Esnek İşletme Nasıl Olur?

Literatüre göre, esnek üretim (flexible manufacturing) makinelerin bir üründen diğerine çok kolay ve hızlı geçebilmesi anlamına geliyor. Yani oluklu mukavva kutu makineleri gibi. Ancak özellikle müşterilerimizin ve satıcılarımızın anladığı esnek işletme ise bambaşka anlamı ifade eder. Benim, bu kesimlerin söylemlerinden anladığım ise şöyle:

·         Acil siparişlere her zaman cevap verelim

·         Her türlü kağıt stoku bulunsun

·         Müşterinin hayal ettiği rengi tarif üzerine basalım

Gibi tanımlar yapılabilir. Ancak, maalesef pratikte bu tanım biraz ütopik kalmaktadır. 30 yıllık deneyimden sonra, işletmeyi (fabrikayı) manevra yapması zor transatlantiklere benzetiyorum. Satış bölümü ne derece esnek ise, üretim bölümü (fabrika) o kadar rijittir. Peki, bir oluklu fabrikası hiç mi esnemez? Hangi şartlarda, esnemek mümkündür?

Esneklikten ne anlamak gerekir?

Esneklik, yalnızca fabrika ile alakalı değildir. Kurumun bütünü esnektir veya değildir. Esneklik, şu üretimden buna hızla geçebilmenin yanında; müşterinin her hangi bir sorusuna hızla cevap verebilme, içeride acil/önemli işlerin birikmemesi (çalışanların yarına iş devretmemesi), gereksiz evrak/iletişim olmaması, çalışanların/bölümlerin aynı dili konuşması ve birbirini anlaması ile ilgilidir.

Esnek olmak için ilk kural, bütün okların aynı yönde olmasıdır. Büyük ok, şirketi temsil ediyorsa, içindekiler bölümleri ve bölümlerin içindeki oklar ise kişileri ve alt bölümleri (mesela satışta bölgeleri) sembolize etmektedir. Her bölüm şirketin yönünde olmalıdır. Bölüm içindeki çalışanların, farklı yönde hareket ettiği çok sık görülen durumlardandır.

İkinci kural ise okun yönü ile ilgilidir. Bazen, bütün oklar aynı yönde olur ama yön bütünüyle yanlıştır. Müşteriye fazladan kredi kartı satmak isteyen, zorla kredi vermeye çalışan veya internet sitesine her girdiğinizde ısrarla ana sayfam olmayı teklif eden bankalar bu duruma örnektir. Ok müşteriyi soymayı amaçlamakta ama içindeki bütün hepsi buna uygundur.

Üçüncü kural ise şirketin kültürüdür. Bana göre kültür, hangi durumda nasıl davranılacağını herkesin aynı şekilde tahmin etmesidir. Bir gelenek silsilesidir. İş yapma, müşteriye yaklaşım, bölümler arası ilişkiler bu bütünün parçalarıdır. Bölümler ve kişiler, hangi durumlarda karşısındakine danışacağını hangi durumda ne kadar kendi başına hareket edeceğini bilir. Kültürü, sık değişen üst veya orta düzey yöneticilerle iyileştirmek mümkün değildir. Bazı durumlarda, üst yönetimin hep aynı kalması da kültürü iyileştirmeyen bir faktör olabilir.

İletişim dördüncü kuraldır. Çalışanlar,

·         şirketin müşteriye yönelik görüş ve politikalarını

·         şirketin imkanlarını, kapasitesini

yeterince bilecek ki, buna uygun davranabilsin. Yönetim (yalnızca üst yönetimi kast etmiyorum) bu konularda şeffaf olmalıdır. Herkese her şeyi anlatmak yerine, herkese işini yapabilmesi için ihtiyaç duyabileceği bilgi/belge beslemesi yapmalıdır.

İletişimin bir diğer ayağı ise tercih sıralamasıdır. Önce yüz yüze konuşarak, olmuyorsa telefonla/videoyla, o da olmuyorsa yazılı/email ile iletişim tercih edilmelidir. Maili atmak, işin yapılmasını sağlamaz. Arkasından, telefon edip-şöyle bir mail attım gibi konunun önemi vurgulanmalıdır.

