Büyük Değişim

Geçen ay kağıt esaslı ama köşebent gibi oluklu mukavva dışındaki ambalaj üreticilerinden bir kaçını ziyaret ettim. Bu tür ziyaretlerde hep olduğu gibi, geçen yıl nasıldı, bu yıl nasıl olacak gibi konuşmalar geçti. 2016'nın canlı bir yıl olmayacağını, gerçek büyümenin (=oluklu mukavva sektörü büyümesi) 2017'den itibaren olacağını tahmin ediyorum dedim. Buna karşılık bir şirket ortağı, "son 3-4 senedir, bu sene olmadı, seneye işler iyi olur inşallah diyoruz ama gelecek senenin sonunda da aynı noktada olduğumuzu görüyoruz" şeklinde bir özet yaptı. Yaptığı özet esasen, çok sayıdaki orta ve küçük işletmenin durumunun tespitidir.

İş sahibinin bu şekilde düşünmesinde yapılan yatırımın, planlanan (veya umulan) geri dönüş süresine uyulamayışı sanırım en önemli etkendir. Öte yandan ülkemizin normal temposunun altında büyümesi ve yabancı finansman girişinin azalması gibi faktörler de ekonomik gelişmenin yeterince iyi hissedilmemesine neden olmaktadır.

Bütün bunlar, ilk aşamada akla gelen doğru saptamalar olsa da gerçek neden "büyük değişim" biraz daha derinde ve daha büyük etkendir.

Büyük değişimi bazı örneklerle açıklamak daha kolay olacaktır. Benim ziyaretlerimle hemen hemen aynı günlerde Bobst'dan Hagop M. Tavitian Kaplamin'i ziyaret ettiğinde makinelerin verimliliği üzerine konuştuk. Hagop'un sorumlu olduğu bölgelerde verimliliğin nasıl farklı gözlediğini şöyle açıkladı. Hagop ayda 4.000 ton gibi oluklu mukavva kutu üreten bir fabrikanın, Avrupa'da (sanırım İspanya veya İtalya'yı kastetti) 70-80 kişi çalıştığını, buna karşılık Arap ülkelerinde aynı üretimin 300-350 kişi ile yapılabildiğini anlattı. Avrupa'da bu verimliliğin sağlanması için, fabrika müdürünün günde birkaç saat forklift operatörü gibi çalıştığını anlattı. Arap ülkelerinde ise insan gücü halen çok ucuz olduğundan otomasyonun zayıf olduğunu, prefeeder yerine 2-3 kişi istihdam edildiğinden bahsetti.

Çalışan kişi sayısı bakımından benzeri bir örneği ise bizzat 1999'da gözlemlemiş idim. O vakitler, DS Smith'in İtalya'daki Lucca fabrikası kişi başına verimlilik bakımından grubunun en iyi fabrikası idi. Ayda yaklaşık 4.600 ton kutuyu, toplam 120 kişi ile üretirler ve tüm DS Smith'e örnek olurlar idi. (Satış ve bakım onarım komple outsource edilmiş idi.) Demek ki 17 yıllık zaman içinde bir Avrupa fabrikası çalışan sayısını 30% kadar azaltmayı başarmış.

İster istemez ülkemizdeki durumu düşündüm. Aynı ölçekteki (=4.000 ton/ay, ortalama teknolojili) bir fabrika, ülkemizde 180-190 kişi çalışmaktadır. (Hizmet verilen sektörler, üretilen ambalaj tipleri, bu sayıyı çok etkilemektedir.) Çalışan kişi sayısı bakımından Avrupa'nın yaklaşık iki katı, Arap ülkelerinin ise yarısı kadar. İşte ülke olarak tam bulunduğumuz yer orasıdır.

En yeni teknolojiyi getirmekle, en verimli örneklerden olamıyoruz. Yatırımcı ise (yukarıdaki iş ortağı gibi) her yıl beklentisinin daha az karşılandığını düşünüyor. Bunlara her konuda yaşadığımız "büyük değişim"ler neden oluyor. Peki nasıl değişimler yaşıyoruz ve işlerimizi nasıl etkiliyorlar?

Teknoloji
Her alanda kullanılan teknoloji her gün ileri gidiyor ve daha dijital hale geliyor. İş olarak benimsediğimiz eylemler, bilgisayar/robot tarafından yapılır hale geliyor ve ortadan kalkıyor. Orta yaşın üzerindeki insanların havsalasının almadığı bir durum ortaya çıkıyor. Teknolojiye karar vermesi gereken yöneticiler, onu yeterince anlamadığı için hatalı karar veriyor. (Buradaki teknoloji kavramı, akıllı telefondan çok daha fazlasıdır.) Önümüzdeki beş yıl için seçilen teknoloji, bir yıl geçmeden (başlangıçta hatalı seviye seçildiğinden ve/ya ilerlemenin hızlanmasından) demode hale gelebiliyor.

