Nereye Fabrika Kurmalı?

Önceki yazımda, kobilerin yer problemi olduğundan bahsetmiş idim. Hatalı seçilen işletme yerinin maliyetleri arttırarak;  şirketi batırmasa bile büyümesine engel olduğunu açıklamış idim. Bu yazıda, fabrika yeri seçerken nasıl karar verilebileceğine ilişkin bir model kurmaya çalışacağım.

Konuya ilişkin hem Türkçe hem de yabancı dille hazırlanmış, teorik ve uygulamalı yüzlerce çalışmayı internette bulmak mümkündür. Aşağıda ise spesifik olarak, bir oluklu mukavva fabrikasının yer seçimi üzerinde durulmuştur.

Oluklu mukavva sektöründe, kontrolü en zor olan değişken maliyet kalemi, (bana göre) nakliyedir. Çok eskiden, kutular müşteriye paletli olarak gönderilmezken; nakliye bu kadar önemli değildi. Palet kullanımı, nakliye maliyetlerini arttırdı. Daha sonra, rafa uygun palet ölçüleri de işin içine girdiğinde; nakliye maliyeti bir kez daha kabardı. Bu nedenle aşağıdaki model, yalnızca nakliye maliyetlerine göre karar vermeyi esas almaktadır.

Elbette nakliye denildiğinde, hem mamulün nakliyesini hem de hammaddenin nakliyesini düşünmek gereklidir. Aşağıdaki örneğimize göre, kurulacak oluklu fabrikasının 5 ana merkezde satış yapması planlanırken (yani müşterileri 5 şehirde toplanmış); 3 ayrı lokasyon alternatifi bulunmaktadır. M2 adlı şehir en çok hedef müşteri tonajına sahip iken; ilk lokasyona (L1) 65 km, L2’ye 15 km ve L3’e 400 km uzaklıktadır.

Satış hedeflenen şehirler	Satış hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
M1	250	600	600	350
M2	1.500	65	15	400
M3	750	10	50	400
M4	1.250	300	350	200
M5	250	400	400	0
	Toplam km*ton	730.000	747.500	1.237.500

Tablonun altındaki satır, ton ile km çarpımlarının toplamından oluşmuştur. Normal olarak, km başına nakliye ücreti sabit değildir. Örneğin kolay olması açısından, sanki sabit ücret varmış ve ton başına taşıma ücreti 75 TL imiş gibi kabul ediyorum. Bu durumda, L1 en uygun yer olarak gözükmektedir.

Hammadde kaynakları ise şu şekildedir:

Hammadde alımı hedeflenen şehirler	Alım hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
T1	2.250	15	25	400
T2	750	650	700	450
T3	1.500	100	25	300
	Toplam km*ton	671.250	618.750	1.687.500

En çok hammadde tedariği 2.250 ton ile T1’den yapılacaktır. L1 lokasyonu, T1’e en yakın konumda iken; L2’ye 25 ve L3’e 400 km mesafededir. Hammaddenin taşınmasının da sabit fiyatlı ve ton başına 30 TL olduğunu kabul edelim. Hammadde açısından bakıldığında L2 avantajlı görünmektedir.

Toplam nakliye maliyetini hesapladığımızda;

	taşıma ücreti TL/ton	L1 için	L2 için	L3 için
Mamul taşıma maliyeti	75	54.750.000	56.062.500	92.812.500
Hammadde taşıma maliyeti	30	20.137.500	18.562.500	50.625.000
Toplam nakliye maliyeti		74.887.500	74.625.000	143.437.500

L2 en az nakliye maliyetini sağladığı için en doğru yerleşim yeridir.

Sonuç ve yorum:

• Yukarıdaki örnekte, km başına nakliye ücretleri sabit kabul edilmiştir. Gerçekte böyle değildir. Taşınacak tonajdan araç sayısına dönülse ve gerçek nakliye ücretleri esas alınsa daha doğru sonuçlar çıkacaktır.
• Bu düşünme şekli, personel ücretlerinden, enerji maliyetine, istenildiği kadar eklemeler yapılarak genişletilebilir. Önemli olan toplam maliyetin minimum olmasıdır. Kısıtlardan birine çok yakın olmak, minimum maliyeti garanti etmez.
• Doğru karar vermek, hesap yaparak oluyor. Maalesef bizim insanımız, hesap yapmayı sevmiyor/bilmiyor, sezgisel takılmayı tercih ediyor. Sonuçta, yaptığı yatırım büyüyemeyen kobi olarak kalıyor.