Toplantı da bir iletişim aracıdır. Ancak, toplantı yalnızca unvanlıların yapacağı bir iletişim olmamalıdır. İşin yapılması için iş ile doğrudan ilgililer katılmalı ve toplantı sonrasında, gerekiyorsa üstlerine bu kişiler bilgi aktarmalıdır. Bu durum, şirket kültürünün önemini bir kez daha vurgulamaktadır. Kararların gri bölgede kalmaması, yani kimin neyi, ne zaman yapacağı belli ise toplantı amacına ulaşmıştır.

Bürokrasiden uzak durmak ve iş takibi, üst yönetimin uygulaması gereken kurallardır. Her şeyin yazılı olduğu ve belgenin dosyalandığı çalışma sistemi, bürokrasiden öteye gitmez ve kuruma hantallık getirir. Yıllar önce, Ricardo Semler’in “Maverick” adlı kitabını okumuştum. Bir gün şirketlerinden birine klasör almak gerekir. Bütün şirketlerde benzer ihtiyaç var mı diye bakılır ve ihale açacak kadar klasör, ofis dolabı vb ihtiyacı belirlenir. Bunun üzerine Semler, şirketlerde 1 günlük tasnif/temizleme günü ilan eder. Bir yazıyı yazanı (bölüm/kişi) onu dosyalamakla yükümlü hale getirir. Bu prensip doğrultusunda, dosyalar/klasörler yeniden tasnif edilir; çok sayıda klasör ve ofis dolabı boşa çıkar. Kendisine rapor getiren bir yöneticiye gereken talimatı verir ve raporu yırtıp-çöpe atar. Zira sekreterlik işini de ortadan kaldırmıştır. En çok etkilendiğim kitaplardan biridir ve bürokrasiyi çok iyi ortaya koymuştur.

İş takibi, üst yöneticinin kendisine ulaşan bir konuyu, ertesi gün / bir hafta sonra ne oldu diye sorgulamasıdır. Buna karşılık önemli-önemsiz hemen bütün konular, üst yönetime geliyorsa; mikro yönetim anlayışı var demektir. Esnek işletmeyi filan unutun. Üçüncü kuraldan başlayıp-tekrar çalışın. Mikro yönetim uygulanmayan bir kurumda sorgulama kültürü, tepeden başlarsa tabana kadar sirayet eder.

Özetle, esnek işletme mümkündür. Üst yönetimin belli bir süre (en az 5 yıl) iş başında kalması gerekir. Organizasyon şemasını, en iyi adaylarla doldurmak; şirketin esnek olmasını (yani iyi futbol oynamasını) sağlamaz. Şemanın, yaratılmak istenen kültüre uygun insanlarla dolması şarttır. Üst yönetim, gençlerle-yaşlıları, mekteplilerle-alaylıları bir arada oynatan zamk olmalıdır.

Özetle, maalesef esnek işletmeniz olması için de atılacak ilk adımlar üst yönetimle ilgilidir.

Ricardo Semler ve Maverick hakkında,

http://en.wikipedia.org/wiki/Ricardo_Semler

http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book)

Nereye Fabrika Kurmalı?

Önceki yazımda, kobilerin yer problemi olduğundan bahsetmiş idim. Hatalı seçilen işletme yerinin maliyetleri arttırarak;  şirketi batırmasa bile büyümesine engel olduğunu açıklamış idim. Bu yazıda, fabrika yeri seçerken nasıl karar verilebileceğine ilişkin bir model kurmaya çalışacağım.

Konuya ilişkin hem Türkçe hem de yabancı dille hazırlanmış, teorik ve uygulamalı yüzlerce çalışmayı internette bulmak mümkündür. Aşağıda ise spesifik olarak, bir oluklu mukavva fabrikasının yer seçimi üzerinde durulmuştur.