Yatırımcı
Değişen teknoloji, yatırımcıyı daha bir önceki yatırımın geri dönüşünü tamamlamadan yeni yatırıma zorluyor. Zaten yeterli sermaye birikimi olmadığından, yatırım erteleniyor ve rekabette geri kalınıyor.
Küçük olsun hepsi benim olsun kafasındaki yatırımcı, ortaklık kurmayı ve daha büyük bir yapının parçası olmayı tercih etmiyor ve sermaye birikimi yok olup gidiyor.
Ülkemizin bir büyük planlamaya ihtiyacı olduğu anlaşılıyor. Ülke olarak rekabetçi olamayacağımız sektörlerdeki yatırımların engellenmesi ve kaynakların başka stratejik sektörlere yönlendirilmesi gerekiyor. Küçük sermayedarların birleşip daha büyük yatırımlar yapma anlayışına geçmeleri sağlanmak durumunda.

İnsan Gücü
Ülkemizde yeterince işsiz olmasına rağmen, düzenli çalışacak insan sayısı çok az olarak görünüyor. Yeni yetişen gençler, TV dizilerindeki gibi yaşama ve kısa sürede zengin olma hayali kuruyor. Bir önceki nesil için gayet uygun olan işler, bu nesle angarya/ağır/kazancı az geliyor. İş gücünün bu tutumu, yatırımcıyı otomasyona/robotlaşmaya zorluyor.
Asgari ücret seviyesi, genellikle yatırımların yapıldığı büyük şehirler için "geçinilemez" olduğundan; çalışan sirkülasyonu devam ediyor ve mevcut teknoloji bile düzgün kullanılamamış oluyor.

Rekabet
Yeni kurulan her fabrika, mevcut pazardan pay almaya çalışıyor. Artan rekabet, fiyat üzerinde bir baskı oluşturuyor.
Ayrıca, hayatın doğal akışında az teknolojili ürünlerin fiyatları düşmeye mahkum. Ambalaja oranla daha yüksek teknolojili ürünlerde (elektronik cihazlar gibi) bile reel fiyatlar yıldan yıla düşmesinden bunu görebiliyoruz.
Yatırımcı, rekabette öne geçmeyi halen bölgesel teşvik, ucuz iş gücü, grup şirketine pahalıya satma gibi kalıcı olmayan çözümlerden bekliyor. Halbuki yeni ürün geliştirme, pazarda farklılaşma gibi konulara ağırlık vermesi gerekiyor.
Buna karşılık müşteri, yoğun rekabetten daha düşük fiyat elde etmeye çalışıyor. Mevcut tedarikçisinin zaman içinde kendisi için geliştirdiği ürün ve hizmetleri bir kaç kuruş ucuz almak için göz ardı ediyor.

Müşteri
Müşteri beklentileri sürekli değişiyor ve (ambalaj üreticileri açısından) giderek daha da zorlaşıyor. İşe yeni başlayanlar için değişen müşteri beklentilerini anlamak daha kolay. İşe başlayalı 15-20 yıl olmuş kişiler için beklentilerdeki değişimi anlamak daha zor.
Ayrıca müşteri, yukarıdaki gibi liyakatsiz davrandığı sürece ambalaj sektörünün ürün geliştirmesini engellemiş oluyor.

Yeni Normal
Sanıyorum pek çok sektörde olduğu gibi bizim sektörümüzde de bir yeni normal oluşuyor. Eskiden örneğin 50 M TL yatırımla, 200 kişi çalıştırmak ve 5% kar elde etmek mümkünken; artık 200 M TL yatırımla, 100 kişi çalıştırmak ve 1% kar elde etmek normal oluyor. (Verilen rakamlar örnek olsun şeklindedir, tutarlı olması beklenmemelidir.)
Elbette bu büyük değişimi yaşamak ve gerekenleri yapmak da mevcut yöneticilere/yatırımcılara düşüyor. Hepimize kolay gelsin.

Kağıt Fiyatları Nasıl Oluşuyor?

Ambalajın en önemli maliyet unsuru, en büyük girdisi kuşkusuz oluklu mukavva kağıtlarıdır (containerboard.) Son bir kaç senedir, yeni giren kapasiteler, hurda yokluğu vb nedenlerle kağıt fiyatlarında gerekli-gereksiz çok fazla hareket oldu. Bunu oluklu mukavva alıcılarına anlatmakta çok zorlandık. Yıl başından bu yana ise sokak toplayıcıları ile ilgili yasal düzenlemelere bağlı sıkıntılar yaşadık. Acaba kağıt üreticileri nasıl fiyatlandırma yapıyor, önümüzdeki 3 ay (veya 1 yıl) da fiyatlar nasıl oluşacak şeklinde hep merak etmişimdir.  2016 yılının ilk çeyreğinde ambalaj tarafında işler çok parlak olmadığından, takip eden dönemlerde hammadde fiyatlarının gidişatını kestirmek çok önem kazanıyor.

İşte böyle düşünceler içerisinde iken yazının altındaki linkte verdiğim adreste bulunan döküman elime geçti. "How and why do prices really move in the paper industry?" başlıklı yazıda, klasik arz-talep teorisinin kağıt fiyatlarının oluşmasında etkili olmadığı açıklanıyor. Büyük üreticilerin, maliyeti düşük fabrikalarını kapatmak suretiyle fiyatları arttırma veya nispeten maliyeti düşük üreticilerin fiyatları düşürdüğü suçlamalarının geçerli olmadığı vurgulanıyor.