Büyümeden Yaşlanan Kobiler Üzerine

Radikal gazetesinin 15/08/2014 tarihli sayısında, Güven Sak’ın “Türkiye’nin Kobileri Serpilmeden Yaşlanıyor” başlıklı yazısını okudum. Yazının linkini aşağıda veriyorum. Yazı Dünya Bankası’nın Türkiye’deki yatırım iklimi araştırmasının sonuçlarını yorumlayıp-bazı tespitlerde bulunuyor.
(Mikro işletme, çalışan sayısı 10’dan az ve/ya cirosu 1 milyon TL’den az olanlardır.
Küçük işletme dendiğinde ise 50 kişiden ve/ya 5 milyon TL’den az ciro anlaşılmaktadır.
Orta büyüklükteki işletmelerin ise çalışan sayısı 250’den az ve cirosu 25 milyon TL’den azdır.
Yukarıdaki işletmeler, bir grubun/holdingin parçası ise kobi kabul edilmezler. Aşağıdaki sektöre yönelik yorumlarımda, ciro değil yalnızca çalışan sayılarını dikkate aldım.)

Radikal’deki yazıyı özetlemek gerekirse,

• Grafiği anlamak biraz zor. Ülkemizdeki orta büyüklükteki şirketlerin 60%’ı, küçük şirketlerin 31%’i ve mikro şirketlerin 26%’sı 16 yaşından daha yaşlı. Buna karşılık AB’de bu oranlar sırası ile 20%, 9% ve 11% imiş. (Ortalama almak pek doğru olmamakla birlikte) ülkemizdeki kobilerin (küçük + orta) yarıya yakını 16 yıldan daha fazladır çalışıyorken, AB’de ancak 15%’i 16 yıldan daha fazla zamandır hayatta imiş.
• Ülkemizde kobiler, kobilikten kurtulamadığı gibi; kötü olanları da bir şekilde hayatta kalmaya devam ediyor. Yazar bunu uygulanan teşvik sistemindeki hatalara bağlıyor. AB’de kobiler ya büyük şirket sınıfına geçiyor ya da kapanıyor şeklinde yorumlamak mümkündür.
• Avrupa Birliğindeki Polonya, Romanya, Ukrayna vb ülkelerin kobileri bizimkilerden en azından 10% daha hızlı büyüyor.
• Kobilerimizin ihracat artış hızı da benzeri bir atalet gösteriyor. Büyük ve mikro işletmeler, ihracatların 30-35% mertebesinde arttırırken, kobiler ancak 8% arttırabilmişler. Yazar, kobilerde bir atalet olduğunu ve bunun incelenmesi gerektiğini düşünüyor.

Oluklu mukavva ambalaj sektörüne baktığımda, durumun daha da vahim olduğunu düşünüyorum. 100 kadar oluklu mukavva şirketinden (yani oluklu mukavva hattı olan şirketler), ancak 10 tanesi büyük şirket iken, kalanı kobi statüsündedir. Yukarıda hesapladığım kobi oranı, 90% ile ikiye katlanmıştır. Hesaplamaya, levha işleyen atölyeleri de dahil edersek daha feci rakamlar ortaya çıkmaktadır.

Peki, bizim şirketlerimiz (özellikle ambalaj şirketleri) niçin büyüyemiyor? Kabahat yalnızca kamuda mı, yoksa yatırımcıda mı? Finansman pahalı olduğu için mi böyle, yoksa rekabet çok mu yoğun?...Soruları çoğaltmak mümkündür. Bence, çok sayıda faktör var. Bunların hangisi daha önemlidir, düşünmedim ve bilmiyorum. Şöyle bir büyüyememe nedenleri listesi yaptım. İlginizi çekerse buyurun:

• Pazara giriş çok kolay, canı sıkılan birkaç makine alıp-kutu üretimine soyunabiliyor. Bu kişi, merdiven altı mantığı ile çalışıyorsa, zaten büyümek istemiyor. Kayıt dışı satıp, sigortasız iş gücü ile zengin olmayı yeterli görüyor. Edindiği zenginliği, işletmesi yerine eve-arabaya harcıyor. Bu anlayış için, ülkemizdeki mevcut 2 milyona yakın Suriyeli göçmen, bu kafadaki işletmeler için, potansiyel çalışan anlamını taşıyor. (Benzeri bir durum Bulgaristan göçmenleri döneminde de vuku bulmuştur.)
• İncelemeden, araştırmadan işe girişme: Belli bölgelerde, bazı işletmeler gereğinden fazla olabiliyor. Komşu, şu işi yapıyor, para kazanıyor, ben de yapayım diyerek işe başlanıyor. Davulun sesi uzaktan hoş geliyor. Eğer iş düşük sermaye yoğunluklu ise, o sektöre katılım daha hızlı oluyor. Denizli’de havlucuların, Turgutlu’da tuğlacıların fazla olması örnektir.
• İş kurmanın arkasındaki dürtü, “nafakayı çıkarmak” şeklinde başlıyor. (Henüz şehirleşememiş, göçebe kafa yapısıdır.) Hiçbir zaman “bu iş yerini büyüteceğim” gibi bir düşünce ile yola çıkılmıyor. Yani daha baştan, ben küçük kalacağım diye düşünüyor. Vizyonsuzluk örneğidir.
• Kültürümüz, birleşerek (veya ortaklıklar kurarak) büyümeye engel. “Azıcık aşım, ağrısız başım” veya “Küçük olsun, benim olsun” gibi deyim ve sözlerimiz durumu çok iyi özetliyor.
• Kurumsallaşamama: Mikro işletme iken, patron işi çok iyi idare edebiliyor. Ancak kobi statüsüne geçildiğinde (yani çalışan sayısı 50’yi aştığında) ilave yöneticiler de istihdam edilmesi gerekiyor. Bu durum sabit maliyetlerde hızlı artış demek oluyor. Şirket yeterince ve hızlı büyüyemezse, artan maliyetleri karşılayamıyor ve güdük kalmaya mahkum oluyor.
• Kobi olunduğunda da patron, tepe yönetici gibi hareket ediyor. İşin hızla büyütülmesi ve şirketin büyük şirket sınıfına atlaması gerekiyor. Ancak patron başta olduğu için, onun vizyonu/görgüsü/bilgisi şirketin büyüyebileceği sınırı çiziyor.
• Stratejik düşünmeme: Başlangıçta bir vizyon olmadığı için uygun stratejiler de geliştirilmiyor. Ucuz iş gücü, akrabayı çalıştırma, tanıdıklara satma,…gibi düşünceler mikro işletme için nispeten çalışıyor. Büyüdükçe yetmez oluyor.
• Aileden çalışanlar, bilerek veya bilmeyerek; patronun işini büyütmesine engel oluyor. Büyümek, yeni çalışanlar, yeni iş yapma usulleri demek anlamına geliyor. Aileden/akrabadan çalışanların sayısı arttıkça veya bunların üst düzey çalışanların çoğunluğunu veya karar vericileri teşkil etmesi; şirketin büyümesine engel oluyor.
• Odaklanma eksiği: İlk kurulurken sermaye eksiği yoksa, zaman içinde şirket sahibi, “bütün yumurtalar aynı sepette olmasın” diyerek kazancını başka alanlara yatırmayı tercih ediyor. Yani işlerini çeşitlendiriyor. Bazen alakasız alanlara kayılıyor. Lojistik şirketi iken balık lokantası açanları tanıyorum. Bazen Anadolu kurnazlığında pik yapılıp; en çok parayı kime veriyorum diye bakıyor. Kutu atölyesi ise oluklu kuruyor, oluklu şirketi ise kağıt yatırımı yapıyor. Batmaz ise orta ölçekten hiç kurtulamıyor. Ülkemizdeki orta ölçekli oluklu ve kağıt fabrikaları bu durumu çok iyi gösteriyor.
• Yatırım yapamama: Öz kaynak yetersizliği, kredi alamama, faizlerin yüksek olması veya uzun dönemli kredi verilmemesi gibi nedenlerle; şirket büyüyemiyor. Ancak kendi yağıyla kavrulma şeklinde ayakta kalabiliyor.
• Memleketine yatırım: Yatırım yeri seçerken, memleketime yatırım yapayım diye düşünerek işe başlıyor. Hammaddeye, müşteriye ne kadar yakın, kalifiye iş gücü var mı diye bakmadığından; o şirketin büyümesi (100% kurumsal da olsa, yabancı sermayeli de olsa) hiç mümkün görünmüyor. Sektörümüzün Çorum’da ki işletmeleri örnektir.
• Belli bir müşteri için yatırım: Toyota’dan esinlenen OEM üreticilerinin en sevdikleri yaklaşımdır. “Gel benim yakınıma fabrika kur”. Büyük beyaz eşya üreticisine veya gıda üreticisine güvenip, kurulan işletmeler; elinde 5-10 yıllık kontrat olmadığı için kapanmak veya satılmak zorunda kalınmıştır. Maalesef büyük markalar, bu durumu sömürmektedir.
• Denetim sorunları: Kanımca kobiler, mikro işletmelere göre daha çok denetleniyor. (Elbette büyük işletmeler, hepsinden çok denetleniyor.) İş güvenliğinden-iş yeri hekimine, çevre mevzuatından-Iso 9000’e daha çok büyümek için bazı standartları yakalamak gerekiyor. Bunlar, mikro işletmelerde fazla dikkate alınmayan ancak kobilerde denetlenen hususlar olarak öne çıkıyor. Tabi olarak, bunların hepsi kobinin maliyeti arttırıp-mikro iken olan rekabet avantajını kaybetmesini sağlıyor.
• Bölgesel planlama olmaması: Yukarıdaki memleketime yatırım yapayım anlayışının bir sonucu olarak, hatalı yatırımlar yapılabiliyor. Buna en iyi örnek, ülkemizin güneyinde devreye giren kağıt fabrikasıdır. Bulunduğu bölgede ne yeterli hammadde ne de yeterli müşteri olmadığı için, tesis yeri bana göre hatalıdır. Bir tür bölgesel planlamaya ihtiyaç var. O bölgede, ihtiyaç olmayan yatırıma engel olmak ve ihtiyaç olan yatırımlara yeşil ışık yakmak gerekir diyorum. Bu madde de söylediğim şey, Ankara’dan planlamak değildir.
• Rekabet yoğunluğu: Bölgesel planlama yapılmadığından, şehirlerarası yollarda her 2-3 kilometrede bir benzin istasyonların görürüz. Netice itibarı ile çok az para kazanan, gelişmesi çok zor olan mikro işletmelerimiz (benzin istasyonları) olmuş oluyor.

