Her satın aldığınız kraft liner, kraft liner midir?

Sektöre başladığım yıllarda, patlama testi ile kraft linerin kalitesine karar verilir idi. Kutularda BCT bakılmaya başlandığında, patlamanın BCT ile ilgisi olmadığını öğrendik. İyi KL’nin yüksek RCT ile ölçüldüğünü öğrendik. Zaman içinde RCT’nin de kendi içinde bazı sıkıntıları olduğunu öğrenecektik.

Biz daha RCT’yi keşfetmeden, 1980’lerin başında İsveç Araştırma Enstitüsü (STFI), RCT’den daha hassas sonuçlar veren SCT testini geliştiriyor idi. SCT “short span compression test” anlamına geliyor. 15*120 mm ebadındaki kağıt parçası çeneler arasına sıkıştırılmış iki tarafından itilerek, kırılmaya zorlanıyor. Bu testin, diğer mukavemet testlerine (RCT, CCT, CLT) kıyasla gramajdan bağımsız olduğu kabul ediliyor.

Amerikalı kraft üreticilerinin spesifikasyonlarında, SCT yerine STFI kelimesi kullanılır. SCT’nin kağıt spesifikasyonlarına 1990’ların sonlarında girmeye başladığını tahmin ediyorum. Aşağıdaki çalışmada, son yıllarda satın aldığımız veya speği/numunesi ulaşan kraftların, spekteki minimum SCT değerlerine göre bir sıralama yaptım. Ve kim(ler)in kraftı daha iyi diye anlamaya çalıştım.

160-205 gr/m2 aralığında kıyaslama
ana şirket	fabrika veya grade adı	gr/m2	SCT-CD kN/m	SCT index*1000
Green Bay	42	205	3,18	15,51
RockTenn	Standard Linerboard	205	3,22	15,71
Arhangelsk	APPM KL	200	2,80	14,00
Australian Paper	Maryvale mill	200	2,59	12,95
Boisse	KL	200	2,10	10,50
ILIM	KotlaS PM-4	200	3,80	19,00
IP	EuroMart	200	3,30	16,50
Klabin	excellent ring crush test	200	3,50	17,50
Klabin	pm 13	200	3,30	16,50
Klabin	PM 14	200	3,50	17,50
Mondi	ProVantage KL	200	3,68	18,40
Mondi	ProVantage KL Aqua	200	3,68	18,40
SCA	Eurokraft	200	3,40	17,00
SCA	KL	200	3,50	17,50
Smurfit Kappa	Cellulose du Pin	200	3,30	16,50
Smurfit Kappa	Nettingdorfer	200	3,20	16,00
Visy	K200BX	200	3,30	16,50
Arhangelsk	APPM KL	186	2,70	14,52
ILIM	KotlaS PM-4	186	3,50	18,82
IP	EuroMart	186	3,20	17,20
Klabin	excellent ring crush test	186	3,50	18,82
Klabin	pm 13	186	3,20	17,20
Klabin	PM 14	186	3,50	18,82
Mondi	ProVantage KL	186	3,40	18,28
Mondi	ProVantage KL Aqua	186	3,40	18,28
SCA	KL	186	3,20	17,20
Smurfit Kappa	Nettingdorfer	186	3,00	16,13
Smurfit Kappa	Pitea	186	3,60	19,35
Smurfit Kappa	Cellulose du Pin	185	2,95	15,95
SCA	Eurokraft	180	3,00	16,67
Arhangelsk	APPM KL	175	2,60	14,86
Boisse	KL	175	1,85	10,57
ILIM	KotlaS PM-4	175	3,15	18,00
SCA	KL	175	3,00	17,14
Smurfit Kappa	Nettingdorfer	175	2,80	16,00
Green Bay	35 HP	171	3,09	18,07
Interstate	High Performance	171	3,22	18,83
Longview	Hi Performance	171	3,22	18,83
Arhangelsk	APPM KL	170	2,60	15,29
ILIM	KotlaS PM-4	170	3,05	17,94
IP	EuroMart	170	3,00	17,65
Klabin	excellent ring crush test	170	3,00	17,65
Klabin	PM 14	170	3,00	17,65
KPAQ	KL	170	2,80	16,47
Mondi	ProVantage KL	170	3,13	18,41
Mondi	ProVantage KL Aqua	170	3,13	18,41
RockTenn	High Performance	170	3,22	18,94
SCA	KL	170	2,90	17,06
Smurfit Kappa	Cellulose du Pin	170	2,75	16,18
Smurfit Kappa	Nettingdorfer	170	2,70	15,88
Smurfit Kappa	Pitea	170	3,30	19,41
Visy	K170BH hp	170	3,26	19,18
Visy	K170BX	170	2,80	16,47
SCA	Eurokraft	165	2,80	16,97
Green Bay	33	161	2,34	14,53
KPAQ	KL	161	2,70	16,77
RockTenn	Standard Linerboard	161	2,55	15,84
ILIM	KotlaS PM-4	160	2,95	18,44
Mondi	ProVantage KL Aqua	160	2,94	18,38
MWV	Rigesa PM-4	160	4,13	25,81
Visy	K160BX	160	2,70	16,88