Eğer fiyatlar küçük üreticilerin maliyet seviyesine göre oluşuyorsa, piyasa fiyatı her zaman aynı (yani küçük üreticinin maliyetini kurtarır) seviyede kalabilirdi. Küçük üreticilerin maliyetleri yükseldiğinde fiyatlar artması, küçük üreticinin maliyeti düştüğünde de fiyatların düşmesi gerekirdi. Buradan çıkacak sonuç, küçük üreticilerin kar marjlarının hep aynı seviyelerde kalacağı şeklindedir.

 

Fisher International, kuzey Amerika'daki yazı tabı üreticileri açısından pratikte işlerin nasıl olduğunu yukarıdaki grafikle açıklamış. Turuncu eğri kağıdın satış fiyatını gösterirken, zaman zaman onu kesen lacivert eğri ise nakit maliyetleri göstermektedir. Yeşil ve kırmızı sütunlar ise aradaki farkın kaç dolara tekabül ettiğini açıklamaktadır. Grafiğe göre üreticiler B ve D  dönemlerinde nakit maliyetlerini bile karşılayamadan zararına satmışlardır.

 

Nakit maliyet, doğrudan nakit çıkışı yaratan; hammadde, yardımcı madde, enerji, nakliye, işçilik gibi kalemlerdir.

 

B ve D dönemlerinde bazı üreticilerin fiyatları arttırmaya çalıştıkları bazılarının ise satmamayı tercih ettikleri düşünülmektedir. A ve C dönemlerinde ise üreticiler pazarlıkta farklı davrandıklarından, kimi az kimi daha çok kar elde etmişlerdir.

 

Buradan hareketle yazara göre, kağıt üreticisi bütün satışlar için aynı sertlikte pazarlık etmediğinden fiyat daha komplex ve kolay tahmin edilemez oluyor. Üreticinin işsiz kalma endişesi ile alıcının kağıtsız kalma korkusu gibi psikolojik faktörler gizlice pazarlığı etkiliyor.

 

Ayrıca şu faktörlerin de kağıt fiyatını etkilediği düşünülüyor:

Kağıt fabrikasının çalışma yüzdesi (ne kadar yoğun çalıştığı)

Kağıt stokları (hem üreticideki hem de alıcıdaki kağıt stokları)

Maliyet değişimleri (beklenen maliyet artış/azalışı)

Nihai talep (kağıda göre nihai talep oluklu mukavva olduğundan, ambalaj alıcılarının istekli olma durumu)

Kapasite değişiklikleri (devreye yeni giren/çıkan fabrikalar, planlı duruşlar)

Sipariş yükü (kağıt fabrikasının almış olduğu henüz teslim edilmemiş siparişler)

Yükleme durumu (alıcıların siparişlerini çekme hızı)

... vb şeklinde sıralanmaktadır.

 

Yazı yukarıdaki görüşlerden hareketle, Amerika'da kağıt fiyatını oluşturan etki döngülerini

şeklinde resmediyor. Kağıt fiyatı (CB Prices) kağıt siparişi gelişi ile fabrika kapasitesine bağlı oluşuyor. Kağıt siparişleri ise, sipariş, çalışma oranı, üretim miktarı, teslimat ve kağıt stoku döngüsünden etkileniyor. Çalışma oranı ile üretim miktarı ve kapasite kullanımı yeni yatırım döngüsünü meydana getiriyor. Buraya kadar olan döngülere göre, devreye giren yeni fabrika üretim miktarını ve teslimat hızını arttırıyor. Sipariş miktarı sabit ise üreticide mamul stoku birikmesi kaçınılmaz görünüyor.

Diğer tarafta ise şöyle bir reaksiyon gerçekleşiyor: Kağıt fiyatı arttığında, kutu fiyatı artıyor, kutu siparişleri artıyor ve kağıt stokları azalıyor. Elbette tersi durum da geçerli. Kağıt fiyatı düştüğünde, kutu fiyatı da kutu siparişi de düşüyor ve kağıt stokları artıyor.

Son döngüde, kutu alıcısının talebi azaldığında, kutu stokları artarken, kutu siparişleri azalıyor ve kağıt talebine etki yaratılıyor.

Elbette bunların hepsi Amerika'da oluyor ve orayı anlamak bizim için kolay. Ülkemizde maalesef durum çok daha karışık. Sokak toplayıcıları probleminde olduğu gibi piyasa/ülke gerçekleri dikkate alınmadan hazırlanan mevzuat, büyük kağıt üreticilerinin küçükleri zora düşürme arzuları,  gerçek fiyatları yansıtmayan fiyat listeleri, kur belirsizliği, hurdanın belediyelere para verilerek toplanıyor olması,...gibi faktörler oyunu çok daha zorlaştırmaktadır.