Oluklu mukavva sektöründe, kontrolü en zor olan değişken maliyet kalemi, (bana göre) nakliyedir. Çok eskiden, kutular müşteriye paletli olarak gönderilmezken; nakliye bu kadar önemli değildi. Palet kullanımı, nakliye maliyetlerini arttırdı. Daha sonra, rafa uygun palet ölçüleri de işin içine girdiğinde; nakliye maliyeti bir kez daha kabardı. Bu nedenle aşağıdaki model, yalnızca nakliye maliyetlerine göre karar vermeyi esas almaktadır.

Elbette nakliye denildiğinde, hem mamulün nakliyesini hem de hammaddenin nakliyesini düşünmek gereklidir. Aşağıdaki örneğimize göre, kurulacak oluklu fabrikasının 5 ana merkezde satış yapması planlanırken (yani müşterileri 5 şehirde toplanmış); 3 ayrı lokasyon alternatifi bulunmaktadır. M2 adlı şehir en çok hedef müşteri tonajına sahip iken; ilk lokasyona (L1) 65 km, L2’ye 15 km ve L3’e 400 km uzaklıktadır.

Satış hedeflenen şehirler	Satış hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
M1	250	600	600	350
M2	1.500	65	15	400
M3	750	10	50	400
M4	1.250	300	350	200
M5	250	400	400	0
	Toplam km*ton	730.000	747.500	1.237.500

Tablonun altındaki satır, ton ile km çarpımlarının toplamından oluşmuştur. Normal olarak, km başına nakliye ücreti sabit değildir. Örneğin kolay olması açısından, sanki sabit ücret varmış ve ton başına taşıma ücreti 75 TL imiş gibi kabul ediyorum. Bu durumda, L1 en uygun yer olarak gözükmektedir.

Hammadde kaynakları ise şu şekildedir:

Hammadde alımı hedeflenen şehirler	Alım hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
T1	2.250	15	25	400
T2	750	650	700	450
T3	1.500	100	25	300
	Toplam km*ton	671.250	618.750	1.687.500

En çok hammadde tedariği 2.250 ton ile T1’den yapılacaktır. L1 lokasyonu, T1’e en yakın konumda iken; L2’ye 25 ve L3’e 400 km mesafededir. Hammaddenin taşınmasının da sabit fiyatlı ve ton başına 30 TL olduğunu kabul edelim. Hammadde açısından bakıldığında L2 avantajlı görünmektedir.

Toplam nakliye maliyetini hesapladığımızda;

	taşıma ücreti TL/ton	L1 için	L2 için	L3 için
Mamul taşıma maliyeti	75	54.750.000	56.062.500	92.812.500
Hammadde taşıma maliyeti	30	20.137.500	18.562.500	50.625.000
Toplam nakliye maliyeti		74.887.500	74.625.000	143.437.500

L2 en az nakliye maliyetini sağladığı için en doğru yerleşim yeridir.

Sonuç ve yorum:

• Yukarıdaki örnekte, km başına nakliye ücretleri sabit kabul edilmiştir. Gerçekte böyle değildir. Taşınacak tonajdan araç sayısına dönülse ve gerçek nakliye ücretleri esas alınsa daha doğru sonuçlar çıkacaktır.
• Bu düşünme şekli, personel ücretlerinden, enerji maliyetine, istenildiği kadar eklemeler yapılarak genişletilebilir. Önemli olan toplam maliyetin minimum olmasıdır. Kısıtlardan birine çok yakın olmak, minimum maliyeti garanti etmez.
• Doğru karar vermek, hesap yaparak oluyor. Maalesef bizim insanımız, hesap yapmayı sevmiyor/bilmiyor, sezgisel takılmayı tercih ediyor. Sonuçta, yaptığı yatırım büyüyemeyen kobi olarak kalıyor.