• Tablonun başında 205-200 gram aralığındaki kraftlar var. Bunlar arasında Kotlas’ın PM-4 200 gramının minimum SCT’si 3,80 kN/m ile en iyi iken Boisse 2,10 ile en kötüsü olmaktadır.
• 180-186 aralığında ise Smurfit Kappa’nın Pitea fabrikası en iyi SCT’yi sağlarken, Arhangelsk en kötüdür.
• 160-175 aralığında ise Boisse en kötü olurken, MWV’nun Rigesa PM-4’ü en yüksek SCT’li kağıdı üretmektedir.

Tablodan şu yorumları yapmak mümkündür:

·       Ülkemizde çok iyi olarak bilinen, tanınan bazı markalar gerçekte rakiplerine göre çok iyi değiller. Bunu gizlemek için, speklerde hedefleri verenlere dikkat etmek gerekir. Speğinde minimum değerler olmayan Mondi için, hedef değerlerinin 8% düşürerek dikkate aldım.

·       Aynı kağıdı, isim değiştirerek satanlar da var. Aqua, Hi Performance gibi ilave ad koyanların kağıdı, gerçekte hiçbir ilave özellik taşımıyor. Interstate, Longview ve RockTenn “high performance” ise MWV Rigesa PM-4’ü herhalde “ultra high performance” diye adlandırmak yerinde olacaktır.

·        RockTenn ve Longview gramaj garantisi vermeyip, yalnızca mukavemet garantisi veriyor. Bu ise yüksek mukavemet diye, daha yüksek gramajlı bir kağıt almanızı sağlıyor. Esasen kendi kendinizi kandırmış oluyorsunuz. MWV ise +-3 gramlık bir aralık veriyor.

·        Smurft Kappa’nın her fabrikası farklı bir kraft üretiyor.

·        Bazı üreticilerin spekleri iyi görünmesine rağmen, gelen kağıt speğin çok altında kalıyor. (Burada isim vermek istemiyorum, ancak sorana söylerim.)

·       Visy, kodu içinde “BH” geçen kaliteleri ihraç etmiyor. Bu kağıtların SCT değeri 170-175 aralığında oldukça iyi. Klabin’in “excellent ring crush test” kodlu kağıdı biraz abartılı isimlendirilmiş gibi.