Mevzuat ve Kur

Yeni mevzuat, toplama miktarını azaltıyor, bu nedenle  hurda stokları azalıyor ve fiyatı artıyor. Kağıt fabrikasının maliyetleri arttığı için kağıt fiyatı artıyor. Kağıt fiyatı artışı kutu fiyatını da arttırıyor.

Kur artışı beklenmiyorsa, kağıt üreticisi içeride hurda fiyatı artışı belirince hurda ithalatına yöneliyor. İthalat yapan kağıt üreticisi, hurda fiyatını düşürücü etki yaratıyor. Öte yandan, kur artışı beklenmediğinde oluklu fabrikası daha kolay kağıt ithalatı yapma kararı veriyor.

Kur artışı bekleniyorsa, kağıt üreticisi hurda ithalatını tercih etmiyor. Bunun yerine kağıt ihracatına öncelik veriyor ve içeride kağıt fiyatını daha kolay arttırıyor.

Mevzuat ve kurlardan başka, ülkemize has bir diğer konu ise büyük ve küçük üreticiler arasındaki teknoloji/kapasite farkı da hem hurda fiyatını hem de kağıt fiyatını dolaylı etkilemektedir. Küçük üreticiler, daha eski teknolojilerle daha pahalıya mal ettikleri kağıdı, büyük üreticinin altındaki fiyat seviyesinden satmak zorunda kalıyorlar.

Büyük üretici, fiyat belirlerken ithal kağıdın maliyetini çok aşmamaya özen gösterirken; aynı üretici dışarıya kağıdı daha ucuza ihraç edebiliyor.

Küçük üreticiler ayrıca, zaten finansal olarak da zayıf olduklarından (bazı durumlarda yapılması zorunlu olan) hurda ithalatı gibi aksiyonları alamıyorlar. Dolayısı ile oyun, büyük üreticilerin iyice baskın olduğu bir hal alıyor. Ve Amerika'daki gibi bir mantık silsilesi oluşmuyor. Biraz hissi, biraz kur ve daha çok mevzuat.

Özetle, kağıt fiyatının nasıl oluştuğunu çizebilecek kadar öğrenemediğim çok açık.

 

Yukarıda bahsi geçen yazının linki:

http://www.fisheri.com/images/features/Fisher_Analysis_How_and_Why_Prices_Move..pdf?mtcCampaign=26303&mtcEmail=1549195472

 



Beklenen Kutu Performansına Göre Kağıt Seçimi

Önceki yazımda, yüksek performanslı ondüle kağıtlarının neye göre yüksek performanslı olduklarını açıklamaya çalışmış idim. Bu yazıda ise, yüksek performanslı ondüle kağıtlarını kullanarak; nasıl daha yüksek BCT (box compression test) değeri yakalanır konusunu açıklamaya çalışacağım.

BCT, üstteki resimde görüldüğü gibi, boş kutunun (A.box, Fefco 0201) hacim haline getirildikten sonra ezilmesidir.

BCT Hesabı, Mc Kee Formülü
BCT sonucunu tahmin etmek üzere, 1963 yılında Mc Kee formülü yayınlanmıştır. (Yazının altındaki ilk link.) Bu formüle göre,

BCT = 5,876 * ECT * karekök ( çevre * kalınlık )
ECT: kutunun üretildiği oluklu mukavvanın ECT değeri (kN/m)
çevre: kutunun çevresi (mm)
kalınlık: kutunun kalınlığı (mm)

Formülün doğru hesaplaması için yükseklik / çevre oranının 1 / 7'den büyük olması şarttır. Öte yandan,
oluklu mukavvanın ezilmemiş olması (yani kalınlığının normalden az olmaması),
ondüle tepelerine düzgün ve aynı miktarda nişasta sürülmüş olması,
hattın çeşitli yerlerinde frenleme neticesinde ondülelerin Pisa kulesi gibi yatmaması,
kutu eni ile boyunun arasında 3-4 kat gibi fark olmaması,
....gibi çok sayıda faktör de BCT hesabının şaşmasında rol oynar.

ECT Nasıl Hesaplanır?
ECT (edge crash test) oluklu mukavvanın kenar ezilme dayanımıdır ve şekildeki gibi ölçülür.

Yazının altında referans verilen ikinci linkten daha detaylı görülebileceği üzere,

ECT'yi RCT'den veya SCT'den yola çıkarak hesaplamak şu formüllerle mümkündür:

Formüllerde,
RC'ler RCT (ring crash test) kağıdın halka halindeki ezilme mukavemeti,
t'ler take up faktörü,
S'ler SCT (veya STFI, short span compression),
L1 ve L2 liner (düz kağıtlar), M (medium) ondüle kağıdı,
k'lar, a ve b çeşitli sabit sayıları göstermektedir.

SCT, ülkemizde çok yaygın olmadığı için, RCT'den yola çıkarak ECT'yi hesaplamak daha çok bilinmektedir. Pratikte, fabrikalar (hatta oluklu hatları) arasında sabit sayılarda değişkenlik olabilir. Bu nedenle, ECT / RCT formülünü her fabrika kendisine göre (kendi deneyimlerine göre) oluşturmasında yarar vardır. ECT değeri, en azından (minimumda) kullanılan kağıtların RCT değerlerinin (ondülenin RCT'si take up ile çarpılmış) toplamı şeklindedir.