Yukarıdaki büyüyememe nedenlerine ilaveten, ülkemizin yapısal sorunları (kaynakta vergi kesintisi, kıdem tazminatı, diploma veren ama eğitmeyen eğitim sistemi, yargı sisteminin yavaşlığı…) ile her şeye Ankara’dan karar veren merkezi yönetim anlayışı da kobilerin büyümesine dolaylı olarak engel olmaktadır.

Öte yandan, devletimizin büyümeden ne anladığı (büyümek için ne yaptığı da) ayrı bir sorundur. GSYH büyümesi için büyük projeler (köprü, hava alanı, vb) gündem de öne çıktığı için, elinde sermaye birikimi olan iş adamı da, esas işine odaklanıp-büyütmek yerine; inşaat işine soyunmaktadır. Halbuki, bu projelerin finansmanına devlet garantisi vermek yerine, kobilere kredi desteği sağlansa; çok hızlı bir sanayileşme sağlanabilir. Son aylarda el değiştiren matbaalar, leasing borçlarını ödeyemedikleri için bu hale düşmüştür.

Güven Sak’ın Radikal’deki yazısı:
http://www.radikal.com.tr/yazarlar/guven_sak/turkiyenin_kobileri_serpilmeden_yaslaniyor-1206933

4D Baskı Teknolojisi

Frost & Sullivan’dan “4D Printing Technology” konulu bir araştırmaya katılmam ve görüşlerimi bildirmemi isteyen bir elektronik posta aldım. Konuyu hiç bilmediğim için olumsuz yanıt verdim. Ancak 4D ne ola diye merak da ettim. Google’da 4D printing’i ararken, daha 3D’yi bilmediğimi anladım. Aşağıdaki yazıda, anlayabildiğim kadarı ile 4D’yi açıklamaya çalışırken; ambalaj sektörünü nasıl etkileyebileceğini yorumladım.