Daha yüksek gramaj aralığında ise ortaya şöyle bir tablo çıkıyor:

260-337 gr/m2 aralığında kıyaslama
ana şirket	fabrika veya grade adı	gr/m2	SCT-CD kN/m	SCT index*1000
Green Bay	69	337	5,38	15,96
IP	EuroMart	337	5,00	14,84
IP	Liner WS	337	4,90	14,54
RockTenn	Standard Linerboard	337	4,97	14,75
Visy	K337BX	337	6,00	17,80
Klabin	pm 13	300	4,80	16,00
Mondi	ProVantage KL	300	5,52	18,40
RockTenn	International grade 4	300	4,40	14,67
Smurfit Kappa	Cellulose du Pin	300	4,95	16,50
Smurfit Kappa	Nettingdorfer	300	4,80	16,00
Smurfit Kappa	Pitea	300	5,60	18,67
Visy	K300BX	300	5,70	19,00
Klabin	pm 13	280	4,40	15,71
SCA	KL	280	4,60	16,43
IP	Liner WS	278	4,10	14,75
IP	EuroMart	275	4,30	15,64
Mondi	ProVantage KL	275	4,97	18,07
PCA	Export - I Grade	275	4,59	16,69
Smurfit Kappa	Cellulose du Pin	275	4,40	16,00
Smurfit Kappa	Nettingdorfer	275	4,40	16,00
Smurfit Kappa	Pitea	275	5,20	18,91
Green Bay	56 HP	273	5,15	18,86
Longview	Hi Performance	273	5,01	18,35
RockTenn	High Performance	273	4,97	18,21
Australian Paper	Maryvale mill	270	3,39	12,56
Visy	K270BH hp	270	5,26	19,48
Visy	K270BX	270	4,40	16,30
Interstate	High Performance	269	5,15	19,14
MWV	Rigesa PM-4	260	5,27	20,27

·       Önceki tabloda yer almayan PCA’nin spek değerleri düşük, gerçekte çok daha iyi sonuçlar ölçülüyor. Kraft üreticilerindeki, speği düşük verme herhalde bir takıntı olsa gerek. Mademki iyi bir kağıt yapıyorsun, korkmadan değerini yazacaksın.

·       Tablodaki en iyi SCT değeri, 6,00 kN/m ile Visy’nin 337 gramına aittir. Buna karşılık MWV HyPerform, diğer bütün kağıtlardan daha iyi bir performansı garanti ediyor. (MWV’nın tablodaki test değeri, spek değildir. Firma, 260 için spek vermekte isteksiz olduğundan, numunede ölçülen değerin 10% altını tabloya yazdım.)

Özetle

·       Kraft satın alırken, fiyat, gramaj ve mukavemet ile bunların minimum ve maksimumlarına da bakmak gerekir. Satıcıların, numune gönderme talepleri aslında, speğe güvenmediklerinin bir göstergesidir.

·       Yalnız markaya değil, o markanın hangi fabrikasından malın geleceği de önemli oluyor. (MWV’nun başka fabrikalarının aynı spekleri sağlayamayacağını düşünüyorum.)

·       Kendini kraft üreticisi olarak tanıtan bazı şirketlerden, numune bile almamak herhalde en doğrusudur. Kötülemiş olmamak için isim yazmıyorum. Tablolara bakıp-kendi “kraft üreticisi değildir” listenizi kendiniz yapın.

Veliahtlar açısından üst düzey yönetici olma şansı

Önceki yazımda, üst düzey yöneticinin kendisinden sonrakini belirlemesi ve sonrası için hazırlık yapması üzerinde durmuş idim. Konuya biraz da veliahtlar açısından bakmak gerekli diye düşündüm ve şunlar aklıma geldi:

·         Ben yetiştirdim saplantısı: Bazı yöneticiler, astları için “ben yetiştirdim” şeklinde övünürler. Bu hataya ben de düşüyorum, ama düşmemek gerekli. Uzun yıllar üstüm olarak çalışan bir yöneticiden benzeri bir sözü işitince rahatsızlık duydum. Kesinlikle kendisinden çok şey öğrendim, ancak bu durum “onun eseri” olduğumu göstermez. Yıllar boyunca, kendime yatırım yaptım ve halen yapmaya devam ediyorum.

Yetiştirilmeyi beklemeyin, kendinize yatırım yapın.