Şu ana dek yazılanlardan, eğer eldeki kağıtların RCT değerlerini biliyorsak,
ECT'yi;
kutu ebatları ve ECT'den yola çıkarak da BCT'yi hesap edebiliyoruz.

Bu Dönüşümleri Nasıl Kullanacağız?
Önce ECT'yi hesaplamak gerekir: Belli bir kutuda beklenen (hedeflenen/istenen) BCT değeri belli olduğuna göre, Mc Kee eşitliğinden ECT hesaplanmalıdır. Çeşitli kalınlıklar (B, C, CB, EB,...) söz konusu ise bunların her biri için ayrı ayrı ECT gerekeceği açıktır.
Sonra RCT'leri belirlemek gerekir: Bilinen ECT ve kalınlığa göre, deneyerek olması gereken düz kağıt ve ondüle RCT'leri bulunmalıdır.
Bu adımın, kolay geçilebilmesi ve alakasız/uçuk RCT değerleri hesaplamamak için, alternatif kağıtların RCT değerlerinin hazırda (el altında) olmasında fayda vardır.
Buraya dek açıklanan yapılan hesaplamalar, excel ortamında deneyerek yapılabileceği gibi hazır yazılımlar da olabilir.
RCT hesabı ara sonuçtur. Ana sonuç, mevcut kalitenin (ör: C dalga 150KL/160FL/150KL), aynı veya daha mukaviminin (aynı veya daha yüksek ECT değeri), maliyetinin (kullanılan kağıtların toplam maliyetinin) daha ucuzunu oluşturabilmektir.
İşte burada yüksek mukavemetli ondüle kağıtlarının sırası gelmektedir. Eskiden BCT artışı, öncelikle KL sonra da ondüle gramajını arttırarak sağlanmaya çalışılırken; yüksek mukavemetli ondüle kağıtları bu yaklaşımı komple değiştirecektir.

Bir Örnek:
Yukarıda verilen C dalga 150KL/160FL/150KL için yaptığımız çalışmada, çeşitli denemelerden sonra yine C dalga İm.KL/HP.FL/İm.KL ile aynı BCT değerine ulaştık (gramajlar özellikle verilmemiştir). Yeni kalite, eskisinden 12% gibi daha ucuz iken, oluklu mukavva ağırlığı ise 6% gibi daha hafiftir.
Göz önünde bulunması gereken husus ise, bu çalışmada yalnızca yüksek performanslı ondüle kağıdının etkisi olmamış, seçilen ve özel olarak ürettirilen imitasyon kraftların da BCT üzerinde olumlu etkisi olmasıdır. Denemeler sırasında gördük ki, ortalama imitasyon kraftlar ile BCT olması gerekenden en az 13% daha az gerçekleşmiştir. Kağıt üreticisinden daha yüksek SCT/RCT sağlayan imitasyon kraft üretmesi istenmiş ve ancak bu kağıtla aynı BCT yakalanabilmiştir.

 

Yazıda referans verilen web adresleri:
https://en.wikipedia.org/wiki/Edge_crush_test
http://www.iptmena.com/articlebody2.htm

Yüksek Mukavemetli Ondüle Kağıtları

Oluklu mukavva sektörüne yönelik üretim yapan, hemen bütün kağıt fabrikaları yüksek mukavemetli, HP, high performance, plus, extra, super, power,..vb adlarla ondüle kağıtlarını piyasaya sürmüş durumda. Acaba bunlar gerçek anlamda yüksek performanslı mı, bu işin kriteri ne diye merak ettim ve inceledim.

Yazının bundan sonrasının kolay anlaşılır olması için, bazı teknik kısaltmaların açıklaması şu şekildedir:

CMT (Concora Medium Test, Ondüle Kağıdının Yatay Ezilme Testi) için Medium Fluter (Ondüle Yapıcı) adlı cihaza ihtiyaç duyulur. Medium fluter, laboratuar ortamında ondüle yapmaya yarar. Hazırlanan ondüle numunesi, soldaki resimde olduğu gibi ezilerek mukavemeti ölçülür.

SCT “short span compression test” anlamına geliyor ve 1980’lerin başında İsveç Araştırma Enstitüsü (STFI) tarafından geliştirilmiştir. 15*120 mm ebadındaki kağıt parçası çeneler arasına sıkıştırılmış iki tarafından itilerek, kırılmaya zorlanıyor. Bu testin, diğer mukavemet testlerine kıyasla gramajdan bağımsız olduğu kabul ediliyor. Amerikalı kraft üreticilerinin spesifikasyonlarında, SCT yerine STFI kelimesi kullanılır.

CMT index hesabı ise test sonucunu (N cinsinden) kağıt gramajına bölünerek yapılırken; SCT index hesabı (en aşağıdaki grafiğin kenarında da yazdığı gibi) kN/m cinsindeki değer kağıt gramajının kg cinsinden ifadesine bölünerek yapılıyor.