Önce 3D baskı teknolojisi ne imiş ona bakalım: 3D teknolojisini en kısa yoldan ve kolay açıklayan yazı ve video, aşağıdaki ilk linktedir. İki boyutlu bir resmin yani A4 kağıdı üzerindeki şeklin, dilimler halinde düşünülüp tekrar çizilmesi ile 3 boyutlu hale getirilmesi mümkünmüş. Her bir dilimin yarım mm (0,5 mm) olduğunu dikkate almak gerekir. Kullanılan mürekkebin, bildiğimiz yazıcı mürekkebinden çok farklı olduğunu söylemeye gerek yok sanırım. Yazılan ilk satır en altta olmak üzere, bir sonraki satır ile şeklin yüksekliği 1 mm’ye ulaşıyor ve üzerine yazılan her satır ile şekil yükseliyor. Üstteki resimde üçüncü satır yazılmakta ve yükseklik 1,5 mm’dir. Alttaki fotoğrafta ise şeklin yüksekliği 2 cm kadardır ve 40 dilim yazılmıştır.

3D, model yapımı, prototip üretimi, kişiye özel üretim gibi konularda istikbali çok açık olan bir teknoloji kabul ediliyor. Seri üretim öncesi, tasarım, kalıp yapımı, deneme üretimi, test,…gibi aşamaları ortadan kaldıracağı ve üretim anlayışını komple değiştireceği anlatılıyor. Uygulama alanları ise eğitimden-sağlığa,
askeriyeden-mühendisliğe, otomotivden-uçak ve uzaya, ayakkabıdan-mücevhere dek çok ama çok geniş. Bir fotoğrafı, tarayıcıdan geçirip-fotoğraftaki kişinin heykelini yapmaktan, tıbbi cihazlar tasarlamaya, karmaşık parçaların modellerini yapmaya dek çok sayıda zor ve zahmetli işi, 3D kolaylaştırmaktadır.

Teknik ressamlık, dökümhane için model ve kalıp yapımı, vb gibi işler 3D ile tarihe karışır diye düşünüyorum. Tasarım işi ve süresi dramatik olarak azalır. Örneğin, şimdilerde otomotiv tasarımı başladıktan-piyasaya sürülünceye kadar olan süre 5 yıl ise, en çok 2 yılda biter derim.

Bir tür endüstriyel robot diye tanımlanan 3D’nin başlangıcı, 1984 yılı kabul ediliyor. Bu yıl hem printer hem de yazılım geliştirilmiş. 3D’nin mucidi Chuck Hull’un 3D Systems adlı şirketinin web sayfasında, 3D ile neler yapılabileceğine ilişkin detaylı bilgiler mevcut. 3D printerler, yazıcı malzemeleri, kişisel kullanımdan üretimde kullanmaya dek alternatifler açıklanmaktadır.

3D ile ilgili dün (30/08/2014) Zaman Gazetesinin web sayfasında, yayınlanan yazının linkini aşağıda veriyorum. Amatörce, oyuncak, model ve aksesuar gibi eşyalar yapmak isteyenler için çok detaylı ve faydalı bilgiler mevcut.

4D Printing Technology, 3D’nin bir üst versiyonu gibi algılamamak gerekir. Tabir yerinde ise 3D ile üretilen (yazılan) parça üretildiği gibi dururken; aynı parça 4D ile üretilmişse kendi kendine bazı hareketleri yapabiliyor. Ne gibi hareketler derseniz?

• Kendi kendini monte etme
• Alt parçalarına ayrıldığında, kendini tekrar toplama, önceki formuna dönme
• Kendi kendini tamir etme
• Kendi kendine adapte olma, girmesi gereken yerde-alması gereken formu alma

Yukarıda kabaca adımları gösterilen, 4D ile üretilmiş bir şerit parçasının kendiliğinden değişip-nasıl U şeklini aldığını aşağıdaki videodan görebilirsiniz:
http://vimeo.com/58840897

İşin aslı, Stratasyss ile Objet firmalarının geliştirdikleri ve halen isim vermedikleri “programlanabilen malzeme”lere dayanıyor. Videoda da görülebileceği gibi, üretilen şerit parçası su altına bırakıldığında, programlandığı şekli alıyor. Şekil değiştirme enerjisini su sağlamış oluyor. Programlanabilen malzemenin bazı kısımları, daha sert ve diğer bazı kısımları ise daha çok su emdiği için malzeme su altında veya sprey ile sulandığında şekil değiştiriyor. Şimdilerde plastik ve lastik/kauçuk gibi malzemeler de geliştirdikleri programlanabilen malzemeye eklenmeye (karıştırılmaya) çalışılıyormuş. Bu konuya ilişkin link, aşağıda programlanabilen malzeme başlığı altındadır.