·         İlk günkü gibi görülme: Şirket, tepe yönetici ve amiriniz, sizi işe başladığınız ilk günkü deneyim, beceri ve kapasitede olduğunuzu sanır. Çünkü sizi yeterince analiz etmez, geliştiğinizi görmez.

Böyle görülüyorsanız, iş arayın.

·         Tek kültüre takılıp kalmama: Çok önemli bir müşterimizin yöneticilerinden biri, meslek lisesi stajını dahi (şu an çalıştığı) aynı şirkette yaptığını, üniversiteden sonra da işe başladığını, halen ilk iş yerinde çalıştığı anlattı. Kuşkusuz şirketler için uzun süreli çalışanlar iyidir. Ancak, çalışan için aynı şirkette takılıp kalmak pek faydalı olmayabilir. 30 yıllık çalışma hayatımın yarısını Kaplamin’de geçirmiş durumdayım. 1996’da ayrılmasa idim, Çorum’da çalışamamış olacaktım. Geriye dönüp baktığımda, iyi ki ayrılıp-Çopikas’a gitmişim diyorum.

Farklı bakış açıları, farklı kültürler ileride çok işinize yarar.

·         Anadolu’da çalışma: 2002’de Çine Akmaden için iş görüşmesine gittiğimde, head hunter (CV’mi yeterince incelemediğinden) bana “Bir milyon dolarlık sorum var. Niçin Anadolu’da çalışmadın?” diye sordu. Ben küçük şehirlerde çalıştım ve ikamet ettim. Büyük şehre göre bazı handikapları olmakla birlikte, küçük şehirlerin kendine göre güzellikleri var. Oğluma, yalnız Anadolu’da çalışmayı değil, Afrika gibi geri kalmış yerlerde de çalışması gerekebileceğini söylüyorum.

Büyük şehir fanatiği olmak, gelişmenizi engeller.

·         Boğulursan büyük denizde boğul: Büyük şirkette çalışmış olmak CV’de güzel durur. Buna karşılık küçük şirketlerde, çok sayıda konuyla ilgilenme imkanı vardır. Eğer çalışkan iseniz, yalnızca kendi işinizi değil, çalışmayan arkadaşınızın işini de yapma (ve öğrenme) imkanı bulursunuz. Küçük şirketlerde daha kolay yükselme imkanı bulursunuz.

Şirketin büyüklüğünden daha önemli olan, orada ne iş yaptığınız ve işin sizi geliştirip-geliştirmediğidir.

·         Gelişiyor muyum? Tecrübe, işte bulunulan yıl sayısı değildir. Tecrübe, zaman içinde ne kadar geliştiğinizdir. Şirket, sizden belli rutinleri yapmanızı ve bunun dışına çıkmamanızı istiyorsa; gelişmeniz istenmiyor demektir. Amirinizin kapasitesi de çok önemlidir. Eğer üstünüzün kendine güveni yoksa, sizin de gelişmenizi istemez. Üniversite mezunu olmuşsunuzdur ama size ortalama lise mezununun yapabileceği işler veriliyordur.

Gelişip-gelişmediğinizi değerlendirmek çok ama çok önemlidir.

·         Kariyer planı: Önceki yazımda da açıkladığım gibi, kurumların “kariyer planı” yapacağına inanmıyorum. Sizin kariyeriniz için planı en iyi kendiniz yaparsınız.

İş görüşmelerinde, kariyer planı zırvalarına inanmayın.

·         En iyi yapmak: Bir sınıf arkadaşım, tekstil şirketlerinde fabrika müdürlüğüne kadar yükseldikten sonra, profesyonel çalışmayı bıraktı. Çiftliğinde süt inekçiliğine başladı. Felsefesi “ne yaptığının önemi yok, nasıl yaptığın önemli” şeklinde açıklanabilir.

Profesyonel, yaptığı işi çok iyi yapanlar için kullanılan bir kelimedir.