Yüksek Performanslı Ondüle Kağıtlarına İlişkin Standart
CEPI'nin (Confederation of European Paper Industries, web adresi yazının altındaki ilk linktedir) ikinci linkteki "Cepi Containerboard List of Grades" başlıklı dökümanına göre:

100 gr/m2'nin üzerinde ve NSSC sınıfına girmeyen hurda esaslı ondüle kağıtları 4 gruba/kaliteye ayrılmış. (Bu belgenin 2012 versiyonun da ise 3 kalite bulunmakta idi.) Bu gruplar en iyiden-kötüye,
Medium high performance 2 (koyu yeşil, en mukavim kağıtlar)
Medium high performance 3  (yeşil, altındaki 2 kaliteden daha mukavim)
Medium 1
Medium 2 şeklindedir.

En düşük kalitenin adı "Medium 2" dir. CMT indeksi 1,3 ile 1,6 arasında veya SCT indeksi 13,5 ile 15,0 arasında olan kağıttır. Alt değerden (1,3 veya 13,5) daha düşük kağıtlar ondüle kağıdı bile sayılmamaktadır.

Ülkemizde üretilen kağıtlar Cepi'ye göre nerededir?
Cepi'nin tasnifi CMT veya SCT ayrımı biraz kafa karışıklığına yol açıyor. Eğer ulaşılmak istenen hedef, kutunun çökme mukavemeti (BCT) ise SCT ile çalışmak daha doğru yorum getirecektir. Biz, BCT'ye ulaşmayı düşündüğümüzden, ülkemizdeki belli başlı üreticilerin "yüksek mukavemetli" dedikleri kağıtlarını inceledik ve SCT index değerlerini hesapladık. CMT index değerlerini hesaplamadık, zira Cepi'nin CMT index değerlerini yakalamayan kağıt yok gibidir.

Tablodaki ilk 4 üreticinin sonuçları, gönderilen numuneler üzerinden hesaplanmıştır. 5 ve 6 ise ülkemizde faaliyet gösteren iki yabancı kuruluşun yurt dışında ürettiği kağıtlarına ilişkindir. Tablo şöyle yorumlanabilir:
1 nolu üreticinin kağıtları nispeten kararlıdır. Zira, SCT'nin aşağıdaki grafikte olduğu gibi gramajdan bağımsız olması beklenir. Olması gereken, hem 115'de hem de 135 gramda aynı SCT indexinin çıkmasıdır. Ancak fark çok az olduğu için aynı kabul edilebilir. BU üretici Cepi'nin "medium high performance 2" kalitesini sağlamaktadır.

2 ve 4 nolu üreticinin kağıtları için aynı şey söylenemez. 4 nolu üretici biraz tesadüfen yüksek mukavemet değerleri yakalar gibidir. Her ikisi için daha çok sayıda test yapılması gerekmektedir. Öte yandan gelen numunelerin de bile kararlı sonuç sağlayamayan kağıt üreticisine ne kadar güvenilebileceği ise ayrı bir sorundur.

3 nolu üreticinin 100 gramda Cepi standartında SCT indexi yakalamış olması çok dikkat çekmektedir. Ayrıca aynı üreticinin 100 ile 112 gramının SCT indexleri kararlı ve 20'den yüksektir. Bu üretici de "medium high performance 2" kalitesini üretmektedir. 100 gram üretmesi ilave kalitesidir. İncelediğimiz kağıt üreticileri arasında en güvenilir fabrikadır.

5 ve 6 nolu yabancı kağıtçıların (her ne kadar büyük ve/ya ünlü de olsalar) yaptıkları kağıtlar, bizdekilerden açık ara farklı/iyi/mukavim değildir.

Sonuç ve Yorum:
Yüksek mukavemetli kağıtlarda, hem CMT'yi hem de SCT'yi esas almak hatalı sonuçlara neden olabilir. Beklenti BCT ise CMT'yi fazla dikkate almamak gerekir.
Aynı üreticinin aynı cins kağıtları arasında SCT index hesabı farklı sonuçlar veriyorsa, SCT biraz tesadüfen tutuyor olabilir dikkatli olmak gerekir.
Oluklu mukavva kutu alıcısı nasıl BCT değeri ile kutu alıyor ise, kağıt üreticisine SCT değerini/indexini tarif edip-benzer şekilde kağıt alınmalıdır.
Son Söz
Kağıdın adını değiştirmek, onun (kağıdın) mukavemetini arttırmaz.

Yazıda geçen web adresleri:
http://www.cepi.org/
http://www.wco-containerboard.org/newsdocs/downloads/

Asgari Ücret Artışı Ambalaj Sektörünü Nasıl Etkiler?

Yılın son gününde yeni asgari ücret açıklandı. İşverene maliyeti 1.496 TL olan asgari ücret 1935 TL'ye çıkmış, bunun 110 TL'sinin devletimiz tarafından 1 yıl süre ile karşılanacağı açıklamıştır. 2016 yılı için asgari ücretle çalışanlarda maliyet artışı, kişi başına 22% seviyesindedir. 2016 sonrasında ise maliyet artışı 29%'u geçecektir. Bu durum, ambalaj sektörü özelinde şu etkileri yaratacaktır.