3D, seri üretim öncesi aşamaları ortadan kaldırırken (veya hızlandırırken); 4D üretimi bambaşka şekle sokacak görünüyor. Korkunç boyutlarda enerji, işçilik, operasyon maliyetlerinde düşme sağlayacağı tahmin ediliyor. Bu durumu öngören  Frost & Sullivan araştırmaya başlamış olmalı.

4D’nin sektörümüze çok yakın uygulaması, aşağıdaki küp videosundadır.
http://vimeo.com/64926672

Sektörümüz için şimdi şöyle hayal edip/düşünelim:

• Müşteri özel kesimli kutuyu alıyor, içine ürünlerini koyuyor, biraz ıslatıyor  ve hop kutu kendini kapatıyor. Katlama, bantlama işçiliği yok.
• Peki, esas konu malzeme ise ve kağıt daha üretilirken, programlanabilir özellikte üretilmiş ise kutu üretmeye gerek kalır mı? Elbette kalmaz, kağıt programlandığı şekilde kat kat olur, daha sonra da hacim oluşturur. Yani oluklu fabrikaları devre dışı.
• Mademki, programlanabilir kağıt ürettik ve bu kağıdın adapte olma (girdiği yerin şeklini alma özelliği) var, stropor, balonlu naylon gibi dolgu/koruma malzemesine ihtiyaç duyulur mu? Hiç duyulmaz.
• Malzeme kendi kendini tamir edebiliyorsa, kutuyu tekrar tekrar kullanmamak hata olmaz mı? Kesinlikle olur.
• Kutu tüketimi bir yerde sabit kalacağına göre, durmadan/devamlı kağıt üretmeye ihtiyaç kalır mı? Kalmaz, yani bir yerden sonra kağıt üretimi de devre dışı.
• Sektörümüzün selameti açısından, biri 4D’yi durdursun.

Abartısı/şakası bir yana, eğer kağıt üretiminde 4D teknolojisi uygulanabilirse (üretilen şeye kağıt demek mümkün müdür bilemem) ama bu yeni malzeme; bırakın oluklu mukavvayı, komple ambalaj ve ambalajlama işini/sektörünü baştan tasarlar. Hele hele ıslanarak kutu olan bir kağıt ahşap paleti birinci dakikada siler.

3D teknolojisini en iyi ve kolay açıklayan video:
http://www.createitreal.com/index.php/technology/process

3D’yi icat eden Chuck Hull’un sitesi:
http://www.3dsystems.com/

3D ile ilgili Zaman Gazetesi’ndeki yazı ve video:
http://www.zaman.com.tr/cumaertesi_3-boyutlu-yaziciyla-hepimiz-uretici-olacagiz_2240609.html

Programlanabilen malzemeler:

http://www.fastcompany.com/3006259/stratasyss-programmable-materials-just-add-water

Koordinasyon

Çeşitli işler, bölümler veya kişiler arasında uyum sağlanmasına koordinasyon denir. Eşgüdüm kelimesi de aynı anlama gelmektedir. Ancak koordinasyonu kullanmayı tercih ediyorum.

Organizasyon kelimesi ile karıştırmamak için; saha içinde hangi topçunun nerede bulunacağı/oynayacağı organizasyon ise, atağa kalkıldığında kimin nereye gideceği koordinasyondur.

Koordinasyonunu olmazsa olmazı, toplantıdır. Toplantı yapmadan pek koordine olunamaz. Bazı şirketlerde toplantıdan toplantıya koşulur, ama işler bir türlü yetişmez. Yetişmeyen işler/konular için tekrar toplantı yapılır. Peki niye böyle olmaktadır?

Bence koordinasyon sağlanamamasının birkaç nedeni vardır:

·        İnsanlarla ilgili olanlar: Çalışanların kalifikasyonu düşük olabileceği gibi, aynı konu ile ilgili çok sayıda benzer yetkide çalışan da olabilir. Kimse yetki kullanamadığı için, çalışmalar sürer-gider ama yol alınamaz.

İşi yapanlara yetki verilmemiş de olabilir.

·        Çalışma sistemi ile ilgili olanlar: İş sistemi kurulurken (tasarlanırken) saçmalanmış olabilir. Yani ben şunu yaptım şu veriyi girdim, sen x işinin sonucunu girince ben y ile devam edeceğim gibi. Bir kişini yapabileceği birkaç iş, birkaç kişi arasında paylaştırılmıştır. (Bu arada o birkaç kişi boş değildir. Yalnızca yüklemeler hatalıdır.)