Büyümeden Yaşlanan Kobiler Üzerine

Radikal gazetesinin 15/08/2014 tarihli sayısında, Güven Sak’ın “Türkiye’nin Kobileri Serpilmeden Yaşlanıyor” başlıklı yazısını okudum. Yazının linkini aşağıda veriyorum. Yazı Dünya Bankası’nın Türkiye’deki yatırım iklimi araştırmasının sonuçlarını yorumlayıp-bazı tespitlerde bulunuyor.
(Mikro işletme, çalışan sayısı 10’dan az ve/ya cirosu 1 milyon TL’den az olanlardır.
Küçük işletme dendiğinde ise 50 kişiden ve/ya 5 milyon TL’den az ciro anlaşılmaktadır.
Orta büyüklükteki işletmelerin ise çalışan sayısı 250’den az ve cirosu 25 milyon TL’den azdır.
Yukarıdaki işletmeler, bir grubun/holdingin parçası ise kobi kabul edilmezler. Aşağıdaki sektöre yönelik yorumlarımda, ciro değil yalnızca çalışan sayılarını dikkate aldım.)

Radikal’deki yazıyı özetlemek gerekirse,

• Grafiği anlamak biraz zor. Ülkemizdeki orta büyüklükteki şirketlerin 60%’ı, küçük şirketlerin 31%’i ve mikro şirketlerin 26%’sı 16 yaşından daha yaşlı. Buna karşılık AB’de bu oranlar sırası ile 20%, 9% ve 11% imiş. (Ortalama almak pek doğru olmamakla birlikte) ülkemizdeki kobilerin (küçük + orta) yarıya yakını 16 yıldan daha fazladır çalışıyorken, AB’de ancak 15%’i 16 yıldan daha fazla zamandır hayatta imiş.
• Ülkemizde kobiler, kobilikten kurtulamadığı gibi; kötü olanları da bir şekilde hayatta kalmaya devam ediyor. Yazar bunu uygulanan teşvik sistemindeki hatalara bağlıyor. AB’de kobiler ya büyük şirket sınıfına geçiyor ya da kapanıyor şeklinde yorumlamak mümkündür.
• Avrupa Birliğindeki Polonya, Romanya, Ukrayna vb ülkelerin kobileri bizimkilerden en azından 10% daha hızlı büyüyor.
• Kobilerimizin ihracat artış hızı da benzeri bir atalet gösteriyor. Büyük ve mikro işletmeler, ihracatların 30-35% mertebesinde arttırırken, kobiler ancak 8% arttırabilmişler. Yazar, kobilerde bir atalet olduğunu ve bunun incelenmesi gerektiğini düşünüyor.

Oluklu mukavva ambalaj sektörüne baktığımda, durumun daha da vahim olduğunu düşünüyorum. 100 kadar oluklu mukavva şirketinden (yani oluklu mukavva hattı olan şirketler), ancak 10 tanesi büyük şirket iken, kalanı kobi statüsündedir. Yukarıda hesapladığım kobi oranı, 90% ile ikiye katlanmıştır. Hesaplamaya, levha işleyen atölyeleri de dahil edersek daha feci rakamlar ortaya çıkmaktadır.

Peki, bizim şirketlerimiz (özellikle ambalaj şirketleri) niçin büyüyemiyor? Kabahat yalnızca kamuda mı, yoksa yatırımcıda mı? Finansman pahalı olduğu için mi böyle, yoksa rekabet çok mu yoğun?...Soruları çoğaltmak mümkündür. Bence, çok sayıda faktör var. Bunların hangisi daha önemlidir, düşünmedim ve bilmiyorum. Şöyle bir büyüyememe nedenleri listesi yaptım. İlginizi çekerse buyurun:

• Pazara giriş çok kolay, canı sıkılan birkaç makine alıp-kutu üretimine soyunabiliyor. Bu kişi, merdiven altı mantığı ile çalışıyorsa, zaten büyümek istemiyor. Kayıt dışı satıp, sigortasız iş gücü ile zengin olmayı yeterli görüyor. Edindiği zenginliği, işletmesi yerine eve-arabaya harcıyor. Bu anlayış için, ülkemizdeki mevcut 2 milyona yakın Suriyeli göçmen, bu kafadaki işletmeler için, potansiyel çalışan anlamını taşıyor. (Benzeri bir durum Bulgaristan göçmenleri döneminde de vuku bulmuştur.)
• İncelemeden, araştırmadan işe girişme: Belli bölgelerde, bazı işletmeler gereğinden fazla olabiliyor. Komşu, şu işi yapıyor, para kazanıyor, ben de yapayım diyerek işe başlanıyor. Davulun sesi uzaktan hoş geliyor. Eğer iş düşük sermaye yoğunluklu ise, o sektöre katılım daha hızlı oluyor. Denizli’de havlucuların, Turgutlu’da tuğlacıların fazla olması örnektir.
• İş kurmanın arkasındaki dürtü, “nafakayı çıkarmak” şeklinde başlıyor. (Henüz şehirleşememiş, göçebe kafa yapısıdır.) Hiçbir zaman “bu iş yerini büyüteceğim” gibi bir düşünce ile yola çıkılmıyor. Yani daha baştan, ben küçük kalacağım diye düşünüyor. Vizyonsuzluk örneğidir.
• Kültürümüz, birleşerek (veya ortaklıklar kurarak) büyümeye engel. “Azıcık aşım, ağrısız başım” veya “Küçük olsun, benim olsun” gibi deyim ve sözlerimiz durumu çok iyi özetliyor.
• Kurumsallaşamama: Mikro işletme iken, patron işi çok iyi idare edebiliyor. Ancak kobi statüsüne geçildiğinde (yani çalışan sayısı 50’yi aştığında) ilave yöneticiler de istihdam edilmesi gerekiyor. Bu durum sabit maliyetlerde hızlı artış demek oluyor. Şirket yeterince ve hızlı büyüyemezse, artan maliyetleri karşılayamıyor ve güdük kalmaya mahkum oluyor.
• Kobi olunduğunda da patron, tepe yönetici gibi hareket ediyor. İşin hızla büyütülmesi ve şirketin büyük şirket sınıfına atlaması gerekiyor. Ancak patron başta olduğu için, onun vizyonu/görgüsü/bilgisi şirketin büyüyebileceği sınırı çiziyor.
• Stratejik düşünmeme: Başlangıçta bir vizyon olmadığı için uygun stratejiler de geliştirilmiyor. Ucuz iş gücü, akrabayı çalıştırma, tanıdıklara satma,…gibi düşünceler mikro işletme için nispeten çalışıyor. Büyüdükçe yetmez oluyor.
• Aileden çalışanlar, bilerek veya bilmeyerek; patronun işini büyütmesine engel oluyor. Büyümek, yeni çalışanlar, yeni iş yapma usulleri demek anlamına geliyor. Aileden/akrabadan çalışanların sayısı arttıkça veya bunların üst düzey çalışanların çoğunluğunu veya karar vericileri teşkil etmesi; şirketin büyümesine engel oluyor.