·         Sektör seçimi: 2000 yılında, DS Smith’den Çopikas’ın kağıt fabrikasına katkıda bulunmak amacıyla gelen bir uzman, İngiltere’de akıllı insanların finans sektörünü tercih ettiğini, bu nedenle kağıt sektöründe ancak orta ve alt vasıflı insanların kaldığını söylemiş idi. Başlangıçta hiç anlam verememiştim, şimdi daha iyi anlıyorum. Tepe yönetici olmak için sektör seçimi de önem taşımaktadır. Enerji ve finansman bu günlerin gözde sektörleridir. Gözde sektör, iyi para verir, ancak sizi fazla geliştirmeyebilir.

Oluklu mukavva ambalaj, geleceği parlak bir sektör olmasına rağmen, karlılık seviyesinin düşüklüğü ve her ölçekte yapılabilmesi nedeniyle; çok yüksek nitelikli olmayanların yükselmesi daha kolay olan bir sektördür.

Oğluma, aşağı yukarı benzer şeyleri anlatıp; hangi dersler ilgisini çekiyorsa, onunla ilgili sektörleri araştırmasını tavsiye ediyorum.

·         Kötü şirket belirtileri: Bazı şirketler gerçekten “kötü yaklaşımlarla” bezenmiştir. 30 yıllık çalışma hayatımda, en çok şu iki özellik dikkatimi çekmiştir.

Çalışan sayısında yüksek sirkülasyon ile yöneticiler ile çalışanlara farklı yemek verilmesi. Servisin, odanın farklılığı da birer göstergedir.

Kötü şirkette geçen her gününüz zaman kaybıdır.

Özetlemek gerekirse, ülkemiz gibi işsizliğin yüksek olduğu bir yerde; sektör ve hatta şirket seçiminden bahsetmek biraz abes ama, ileride üst düzey yönetici olmak istiyorsanız ilk günden itibaren yukarıdaki gibi bazı hususlara dikkatli olmalısınız.

Veliahtların kavgasına mahal vermemek için

Dün akşam, kanallar arasında gezerken, Muhteşem Yüzyıl adlı diziye denk geldim. İlk zamanlar bana ilginç geliyordu ve izliyordum. Epey bir zamandır seyretmiyordum. Dün akşamki bölümünde, iki şehzade arasında taht kavgası yaşanıyordu. Süleyman, çok yaşlanmış ama halen bütün gücü elinde bulunduruyordu. Çocukları da, daha babaları ölmeden kim sultan olacak kavgasında idi.

Benzeri koltuk kavgaları şirketlerde nasıl yaşanmaz diye düşündüğümde, şunlar aklıma geldi veya tersine Süleyman şunları yapsa durum farklı olurdu da denilebilir:

·         Üst düzey yönetici, kendinden sonrakini belirlemeli ve bunu belli etmelidir. Belli etmek için, basın duyurusuna ihtiyaç yoktur. Yokluğunda kendisine kimin rapor etmesini istediğini bildirmesi yeterlidir. Bunu en iyi gösteren örnek, Iso 9000 dökümanlarıdır. Iso 9000 dökümanlarına göre, üst düzey yöneticinin yokluğunda kim yetkili ise veliaht o olmalıdır.

 

·         Veliaht, veliaht olduğunu önceden hissetmelidir. 2002’de Çopikas’tan ayrılırken, o zamanki üstüm Jean Paul Loison, bana “İsa yazık oldu, seni kendi yerime düşünüyordum” demiş idi. Bu düşüncesini, bana önceden bildirmeli idi.

·         Yönetici, tek adayı mutlaka yerine hazırlamalıdır. Hazırlama, ders verme şeklinde değil, düşünme şeklini, yönetim anlayışını, olay bazında anlatma şeklinde olmalıdır. Sıradan bir dükkanda çırak, ustasının yaptığına baka baka öğrenir. Yönetici adayı ise, yönetici ile konuşa konuşa öğrenecektir. Yönetici adayının, daha sonra olayları kendi içinde değerlendirmesi faydalıdır.

