışanları etkileyebilmek, karizma

Hatalardan ders çıkarmak

Çatışmaları yönetebilmek

Pazarlık kabiliyeti olmak

Yaratıcı olmak, yaratıcılığı teşvik etmek

…

İnternette bu listenin benzerlerini ve hatta çok daha uzunlarını bulmak mümkündür. Dürüstlük gibi bazı özellikler, değil yönetici; insan olmak için bile şartken “işe erken gelip-geç ayrılmak” gibi bazı beceriler Anglo-Sakson kültürüyle ilgilidir. Bizim kültürümüzle çelişen konular bulunmaktadır. Mesela “inançlı olmak” gibi. Biz de inançsız insan çok çok az iken batıda inançlı olmak bir beceri olmaktadır.

Ne kadar becerili/yetkin bir yöneticisiniz?
Bu kadar beceriden kendinizde ne kadarı var diye merak ediyorsanız, yazının altındaki son linkte bir test var. Kendi kendinizi değerlendirebilirsiniz.

Becerilerin  kuruma etkisi ve yorumlarım

Yöneticiler, bulundukları göreve uygun “dengeli” beceri seviyesinde ise işler kolay yürür. Burada dengeli demek, üç yetkinlik grubundan da yeterince nasibini almış demektir.

Bizim gibi henüz sanayi toplumu olmamış bir ülkede normal olarak, pratikte en çok insan ilişkilerinde sorun çıkar. Alt düzeydeki yöneticiler ya yeni olduklarından ya da mesleki yetkinliklerini geliştirirken henüz insani yetkinliklerini yeterince geliştiremediklerinden insani sorunlar en çok bu alanda gözükür.

Doğal olarak, beceri eksiği çoğunlukla yönetici terfi ettiğinde daha belirgin hale gelir. Yapılması gereken, eksiklerin eğitimle/koçlukla giderilmesidir. Bu duruma ise “taç giyen baş akıllanır” diyen kültürümüz engel olur. Sanki terfi edilince, her şeyi biliyor/yapıyor olunurmuş gibi.

Çok becerili yöneticiler ya hızlı yükselir ya da üzerlerindeki görev/sorumluluk yığılması görülür. İki seçenekte sıkıntılıdır. Yükseldiğinde rahat etmesi için ciddi liderlik özellikleri olmalıdır. İş yığılması ise elde tutma, ücret paketinde farklılaşma gibi başka sorunları tetikleyebilir.

Üst düzey yöneticiler, ilk aşamada eksik olanları geliştirmeye çalışmak yerine işi bitirene daha çok iş yüklemeyi tercih eder. Ancak bu durum sürdürülebilir değildir. Eninde sonunda, beceri geliştirmek için üst yönetim başka bir oyun kurmak zorunda kalacaktır.

Prof. Katz’ın makalesinin özeti:

http://arulmj.tripod.com/mgrlskls.html
Test:
http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_28.htm

Müşteriler her zaman haklı mıdır?

Katıldığım çeşitli seminerlerde ve okuduğum kitaplarda, müşterinin memnun edilmesi gerektiği, eleştirilerine dikkat edilmesi gerektiği anlatılır. Yaptığımız iş her ne olursa olsun, mutlaka müşterilere ihtiyacımız vardır. Müşteri, bizi terk ederse işi yapamayız ve sürdüremeyiz. Peki, kapıdan her girene (ya da potansiyel bütün müşterilere) malımızı satmak zorunda mıyız? Bazı müşterilerimize sunduğumuz mal ve hizmete karşılık, gerçekte onlardan para kazanıyor muyuz? Yoksa zarar mı ediyoruz?

Aşağıdaki yazıda, kötü müşteri kimdir, kurumumuza hangi zararları verir, onları nasıl tanıyabiliriz, gibi hususlar üzerinde duracağım.