Ambalaj Şirketlerinin Personel Maliyeti Ne Kadar Artacak?
Personel maliyetleri genel olarak artacaktır. Şirketlerin, personel maliyeti artışı asgari ücretli çalışan sayısının toplam çalışan sayısı içindeki ağırlığına ve sendikalı olup-olmamasına bağlı olarak önümüzdeki iki yıl boyunca artacaktır.

Şirket ortalama 8% civarında personel zammı planlamış ise; çalışanlarının çoğunluğu asgari ücretli olan kuruluşta, personel giderlerinin 2016/2015 farkı 2% olacaktır. Oluklu mukavva sektöründe, toplam personel maliyeti, net satışların 7-11% arasındadır. Zamla birlikte, personel maliyeti, cironun 9-13% olması muhtemeldir.

Eğer çalışanların, azınlığı asgari ücretli ise personel giderlerinin 8-12% aralığına tırmanması beklenmelidir. Oranların anlamı açıktır, çalışanların asgari ücretli olma durumuna göre maliyetler 1 veya 2% artacaktır. Zaten, oldukça karsız olan sektör açısından ilk sonuç; artışı fiyatlara yansıtmak şeklinde olacaktır.

Kuruluşta sendika olması durumunda, artışların bir kısmı sendika talebi olarak takip eden sözleşme döneminde masada yerini alacaktır.

Şirketler Hangi Önlemleri Alacak?
Oluklu mukavva sektörü açısından, şu kadar veya bu kadar maliyet artışı kaçınılmaz görünmektedir. Sektörümüzdeki yöneticilerin, 2016'da en önemli işleri herhalde bu artışı nasıl fiyatları yansıtırız ve bu maliyetleri nasıl düşürebiliriz olacaktır.

İlk akla gelen önlemler ise:
Tamamlama/bitirme işlerini (dikiş, dip kilit/4 nokta yapıştırma, gibi) out source ederek, varsa buralarda çalışan sayısını azaltma.

Az sayıda ambalaj sipariş eden müşterilerin siparişlerini veya emek yoğun işleri fabrika dışında ürettirmek. (Yukarıdaki iki durum levhacılara sipariş kayması demektir. Levha işleyen atölye sayısında artış olacaktır. Maalesef kayıt dışı çalışan veya Suriyeli mülteci çalıştıranlar da artacaktır.)

Şimdiye kadar asgari ücretli çalıştıran; maliyet yapısını buna göre kurarak giden şirketler, yeni bir yapı kurmak durumunda kalacaklardır. Asgari ücretle, makine operatörlüğü yapan insanların gözünde, şirket önemli ölçüde değer yitirmiş olacağından; çalışan devir hızının artması da olasıdır.

Ücret kademeleri bu artışla yok olduğundan, yeni kademeleri kurmak gerekecek ve maliyet katmerli artacaktır.

Otomasyon yatırımları (özellikle pre-feeder, palletizer, vb) artacak ve fabrika yerleşimleri önem kazanacaktır.

Kişi başına verimlilik, iş/metod etüdü ve makine duruş analizlerine çok önem arz edecektir.

Asgari Ücret Artışı Şu Sonuçları da Doğuracaktır:
Yeni kurulan ve modern teknolojiye sahip fabrikalar avantaj elde edecektir.
Oluklu mukavva sektörü, yüksek teknolojiye yatırım yapmak zorunda kalacaktır.
Sermaye yapısı kuvvetli kuruluşlar ile yabancı sermayeli kuruluşlar daha kolay büyür olacaktır.
50'den az çalışanı olan kuruluşlar, bir seçim yapmak zorunda kalacak; ya büyümeyi ya da kayıt dışına kaymayı sorgulayacaktır. (Kayıt dışı ve mülteci çalıştırma, ülkemiz ekonomisinde büyümeye devam eden sorunlar olacaktır. Denetim, artık her zamankinden daha da önemlidir.)
İyi satıcı/satış teşkilatının önemi daha da artacak, müşteriye maliyet artışını izah edebilenler daha başarılı olacaktır. Müşteriler, günün sonunda ambalaja daha fazla para öder duruma gelecektir. Bazı müşterilerin, alternatif ambalaj çözümlerine yönelmesi beklenmelidir.

Keşke
Asgari ücret arttırmak yerine, asgari ücret üzerindeki vergiler kaldırılsa idi. Şirketler açısından daha yönetilebilir bir çözüm söz konusu olur idi.
Biz konuya oluklu mukavva sektörü açısından baktık ama, gerçekte bütün ekonomimizde bir maliyet artışı söz konusudur. Tekstil/konfeksiyon gibi bazı emek yoğun sektörlerin ne kadar rekabet şansı kaldığını önümüzdeki günlerde göreceğiz.