Bu duruma en uygun örnekleri BMC’de görmüş idim (ki sonuç bellidir.)

·        İşin, departman/bölüm arası dağılımı hatalı olabilir. Yani süreç hatalıdır. İş bir bölümde bitecek iken gereksiz yere uzuyordur. Bölümler birbirini denetlesin mantığı başlangıçta iyi gibi görünür, şirket büyüdükçe ayağında pranga olur.

·        Yönetici koordinasyon sağlayamıyordur: Düşünemediğinden, beceriksizliğinden koordine edemiyordur.

Şimdi gelelim bunların çözümlerine:

İnsanlarla ilgili,

·        İşe uygun, doğru kişileri istihdam etmek gerekir. Ayrıca, çalışanlar yaptıkları işe uygun yetkilendirilmelidir.

·        Aynı işi yapan çok sayıda kişi, otomasyon/bilgisayar eksikliğini gösterir. Çok sayıda ofis çalışanı olan bölümler varsa, kullanılan yazılım doğru mu bakılmalıdır.

Çalışma sistemi ile ilgili,

·        Birim/bölüm yöneticisi, durumu fark etmezse düzelmesi imkansızdır. Çalışanlar, işi kurulduğu şekilde öğrendikleri için onlara doğal gelmektedir.

Süreçle ilgili,

·        Süreçte düzeltme yapmak çok meşakkatli bir iştir. Yeni bir departman yöneticisi, yeni bir yazılım, yeni bir işletme kurulması gibi bir fırsat varsa değerlendirilmelidir.

·        Süreçte düzeltme, A departmanının X işini tamamen ortadan kaldırma veya B departmanına bağlama demektir. A’nın başındaki yöneticiyi ikna etmek başlı başına bir iştir. Benzeri durumu, birkaç kez yaşadım. Hemen hepsinde de A ve/ya X’in başındaki kişilerin ayrılması ile neticelendi.

Yönetimle ilgili,

·        Bir şirket için en tehlikeli durumlardan biridir. Patron veya yönetim kurulu, istihdam ettikleri yöneticinin koordinasyon becerisine dikkat etmelidir.

·        Önemli bir toplantı, bir müşteri ziyareti, audit gibi zamanlarda yaşanan aksaklıklar ve eksiklikler “koordinasyon eksiğiyim” diye bağırır.

Sonuç olarak, koordinasyon yöneticinin iyi yapması gereken bir iştir. İyi yapılmadığında, otobanda ancak 50 km hıza çıkabilen bir arabayı sürmektir.

Yöneticinin iyi koordinatör olması yetmez. İş sistemi, süreç ve çalışanların da amaca/işe uygun olması gerekir.

Mini Kağıt Fabrikası

Tappi’nin Paper 360 dergisinin Mayıs/Haziran 2014 sayısında, “Return of the Mini-mill” başlıklı bir yazı gördüm. Başlığı görünce, küçük kapasiteli kağıt fabrikası anlamıştım. Aklıma, Çopikas’ın 1.600 ton/ay kapasiteli kağıt makinesi geldi. İlgimi çekti ve okudum, yanılmışım.

“Mini mill, mini kağıt fabrikası” bir konsepti açıklıyormuş. 1980’lerin sonlarında, Amerikan çelik endüstrisinde daha küçük kapasiteli, daha az sermaye ile kurulabilen, talep azalınca üretimi düşürülebilen fabrikalar kurma fikri gelişmiş. Mini-mill denilen bu anlayıştaki çelik fabrikaları

·         hurda araba gibi geri dönüşüm malzemesi

·         sıkı kimyasal kontrol

·         yalnızca belli tip ürünler (mesela su borusu)

·         çok az sayıda çalışan

·         düşük maliyet yapısı

gibi özelliklere sahipmiş. (Aşağıdaki ilk link.) Kağıt sektörü, çelik üreticilerinin bu fikrini alıp, kendi sektörlerine uygulamış. IP, Kapstone, RockTenn ve diğerleri mini-mill anlayışında onlarca kağıt fabrikası kurmuşlar.  1990’ların ortalarında, kağıt sektörü hızla büyümeye başlayınca, kağıt makinesi üreticileri; en hızlı, en büyük, en verimli makinelere konsantre olmuşlar ve  mini mill konsepti bir kenara atılmış. Yazıda adı geçen Mini Mills Technogies (MMT) şirketinin başkanı, (aşağıdaki ikinci link) K.G.Rajan’a göre; günümüzde Pazar koşulları çok değiştiğinden,