·         Bazen, dizide de olduğu gibi, birkaç aday olabilir. Yönetici, “bırakayım birbirlerini yesinler” şeklinde düşünmemelidir. Kurum içi sürtüşmeler, kurumun maliyetini arttırmaktan öteye gitmez. Üst yönetici,  kendisi bulunduğu pozisyondan ayrılmadan makul süre önce aday sayısını teke indirmelidir.

·         Çok güçlü veya tecrübeli veya yaşlı iki numara var ve yönetici kendi yerine onu düşünmüyorsa, yöneticinin işi çok zordur. Öncelikle bu kişi bir şekilde yapıdan çıkarılmalıdır. Genellikle bu kişi, organizasyonun dar boğazıdır. Bir numaranın, yani tepe yöneticinin sisteme hakim olması, bu kişiden kurtulmadan imkansızdır.

·         Yönetici, zamanında bırakmayı bilmelidir. Bırakma zamanı uzadıkça, astların ve veliahtın motivasyonu azalır. İkinci adam seviyesinde azalan motivasyon, dernek/cemiyet işlerine daha çok zaman ayırma ve iş yerinde daha az zaman harcama ile belli olur.

·         Yönetici, açıkladığı bırakma zamanını değiştirmemelidir. Genellikle yabancı kuruluşlarda 6 ay ile 1 yıl öncesinden bırakma zamanı anons edilmektedir.

·         Yöneticinin kendisini bir sonraki aşamaya (emeklilik, başka iş, daha üst düzey iş) hazırlaması önemlidir. Hazırlık yapılmıyorsa, bırakma tarihi belli değil demektir.

·         İnsan kaynakları ile ilgili eğitimlerde, (benim pek inanmadığım) kariyer planlarından bahsedilir. Eğer organizasyon çok büyük ve çalışan sirkülasyonu fazla değilse, anlatılan kariyer planları falan yapılmaz. Yapılan plan, sizin nasıl yükseleceğinizden ziyade, bir pozisyon boşalırsa oraya kimin geleceği ile ilgilidir. Yani, yöneticinin yerine kim gelecek meselesidir. Bu açıdan bakıldığında, astlar da üstünün yerine geçmek için hazırlık yapmalıdır. İşte buna kendin için kariyer planı yapmak denir.

·         Çok katlı organizasyon yapıları, tepe yönetici için de, çalışan için de zordur. Buna karşılık dizideki gibi, her şeyin tek adama bağlanması da hatalıdır. Kademe sayısının çokluğu, yükselme imkanı var gibi görünse de zahiridir. Çok gereksiz, iş/süreç parçalanmaları var demektir. Bu konudaki en sarih örnek devlet bürokrasisidir. Devletin, karar alması, hızlı hareket etmesi ve derde merhem olması bu nedenledir. Üst düzey yöneticiye düşen, genel müdür yardımcısı, müdür yardımcısı, daire başkanı, grup müdürü,…gibi ara kademeleri kaldırmaktır.

·         Tek adamlık, ülkemizdeki üst düzey yöneticiler de çok görülen bir hastalıktır. Yerine adam yetiştirmeme, astların sirkülasyonu şeklinde nükseder. Astları sürekli yenilenen yönetici, ister üst ister orta kademede olsun, kurum için zararlıdır. Daha üstteki yöneticiler (yönetim kurulu, patron) bu konuda duyarlı olmalıdır. Çorum’da çalışırken, grubun bir başka şirketinde “tek adam”lık yapan bir yönetici vardı. Oranın büyük ortağı, her seferinde tek adamı bize örnek gösterirdi. Ancak, tek adam bir gün İstanbul’a taşınma kararı aldığında, kendisine boğazda ev satın almak zorunda kaldılar. Gerçekten de tek adamın yerine geçebilecek kimse yoktu.