• Odaklanma eksiği: İlk kurulurken sermaye eksiği yoksa, zaman içinde şirket sahibi, “bütün yumurtalar aynı sepette olmasın” diyerek kazancını başka alanlara yatırmayı tercih ediyor. Yani işlerini çeşitlendiriyor. Bazen alakasız alanlara kayılıyor. Lojistik şirketi iken balık lokantası açanları tanıyorum. Bazen Anadolu kurnazlığında pik yapılıp; en çok parayı kime veriyorum diye bakıyor. Kutu atölyesi ise oluklu kuruyor, oluklu şirketi ise kağıt yatırımı yapıyor. Batmaz ise orta ölçekten hiç kurtulamıyor. Ülkemizdeki orta ölçekli oluklu ve kağıt fabrikaları bu durumu çok iyi gösteriyor.
• Yatırım yapamama: Öz kaynak yetersizliği, kredi alamama, faizlerin yüksek olması veya uzun dönemli kredi verilmemesi gibi nedenlerle; şirket büyüyemiyor. Ancak kendi yağıyla kavrulma şeklinde ayakta kalabiliyor.
• Memleketine yatırım: Yatırım yeri seçerken, memleketime yatırım yapayım diye düşünerek işe başlıyor. Hammaddeye, müşteriye ne kadar yakın, kalifiye iş gücü var mı diye bakmadığından; o şirketin büyümesi (100% kurumsal da olsa, yabancı sermayeli de olsa) hiç mümkün görünmüyor. Sektörümüzün Çorum’da ki işletmeleri örnektir.
• Belli bir müşteri için yatırım: Toyota’dan esinlenen OEM üreticilerinin en sevdikleri yaklaşımdır. “Gel benim yakınıma fabrika kur”. Büyük beyaz eşya üreticisine veya gıda üreticisine güvenip, kurulan işletmeler; elinde 5-10 yıllık kontrat olmadığı için kapanmak veya satılmak zorunda kalınmıştır. Maalesef büyük markalar, bu durumu sömürmektedir.
• Denetim sorunları: Kanımca kobiler, mikro işletmelere göre daha çok denetleniyor. (Elbette büyük işletmeler, hepsinden çok denetleniyor.) İş güvenliğinden-iş yeri hekimine, çevre mevzuatından-Iso 9000’e daha çok büyümek için bazı standartları yakalamak gerekiyor. Bunlar, mikro işletmelerde fazla dikkate alınmayan ancak kobilerde denetlenen hususlar olarak öne çıkıyor. Tabi olarak, bunların hepsi kobinin maliyeti arttırıp-mikro iken olan rekabet avantajını kaybetmesini sağlıyor.
• Bölgesel planlama olmaması: Yukarıdaki memleketime yatırım yapayım anlayışının bir sonucu olarak, hatalı yatırımlar yapılabiliyor. Buna en iyi örnek, ülkemizin güneyinde devreye giren kağıt fabrikasıdır. Bulunduğu bölgede ne yeterli hammadde ne de yeterli müşteri olmadığı için, tesis yeri bana göre hatalıdır. Bir tür bölgesel planlamaya ihtiyaç var. O bölgede, ihtiyaç olmayan yatırıma engel olmak ve ihtiyaç olan yatırımlara yeşil ışık yakmak gerekir diyorum. Bu madde de söylediğim şey, Ankara’dan planlamak değildir.
• Rekabet yoğunluğu: Bölgesel planlama yapılmadığından, şehirlerarası yollarda her 2-3 kilometrede bir benzin istasyonların görürüz. Netice itibarı ile çok az para kazanan, gelişmesi çok zor olan mikro işletmelerimiz (benzin istasyonları) olmuş oluyor.

