Üst düzey yöneticinin, lider olması üzerine

Ben ilk kez müdür unvanı aldığımda (1988); liderlik/yöneticilik, lider doğulur mu/sonradan olunur mu, liderin özellikleri/karizması,… gibi konulara daha çok ilgi göstermiştim.
Geçtiğimiz günlerde, yazının altındaki ilk sırada verdiğim linki okuduğumda; konu tekrar ilgimi çekti. Neymiş şu “liderlik özellikleri” diye taradığımda; çok sayıda bilgiye ulaştım. En doyurucu bulduğum ve yazının altında adresleri bulunan, dosyalardan bir karma liderlik özellikleri sıraladım. Maddelerin çoğunluğundaki açıklamalar, bana aittir. İlk linke göre, üst düzey yöneticinin lider olması önemlidir. Ve onun, aşağıdaki hususlara uygun davranması, onu giderek lider yapacaktır:

·         Ahlaki davranış kültürü: Davranışlarınız standart olmalı (benzer durumlarda farklılık göstermemeli) ve ahlak kurallarına uymalı.

·         Lider hizmet eder: Ekibinize hizmet etmek için oradasınız. Ekip, sizin hizmetkarınız değil. Hizmet etmek, bazen destek olmak, bazen motivasyon sağlamak, bazen sorumluluğu üzerine almaktır. Yalnızca talimat vermekle, lider olunmaz. Oturduğunuz masa, sizi lider yapmaz.

·         Vizyon: Lider, etrafındakilere esin kaynağı olacak (onlara çalışma isteği uyandıracak) bir vizyon ortaya koyar.

·         Tepeden-tabana: En yukarda söylenen, en aşağıya kolayca aksetmelidir. Lider, bu akışı (bilgi, hedef) doğru kurmalıdır ki, tabandakiler hedef tuttuğunda kendilerini “kazanan” gibi hissetsinler.

·         İletişim: Bütün seviyelere, mesajı doğru vermek ve oradan gelen mesajı da doğru almak gereklidir. Lider, etkili iletişim kurabiliyor olmalıdır. İletişimin bir tarafı da kullanılan jargondur. Jargon farkı, iletişimi zorlar.

·         Dinleme ve müzakere: Görüşler alınmalı, karşıtlarla üzerinde müzakere edilmelidir. Bunlar yapılmadan “şöyle yapın” şeklinde verilecek kararlar, işin yürümesini yavaşlatacaktır.

·         Takım çalışması: Takım içinde, karşılıklı saygı ve güven ortamı tesis edilmelidir. Lider, esas problemi görmeli ve çözümü için ekibi teşvik etmelidir. Bireysel takılmayı seven, göçebelikten yeni kurtulmuş Türkler için en zor konulardan biridir.

·         Delegasyon: Lider, diğerlerinin yetişmesi için, delegasyona önem vermelidir. İşlerin çoğunu sizin yapmanız, sizi vazgeçilmez adam veya çalışkan kişi yapmaz. Yönetici kendinden, sonrakini hazırlamalıdır.

·         Zor insanlar ve çatışma yönetimi: Zor insanların takım ile uyumlu çalışmasını sağlamak büyük bir meziyettir. Çıkan çatışmalar, ilk maddedeki standartlara uygun çözülmelidir.

·         Yönetim, liderlik değildir: Liderlik, (yöneticilik gibi) prosedür, sayısal hedef, iş yapma şekli ile ilgili değildir. Aksine vizyon ve yetkilendirme demektir.

·         Liderlerin de bazı yönetim becerileri olması gerekir: Yönetici, stratejiyi belirler ve işin yapılmasını sağlar. Hedeflerin belirlenmesi ve uygun şekilde müzakere edilmesi de bu kapsamdadır. Lider, bütün bunarı da biliyor ve uyguluyor olmalıdır. (Liderlik ile yöneticilik, birbirinin içine yarım geçmiş olimpiyat halkasları gibidir. Nerede yöneticilik başlar, nerede liderlik başlar diye kafaya takmamak gerekir.)