Kötü müşterilerin bazı özellikleri

• Mızmızlar: Her zaman yakınırlar, şikayet eder, mızmızlanır ama sizden almaya devam ederler. Müşteri hizmetleri, kalite güvence gibi bölümlerinizde çalışanlar onlarla temas etmek istemez. Psikolojik desteğe ihtiyacı olan insanlardır. Kaprislerini sizde söndürürken, sizi/şirketinizi negatif enerjiye boğarlar.
• Hayalperestler: Ürettiğiniz/sattığınız üründen, akla hayale gelmeyecek özellikler beklerler. Yalnızca kendilerinin (bazı durumlarda o şirketin değil de, yalnızca o çalışanın) ihtiyacı olan bir özelliği, sanki büyük bir müşteri grubuna gerekliymiş gibi anlatırlar.
• Teknolojiyi en iyi bilenler: Sizin işinizin, üretim tesisinizin nasıl olması gerektiğini size anlatmaya meraklıdırlar. Makinenin şurasında, şöyle bir ekipman olmalıydı gibilerden tavsiyeleri vardır. Çok eskiden Tema çalışırken, böyle biri ile tanışmış idim. Tema’daki görevi Ar-Ge iken, ambalaj kalitesinden yakınıp-kutu makinesi dizayn etmeye başlamış idi. Halbuki makine mühendisliği bile tahsil etmemiş idi.
• Narsistler: Genellikle büyük markaların alt düzeydeki çalışanları narsist eğilim gösterir. Her nedense yaptığı işi, temsil ettiği markanın merkezine yerleştirir ve beklentileri karşılanmadığında kabalaşır. Bu tipler çoğunlukla, en üst seviye ile iletişim kurmak ister ve mesajlarını ilgili-ilgisiz herkese gönderirler. Narsist müşterinin üst pozisyonlarında çalışanlar ise, sıkıntılı zamanlarında sizden daha çok alım yapmak için projeler geliştirmenizi isterler. Yutarsanız, bu büyük bir havuçtur.
• Ulaşılamazı oynayanlar: Gerçekte sizden alım yapmak istememesine rağmen, sipariş vermişse iade etmenin, sipariş verecekse numune vermemenin, deneme yapılacaksa üretim programını ötelemenin peşindedirler. Çok yakınımızdaki bir içecek üreticisinde ulaşılmazı gördüm. Patronu nedeniyle, tedarikçi listesine girmiştik. Numune temin edemeden ürettiğimiz ilk parti iade edildi. Yeni partiyi gönderdiğimizde, o ürünün tedavülden kalktığını öğrendik.

Özetlemek gerekirse, kötü müşteriler:

• Çok zamanınızı alır, çalışanlarınızı meşgul eder
• İlave evrak/rapor hazırlamanıza neden olur
• Kimi zaman satın alma miktarı azdır, buna karşılık fiyatı düşük veya ödemesi kötüdür. Bu gruptakiler, genellikle çalışanlarınızla ahbap/çavuş ilişkisi içindedir ve yöreseldir
• Bazen satın alma miktarı çoktur ama size para kazandırmayacak kadar maliyetlerinizi arttırır. Ücretsiz servis hizmeti verir ve stok tutarsınız
• Kalite beklentileri, mevcut teknolojinize göre karşılanamayacak kadar yüksektir
• Satış fiyatı çok yüksektir ama üretim verimliliği düşüktür. Az adetler, çok sayıda makine ayarı

Yapılması gereken:

Yapılması gereken şey çok basittir, kötü müşteriyi terk etmek. Bunun için iç içe geçmiş iki soru yanıtlanmalıdır. Müşterinin kötü olduğuna nasıl karar verilecek ve bu kararı kim verecek?

• Bu kararları, üst yönetimin vermesi yerinde olur. Şu şekilde bir yol izlenmelidir? Portföyünüzü, değerlendirme kriteriniz olmalıdır. Kriter en azından miktar, fiyat, kar parametrelerini kapsamalıdır. Duruma göre nakit akışı ve teknoloji de (başka parametreler de) eklenebilir. Müşteri kötüdür ama sizin makine parkınız yalnızca ona hizmet edebilecek durumda olabilir.
• Müşteriler tek tek değerlendirilmelidir. Bu müşteri benim için iyi mi yoksa kötü mü? Alım miktarı benim için az mı çok mu?Bu müşteriyi kaybedersem, zarara uğrar mıyım?Bu müşterinin yerine kime satarım?Bu müşteriyi kaybedersem personelimden açığa çıkan olur mu? Makine parkımda boşluk doğar mı?….
• Kötü müşteriler belirlendikten sonra iş çok kolaydır. Belli bir plan dahilinde, onları terk etmek gerekir. Bunlardan bir kısmı, bir süre sonra sizin iyi müşteriniz olarak geri gelebilir.

Sonuç:

• Başlıktaki sorunun cevabı, “müşteri her zaman haklı değildir” şeklindedir.
• Yönetici, kötü müşterilerini ayıklayıp-şirketini daha verimli hale getirmelidir.
• Müşterilerin değerlendirilmesi, satış temsilcisine bırakılmayacak kadar önemlidir. Genç satıcılar, uzaktan bakış açısını henüz kazanamadıklarından; müşteriye çok taviz vermeye eğilimindedir.
• Yukarıdaki iyi/kötü ayrım algoritması profesyonelce kurgulanıp, mesela Excel ile yazılırsa “kar maksimizasyonu modeli” olarak da kullanılabilir.