Yukarıdaki büyüyememe nedenlerine ilaveten, ülkemizin yapısal sorunları (kaynakta vergi kesintisi, kıdem tazminatı, diploma veren ama eğitmeyen eğitim sistemi, yargı sisteminin yavaşlığı…) ile her şeye Ankara’dan karar veren merkezi yönetim anlayışı da kobilerin büyümesine dolaylı olarak engel olmaktadır.

Öte yandan, devletimizin büyümeden ne anladığı (büyümek için ne yaptığı da) ayrı bir sorundur. GSYH büyümesi için büyük projeler (köprü, hava alanı, vb) gündem de öne çıktığı için, elinde sermaye birikimi olan iş adamı da, esas işine odaklanıp-büyütmek yerine; inşaat işine soyunmaktadır. Halbuki, bu projelerin finansmanına devlet garantisi vermek yerine, kobilere kredi desteği sağlansa; çok hızlı bir sanayileşme sağlanabilir. Son aylarda el değiştiren matbaalar, leasing borçlarını ödeyemedikleri için bu hale düşmüştür.

Güven Sak’ın Radikal’deki yazısı:
http://www.radikal.com.tr/yazarlar/guven_sak/turkiyenin_kobileri_serpilmeden_yaslaniyor-1206933

4D Baskı Teknolojisi

Frost & Sullivan’dan “4D Printing Technology” konulu bir araştırmaya katılmam ve görüşlerimi bildirmemi isteyen bir elektronik posta aldım. Konuyu hiç bilmediğim için olumsuz yanıt verdim. Ancak 4D ne ola diye merak da ettim. Google’da 4D printing’i ararken, daha 3D’yi bilmediğimi anladım. Aşağıdaki yazıda, anlayabildiğim kadarı ile 4D’yi açıklamaya çalışırken; ambalaj sektörünü nasıl etkileyebileceğini yorumladım.

Önce 3D baskı teknolojisi ne imiş ona bakalım: 3D teknolojisini en kısa yoldan ve kolay açıklayan yazı ve video, aşağıdaki ilk linktedir. İki boyutlu bir resmin yani A4 kağıdı üzerindeki şeklin, dilimler halinde düşünülüp tekrar çizilmesi ile 3 boyutlu hale getirilmesi mümkünmüş. Her bir dilimin yarım mm (0,5 mm) olduğunu dikkate almak gerekir. Kullanılan mürekkebin, bildiğimiz yazıcı mürekkebinden çok farklı olduğunu söylemeye gerek yok sanırım. Yazılan ilk satır en altta olmak üzere, bir sonraki satır ile şeklin yüksekliği 1 mm’ye ulaşıyor ve üzerine yazılan her satır ile şekil yükseliyor. Üstteki resimde üçüncü satır yazılmakta ve yükseklik 1,5 mm’dir. Alttaki fotoğrafta ise şeklin yüksekliği 2 cm kadardır ve 40 dilim yazılmıştır.

3D, model yapımı, prototip üretimi, kişiye özel üretim gibi konularda istikbali çok açık olan bir teknoloji kabul ediliyor. Seri üretim öncesi, tasarım, kalıp yapımı, deneme üretimi, test,…gibi aşamaları ortadan kaldıracağı ve üretim anlayışını komple değiştireceği anlatılıyor. Uygulama alanları ise eğitimden-sağlığa,
askeriyeden-mühendisliğe, otomotivden-uçak ve uzaya, ayakkabıdan-mücevhere dek çok ama çok geniş. Bir fotoğrafı, tarayıcıdan geçirip-fotoğraftaki kişinin heykelini yapmaktan, tıbbi cihazlar tasarlamaya, karmaşık parçaların modellerini yapmaya dek çok sayıda zor ve zahmetli işi, 3D kolaylaştırmaktadır.

Teknik ressamlık, dökümhane için model ve kalıp yapımı, vb gibi işler 3D ile tarihe karışır diye düşünüyorum. Tasarım işi ve süresi dramatik olarak azalır. Örneğin, şimdilerde otomotiv tasarımı başladıktan-piyasaya sürülünceye kadar olan süre 5 yıl ise, en çok 2 yılda biter derim.

Bir tür endüstriyel robot diye tanımlanan 3D’nin başlangıcı, 1984 yılı kabul ediliyor. Bu yıl hem printer hem de yazılım geliştirilmiş. 3D’nin mucidi Chuck Hull’un 3D Systems adlı şirketinin web sayfasında, 3D ile neler yapılabileceğine ilişkin detaylı bilgiler mevcut. 3D printerler, yazıcı malzemeleri, kişisel kullanımdan üretimde kullanmaya dek alternatifler açıklanmaktadır.

3D ile ilgili dün (30/08/2014) Zaman Gazetesinin web sayfasında, yayınlanan yazının linkini aşağıda veriyorum. Amatörce, oyuncak, model ve aksesuar gibi eşyalar yapmak isteyenler için çok detaylı ve faydalı bilgiler mevcut.

4D Printing Technology, 3D’nin bir üst versiyonu gibi algılamamak gerekir. Tabir yerinde ise 3D ile üretilen (yazılan) parça üretildiği gibi dururken; aynı parça 4D ile üretilmişse kendi kendine bazı hareketleri yapabiliyor. Ne gibi hareketler derseniz?