Özetle, üst düzey yönetici, o makamda sittin sene kalamayacağını bilmeli ve hazırlık yapmalıdır. Hazırlık hem kendisinden sonrası için hem de o makamdan ayrıldığında ne yapacağını planlamakla ilgilidir.

Maliyetlerin Yönetiminde bazı prensipler

Maliyet kelimesi genellikle maliyet düşürme/azaltma çağrışımı yapar. Bu yazıda “maliyet azaltmaktan ziyade, maliyetleri nasıl yönetelim ki optimum performansa ulaşalım” üzerinde durulacaktır.

Sabit ve değişken maliyetler

Temelde iki tip maliyet bulunmaktadır. Sabit olanlar, üretim veya satış hacmine çok bağımlı değildir. Ve hacimle ilgili olarak artanlar ise değişken maliyetlerdir. İlk yapılması gereken, oluşacak maliyetin değişken olmasını sağlamaktır. Sabit maliyetler, fazla kilolar gibidir, alınması çok kolay verilmesi çok zordur. Ayrıca sabit maliyetler, çıktı miktarını arttırmadıkları halde, yönetime bir lüks (sekreter, şoför, bilgisayar, vs) sunar. Fabrikaya işçi almakta bir sabit maliyet olmakla birlikte üretim miktarını arttırıyor ise değişken kabul edilmelidir.

Yönetimin her kararı bir maliyet unsurudur

Hangi ürün cinslerinin üretileceğinden, hangi (ve nerede ki) müşterilere hizmet verileceğine, nihai ürünün ambalajına kadar bütün kararlar maliyeti arttırır. Bizim ki gibi, düşük maliyetin önem kazandığı sanayilerde özellikle üretim planlama, bakım onarım, ürün gamı ve sektör bilgisi (teknik bilgi, deneyim) maliyet yapısını çok etkilemektedir.

Geçtiğimiz günlerde, bir ofset şirketini gezerken dört parçadan oluşan (çok büyük olduğundan, dört yüz ayrı ayrı üretilmiş ve birbirine dikilmiş) fırın kutusu gördüm. Böyle bir fırın kutusuna karar veren kişi/kurum ürün gamı ile sorunları olduğu açıktır. Nihai müşteri hiç görmediği halde çok renkli ambalaj kararı da maliyeti arttırmaktadır.

Basit organizasyon yapısı

Organizasyonun basit ve az kademeli olmasının yanında, karar mekanizmalarının net olarak tarif edilmiş olması maliyetleri arttırmaz. Tersine çok kademeli organizasyonlar ile kararların geç verilebildiği yapılar çoğunlukla maliyeti arttırır. Şu sıralar sektörümüzde uygulanan, satış müdürünün hem fabrika müdürüne hem de merkezdeki satış direktörüne rapor vermesi gibi uygulamalar basit olmayan bir organizasyon yapısını göstermektedir.

Gerçek maliyeti anlamak

Aynı ölçüdeki seramik kutuları (benzer şekilde Tetrapak kutuları da) hep farklı ölçü ve toleranslardadır. Seramikte bunun nedeni, üretilen seramiğin kamburluğu ile dolum hatlarının hassasiyeti ile ilgilidir. Kutunun boyutları ile seramiğin boyutları arasındaki fark (yani tolerans) ne kadar artarsa, kutu firesi de artmaktadır. Dolum hatlarının demode olması veya seramik grubunu taşırken dağıtması da kutu firesini arttırmaktadır.

Seramikte ambalaj maliyetini arttıran unsurlar seramiğin kamburluğu ile dolum teknolojisi olmaktadır. Satın alma, biz bu kutuyu niçin büyük alıyoruz veya niçin kutu firesi çıkıyor şeklinde bakmak yerine kutu fiyatını düşürmekle uğraşır. Gerçek maliyeti anlamak, sektör bilgisi demektir.