·         Mikro yönetici olmayın: Astınıza,yapacağı işi bütün detayları ile tanımlamaya çalışmayın. Ona, yapması/değerlendirmesi için zaman tanımak gerekir. Yöneticileri, takım/bölüm hedefinden başka, ortak/asıl hedef için de konsantre etmek lazımdır.

·         Yetenek yönetimi: Lider yalnızca yetkilendirmekle kalmaz. Takımın eğitim eksikliğini görür ve giderir. Buna, başarabilecek olanı kuvvetlendirme denebilir.

·         Değişim yönetimi: Vizyon sahibi bir lider, gereken değişimleri görür, müzakere eder, kabul ettirir ve uygular.

·         Öngörü: Rekabet edebilir kalmak için lider, güncel ve gelecekteki trenleri öngörmelidir.

·         Esneklik, tahammül ve motivasyon: Zor zamanlarda bile pozitif olmak gerekir. Lider, ekibi, pozitif düşünüp pozitif çalışmaya ve iş hırsının devamlı olmasına yöneltmelidir.

·         Dürüstlük: Gerçek düzgünce paylaşılmalı ve üzerinden gelinmelidir. Pozitif olma adına,  acı gerçek saklanmamalıdır.

·         Karar verme: Kararsızlık zararlıdır. Mevcut bilgilere, mantıklı yorumlar yapıp, hızla doğru kararlar verilmelidir.

·         Problem çözme: Lider, problem çözücüdür. En azından alternatif çözümleri göstermelidir.

·         Odaklanma: Takım, hedef ve stratejilere odaklanmalıdır. Hedefler  gözden geçirilmeli ve varsa gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Öncelikler, belirlenmiş olmalıdır. Her şey aynı anda yapılamaz.

·         Büyüklenmeden, kendine güven: Lider, söylemekle kalmamalı, kendisi örnek olmalıdır. Liderin karizma sahibi olması, bir avantaj sağlar.

·         Öğren ve geliş: Gelinen pozisyon sizi her şeyi biliyor kılmaz. Öğrenmeye devam etmeli ve gelişmelisiniz.

Anladığınız üzere, lider olmak ya da lider-yönetici olmak oldukça zor. Peki, bu kadar tanınmış yönetici varken, hepsi yukarıdaki prensipleri uyguluyor mu derseniz, pek mümkün değil derim. Bana göre, belli bir seviyeye gelmiş yöneticide mutlaka bazı yöneticilik becerileri vardır. Zaman içinde, sivri tafralarınızı törpüleyip-geliştirmeniz çok önemlidir. Bu açıdan, belki en önemli husus öğrenmeye açık ve gelişmeye yatkın olmanızdır.

https://www.bluesteps.com/blog/20-Key-Aspects-an-Executive-Leader-Must-Follow.aspx

http://www.squidoo.com/20-Key-Elements-For-Leadership-Skills

http://leaderspages.com/article/the-most-important-aspects-of-leadership/

Sektörümüz ve dış ticaret açığı

Ülkemizin 2013 dış ticaret rakamları belli oldu. İthalat 251,7 milyar USD iken ihracat 151,9 milyar USD olarak gerçekleşti. İhracatın, ithalatı karşılama oranı giderek düşerken; farkında olmadan oluklu mukavva sektörü bu olumsuzluğa katkıda bulunuyor.

İhracatı yapılamayan ürün grubu

Uzun mesafeler taşınması, ekonomik olmayan oluklu mukavva ambalajın ihracat şansı çok sınırlıdır. Ürün cinsi olarak emek yoğun pizza kutusu ile İrlanda gibi fiyatların yüksek olduğu ülkelere ancak ihracat yapılabilmektedir.

2012 yılına ilişkin Omüd raporuna göre, sektörün ihracatı 24.090 tondur. Omüd üyesi olmayan şirketleri de dikkate aldığımızda, 30-35 bin tonluk (ortalamayı 33.000 ton kabul edelim)  oluklu mukavva ambalaj ihracatı yapıldığını tahmin ediyorum. Bunun parasal karşılığı ise (tahminen) 31 milyon USD’dir.