·         en son teknolojiye sahip

·         insan sistemlerini kullanan

·         sürdürülebilir çevre

·         en düşük sermaye yatırımı ile

·         en yüksek ROI (return on investment, yatırım geri dönüş oranı)(aşağıdaki üçüncü link)

sağlayan mini kağıt fabrikaları yeniden moda oluyormuş. MMT, bu düşünceden yola çıkılarak, anahtar teslimi fabrikalar yapmak (proje, makine seçimi, işletmeye alma)  üzere kurulmuş en son Greenpac fabrikasını (Newyork, Niagara Falls) devreye almışlar. 430 milyon dolarlık bir yatırımla devreye giren bu fabrika, 100 kişi ile çalışıp, 500 bin ton oluklu mukavva kağıdı üretecekmiş. Ülkemizde son dönemde devreye giren veya planlanan kağıt makinelerinde, kapasitenin hep 400 bin ton ile sınırlı kalmış olması, sanki bir eksiklik gibi. (Bu kadar yüksek üretim kapasitesine sahip fabrikaya, mini mill demek şaka gibi. Aşağıdaki son link.)

MMT’ye göre kuzey Amerika’da 150 kadar oluklu mukavva kağıdı üreten kağıt makinesi varmış. Ve bunların yıllık kişi başına üretim miktarı 1.700 ton/kişi-yıl iken, mini fabrikalarda ortalama 3.000 ton/kişi-yıl imiş. Buna karşılık, modern makinelerde rakam 6.000 ton/kişi-yıl oluyormuş. Mini fabrikalar göründüğü gibi ortalamadan çok yüksek rakamlara ulaşıyormuş.

Bay Rajan, Greenpac’ın

·         en uygun fiyatla alınan en iyi teknoloji

·         büyük fabrikalara göre daha yüksek kaliteli kağıt üretimi

·         en kolay bakım yapılabilir kağıt makinesi

·         gelecekteki maliyetlerinin en düşük olacağı garantisi

·         maliyet yapısını, büyük fabrikalardan daha uzun süre muhafaza etme garantisine

sahip olduğunu ifade ediyor. Aşağıda, Greenpac’ın test liner spesifikasyonu var.

171 gram için garanti edilen 3,3 kN/m STFI (SCT) değerine lütfen dikkat.  IP’nin 186 gram Euromart kraft linerinin garanti edilen SCT değeri 3,2 kN/m’dir. Yani Greenpac’ın 171 gram test lineri, IP’nin 186 gram KL’inden daha mukavim görünmektedir.

Mini kağıt fabrikalarını sağlayan esas unsur, MMT’nin insan sistemleri olarak adlandırdığı, yetki ve sorumluluğun tabana yayılması ve normalden farklı yürüyen iş yapma usulleri olsa gerek. Büyük fabrikalarda, insanları eğitmenin çok güç olduğundan, yeni kurulan mini mill ile bu yapıları oluşturmak kolaymış. Greenpac’ın üretim teknisyeni ilanını gördüğümde, konuyu daha iyi anladım. 2 ila 6 ay, sınıfta ve iş başında eğitim verileceğini yazan ilan, teknisyenin minimum gözetim (supervision) ile çalışması gerektiğini açıklıyor.

Sanırım MMT’nin, mini mill konsepti için yaptığı en iyi şey, teknoloji hakkında bilgilerini sahaya yansıtmaları olmuş. Ortalama bir motor değişikliği 2,5 saat sürerken, mini mill de 15 dakikada yapılabiliyormuş. Pompaların seçimi ve özellikleri önceden planlandığından, minimum akış ile üretim yapılması mümkün oluyormuş. Yani şeytan ayrıntıda gizli. Araba alır gibi, kağıt makinesi sipariş etmek ve makine üreticisinin insafına kalmak yerine, detayları planlamak gerekiyor. Kağıt makinesi yatırımı yapacaklara duyurulur.

http://en.wikipedia.org/wiki/Steel_mill
http://www.minimilltech.com

http://www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp
http://www.norampac.com/en/greenpac/investir-avenir