20 ml çeşitli marka meyve suyu tetrapaklarına baktığınızda, her birinin ayrı en ve boy ölçüsünde olduğunu görürsünüz. Bu durum, dolum makinesini ilk kurulurken set edilen ölçü ile ilgilidir. 20 ml meyve suyu tavalarının aynı ebat olması gerekirken, bu nedenle farklı ebattadır ve her biri için ayrı bir kesme kalıbı kullanılır. Yani ambalaj fabrikasının maliyeti yükselir.

Anahtar teslimi

Tek tek parçaların ve süreçlerin maliyetleri minimizasyonu yerine, toplam maliyetin minimizasyonu üzerinde durulması daha faydalıdır. İki şey kıyaslanacak ise ikisinin de toplam maliyeti üzerinden bakılmalıdır. Bütünün içindeki parçalardan birinin çok pahalı olması, o bütünün rakibinden daha pahalı olmasını garanti etmez.

Maliyet düşürelim talebiyle gelen müşterilere, kutu fiyatlarını düşürmek yerine ambalajlama sürecinin (kutu alım, depolama, dolum işçiliği, palet/şirink/stropor, tekrar depolama) maliyetini dikkate almalarını tavsiye ediyorum. Daha kaliteli (yani daha pahalı) kutu alıp, süreçteki bazı maliyetlerden kurtulmak mümkündür.

Kıyaslamak ama lokal farkları dikkate almak

Maliyetlerin yönetiminde, kıyaslama yapmak iyi bir yaklaşımdır. Ancak her işletme/lokasyon kendine hastır. İnsanlar iki yerde de aynı olmadığı için, hiçbir zaman bire bir aynı neticeler çıkmaz.

Bütün oklar aynı yönde
Yeni yapılacak bir işlemde, yeni bir maliyet kaleminin oluşmaması tercih edilir. Bunun için organizasyondaki bütün kişi ve bölümlerin aynı anlayış ile hareket etmesi esastır. Genellikle OEM’lerde, satın alma ambalajı ucuz almaya çalışırken, kalite “şu da olsun, üzerinde X de bulunsun” şeklinde maliyeti arttırmaktadır. Bu açıdan bakıldığında, kalite şu veya bu nedenle maliyeti arttırmaktadır. Detaylara bakıldığında ise, ya kalite prosedürlerinin gereksiz yere şekil esaslı yazılmış olduğu veya kaprisli elemanlarına göre hareket edildiği görülür.
Eğer bir OEM’in çalışanları, size eğitime geliyorsa bilin ki gereğinden fazla çalışanı vardır, yani sabit maliyetleri yüksektir. Konunun yalnızca kalite/arge bölümü ile ilgili olduğu düşünülmesin. Ambalaj bandındaki elemanlarına söz geçiremeyip-kutuyu şu şekilde gönderin diyen ve ilave para ödeyen müşteriler bulunmaktadır.
Bölümler arasında hedef farklılıkları vardır. Çeşitli bölüm ve hatta kişi hedeflerinin birbiri ile uyumlu olması gerekir.

Bilgi paylaşımı

Kurumlar büyüdükçe, sabit maliyetleri daha çok arttığından maliyet yönetimi zorlaşmaktadır. Yönetici sayısı, kademe sayısı, bölümler hepsi ilave maliyet demektir. Tepe yöneticinin, güncel bilgiyi paylaşıp-çalışanları konuya ortak etmesi gerekir.

Sonuç olarak, hemen her konuda olduğu gibi, maliyet yönetimi de tepeden başlıyor. Bir önceki yazımda alıntı yaptığım James Harrington kitabında, babaannesinin tavsiyesini şu şekilde yazar: “If you clean the stairs, start at the top.”

Bu yazıya benzer konuları işleyen (ve kısmen yararlandığım) linkler:
http://www.naturalproductsinsider.com/articles/2004/11/the-seven-principles-of-effective-cost-management.aspx
http://cheetah786.hubpages.com/hub/Principles-of-Cost-Management
http://www.wisegeek.org/what-is-cost-management.htm