• Kendi kendini monte etme
• Alt parçalarına ayrıldığında, kendini tekrar toplama, önceki formuna dönme
• Kendi kendini tamir etme
• Kendi kendine adapte olma, girmesi gereken yerde-alması gereken formu alma

Yukarıda kabaca adımları gösterilen, 4D ile üretilmiş bir şerit parçasının kendiliğinden değişip-nasıl U şeklini aldığını aşağıdaki videodan görebilirsiniz:
http://vimeo.com/58840897

İşin aslı, Stratasyss ile Objet firmalarının geliştirdikleri ve halen isim vermedikleri “programlanabilen malzeme”lere dayanıyor. Videoda da görülebileceği gibi, üretilen şerit parçası su altına bırakıldığında, programlandığı şekli alıyor. Şekil değiştirme enerjisini su sağlamış oluyor. Programlanabilen malzemenin bazı kısımları, daha sert ve diğer bazı kısımları ise daha çok su emdiği için malzeme su altında veya sprey ile sulandığında şekil değiştiriyor. Şimdilerde plastik ve lastik/kauçuk gibi malzemeler de geliştirdikleri programlanabilen malzemeye eklenmeye (karıştırılmaya) çalışılıyormuş. Bu konuya ilişkin link, aşağıda programlanabilen malzeme başlığı altındadır.

3D, seri üretim öncesi aşamaları ortadan kaldırırken (veya hızlandırırken); 4D üretimi bambaşka şekle sokacak görünüyor. Korkunç boyutlarda enerji, işçilik, operasyon maliyetlerinde düşme sağlayacağı tahmin ediliyor. Bu durumu öngören  Frost & Sullivan araştırmaya başlamış olmalı.

4D’nin sektörümüze çok yakın uygulaması, aşağıdaki küp videosundadır.
http://vimeo.com/64926672

Sektörümüz için şimdi şöyle hayal edip/düşünelim:

• Müşteri özel kesimli kutuyu alıyor, içine ürünlerini koyuyor, biraz ıslatıyor  ve hop kutu kendini kapatıyor. Katlama, bantlama işçiliği yok.
• Peki, esas konu malzeme ise ve kağıt daha üretilirken, programlanabilir özellikte üretilmiş ise kutu üretmeye gerek kalır mı? Elbette kalmaz, kağıt programlandığı şekilde kat kat olur, daha sonra da hacim oluşturur. Yani oluklu fabrikaları devre dışı.
• Mademki, programlanabilir kağıt ürettik ve bu kağıdın adapte olma (girdiği yerin şeklini alma özelliği) var, stropor, balonlu naylon gibi dolgu/koruma malzemesine ihtiyaç duyulur mu? Hiç duyulmaz.
• Malzeme kendi kendini tamir edebiliyorsa, kutuyu tekrar tekrar kullanmamak hata olmaz mı? Kesinlikle olur.
• Kutu tüketimi bir yerde sabit kalacağına göre, durmadan/devamlı kağıt üretmeye ihtiyaç kalır mı? Kalmaz, yani bir yerden sonra kağıt üretimi de devre dışı.
• Sektörümüzün selameti açısından, biri 4D’yi durdursun.

Abartısı/şakası bir yana, eğer kağıt üretiminde 4D teknolojisi uygulanabilirse (üretilen şeye kağıt demek mümkün müdür bilemem) ama bu yeni malzeme; bırakın oluklu mukavvayı, komple ambalaj ve ambalajlama işini/sektörünü baştan tasarlar. Hele hele ıslanarak kutu olan bir kağıt ahşap paleti birinci dakikada siler.

3D teknolojisini en iyi ve kolay açıklayan video:
http://www.createitreal.com/index.php/technology/process

3D’yi icat eden Chuck Hull’un sitesi:
http://www.3dsystems.com/

3D ile ilgili Zaman Gazetesi’ndeki yazı ve video:
http://www.zaman.com.tr/cumaertesi_3-boyutlu-yaziciyla-hepimiz-uretici-olacagiz_2240609.html

Programlanabilen malzemeler:

http://www.fastcompany.com/3006259/stratasyss-programmable-materials-just-add-water