Aynı dönemde, sektörümüzün kullandığı ithal kağıtlar ise, 343 bin ton KL, 49 bin ton WTKL ve 189 bin ton NSSC’dir. (Yurt içinde üretilen KL ile yurt dışından ithal edilen beyaz TL’i dikkate almıyorum.) Omüd kağıt fiyat tablolarına göre, ithal kağıt fiyatları sırası ile 692, 933 ve 671 USD’dir. Yani ithalat toplamı 410 milyon USD’dir. Bu haliyle ihracatın ithalatı karşılama oranı 8%’den daha düşüktür. Dışa bağımlı olduğumuz klişe ve kalıp malzemesi, yarı bağımlı olduğumuz nişasta ve mürekkebi de eklediğimizde oran daha da kötüleşecektir. Tahminimce, dış ticaret açığının büyümesine oransal olarak en katkıcı sektörlerden biriyizdir. Krafttan, mürekkebe adı geçen ham ve yardımcı maddelerden en çok para ödeneni, kuşkusuz KL’dir.

Eskiden KL üretiyorken, neden vaz geçtik?

Bana göre, tek bir nedeni var: Politikacılar.
Seka hayatta iken, Omüd yönetim kurulu olarak, İzmit’teki Seka genel müdürlüğüne gidip-fiyat pazarlığı yapar idik. En az üç Seka genel müdüründen, o anki hükümetin, orman köylüsünün oyu uğruna, Seka’yı ağacı piyasaya göre daha pahalıya satın almaya zorladığını işittim. İki ay kadar önce, Oyka’yı ziyaret ettiğimde, durumun halen aynı olduğunu anladım. Seka gibi, bir dev müessese politikacılar sayesinde, zarar ettiğinden özelleştirildi ve yok oldu. KL üreten tek tesis olan Oyka, bakalım “orman köylüsünün oylarına” ne kadar süre katlanabilecek. Bence bir süre sonra, Oyka, selülozu üretmek yerine ithal etme yoluna gider.
Politikacıların, Seka’ya yaptıkları ikinci kötülük ise, çalışan sayısının arttırmalarıdır. Yine Seka toplantıları sırasında, odacı, çaycı, şoför, yazıcı gibi çok sayıda fazladan çalışan görür idim. Seka fabrikaları da bundan farklı değildi. Oy uğruna devlet kuruluşlarına doldurulan çalışanlar, normal durumda verimli olan çalışma düzenini bozmakla kalmıyor, maliyeti arttırıyor, motivasyonu düşürüyorlar. İşletme zarar ettiği için, bir süre sonra özelleştirilme kararı alınıyor ve yılların birikimi üç kuruşa elden çıkarılmış oluyor.

Ne yapılmalı idi?
IMF, Dünya bankası gibi kurumların her seferinde tekrarladığı, yapısal reformlar gerekiyor. Artık iş işten geçti ama, aşağıda sıralanan aksiyonlar alınmış olsa idi, oluklu mukavva sektörünün yarattığı dış ticaret açığı daha düşük olabilirdi:

·         İsveç’te olduğu gibi ormanlar, özelleştirilmeli ve şirket gibi çalıştırılmalı idi.

·         Otomasyon yatırımları ile (kısa zamanda) en az 95%’i işsiz kalacak bile olsa, orman köylüleri, orman şirketlerinin personeli olmalı idi.

·         Seka, piyasadan (gerekirse ithalat) uygun bulduğu yerden ağacı almalı idi.

·         Devlet kuruluşları (yani Seka) özerk olmalıydı ki, politikacılar “arpalık” olarak kullanmasınlar.

Bunların hiç biri yapılmadığından, yılda 250 milyon USD kadar KL ithal etmeye devam edeceğiz. Oluklu mukavva sektörü büyürken, KL ithalatı da artacaktır.