Kronik Yönetim Problemleri (veya tepe yönetim problemleri)

Tesadüf bu ya önceki yazımda da bahsettiğim Steven Covey'in kitabı, "Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı" kitabı en etkilendiğim (belki de kariyerime yön veren) eserlerden biridir. Kitabın bir bölümünde, organizasyonlarda/şirketlerde sık görülen yedi kronik problemden bahsedilir. 1998/1999'da okuduğumda, o sıralar çalıştığım Çopikas'ta tarif edilen problemlerden beş-altısının olduğunu görmüş ve şaşırmıştım.
Aradan yıllar geçtikten sonra, grubumuzun tek çatı altında toplanması çalışmaları, yedi kronik sorunu tekrar aklıma getirdi. Yazar, yedi kronik sorunu, bir tür "kök neden" olarak anlattığından; üst düzey yönetici veya tepe yönetici adayı iseniz şirketinizi anlamanız için oldukça faydalıdır.
İnternette araştırdığımda, kitaptan, özetinden, eğitiminden bahsedilirken; kronik sorunlardan bahsedildiğini hiç göremedim. Belki bir kaç kişiye faydalı olur ümidiyle, aklımda kaldığı kadar yorumlayarak; açıklamaya çalışacağım:

Paylaşılmış/ortak vizyon ve değerler yok:
Bazen (doğru veya yanlış beni ilgilendirmiyor) vizyon yerine misyon kelimesi de kullanılır.
(Ancak, yazının devamını doğru anlamak için bazı temel kavramlardan ne anladığımı kısaca açıklamak isterim:
Misyon: Kurumun varlık nedenidir. Kar amacı ile kurulmuşsa, şirket için en basit varlık nedeni para kazanmaktır.
Vizyon: Kurumun varmak istediği, ideal noktadır. İso 500, vergi rekortmeni, sektör lideri,...
Değerler: Vizyona ulaşırken dikkat edilecek prensiplerdir. Çevreye saygı, dürüstlük, eşitlik,...
Strateji: Takip edilecek yol, güzergah. En düşük maliyet yapısı, en hızlı servis,...)
Paylaşılmış vizyon ve ortak değerlerin olması, Iso 9000 ve benzeri dökümanlarda yazılması veya duvarlara asılması değil, kurumun varlık nedeninin bütün çalışanlarca anlaşılmış olmasıdır. (Anlamama.)
Bazı durumlarda ise vizyon, misyon, değerler gibi temel ifadeler kapalı kapılar ardında bir kaç kişi tarafından hazırlanmış olabiliyor. Bu durumda, misyon sahiplenilmiyor. (Sahiplenmeme.)
Çalıştığınız şirketi bir gemi kabul ederseniz, geminin nereye gideceğini bilmiyorsunuz/anlamamışsınız veya gemide olmakla birlikte gerçekte geminin gideceği yeri beğenmiyor/istemiyorsunuz.
Ayrıca geminin yol alış şeklini/hızını, kaptanın değer verdiği hususları  doğru bulmuyor da olabilirsiniz.

Strateji hatası:
Belirlenmiş/geliştirilmiş strateji olmadığı gibi (geminin rotası belli değil),
strateji içinde bulunulan duruma uygun olmayabilir (hava bozdu ise rotada değişiklik gerekebilir)
veya strateji misyona uygun olmayabilir (sektör lideri olmak gibi vizyonunuz varsa, teknolojiye yatırım yapmanız gerekir.)
Deneyimli bir profesyonel olarak, "strateji" en zor anlayabildiğim (belki de en geç) kavramlardan biridir. Biz Türkler, işe girişirken iyiyiz ama düzenli ve planlı olarak devam etmekte çok zayıfız. Sanırım bu, stratejik düşünmediğimiz içindir. Vizyonu iyi niyet belgesi gibi düşünen kurumlar, strateji geliştirmekte zayıf kalırlar. Çoğunlukla telaffuz edilen, "inşallah satışlarımızı %X arttıracağız" türü ifadeler strateji değildir.

Temel yapılar arasında kötü uyum:
Şirket yapısı (organizasyon şeması), şirketin değerlerini desteklemiyor olabilir (çevreye önem veriyorum diyorsanız en azından çevre ile ilgili bir görevliniz olmalıdır.)
Konulan vizyon ile iş yapma sistemleri arasında uyumsuzluk olabilir (Vizyonunuz büyüme ile ilgili ise satış sisteminizi de geliştiriyor olmalısınız.)
Yapı (organizasyon) iş sistemlerini desteklemiyor olabilir (satış ile ilgili fonksiyonlar farklı bölümler arasında dağılmış olabilir, müşteri cari kodu açmak çok fazla onay/imza gerektirdiğinden yeni müşteriye girilemiyor olabilir.)
En sıkıntılı problem "kötü uyum"dur. Bakıldığında ideal şema, ideal yöneticiler olmasına rağmen, yapı bir türlü harekete geçemiyor şeklinde görünür.

Tarz hatası:
Yönetim tarzı (yöneticilerin iş yapış usulleri, paydaşlarla ilişkileri), paylaşılmış vizyon ve değerlerle uymayabilir.
Kuruma yeni bir yön verileceğinde sık karşılaşılan durumdur. Öncelikle (ve doğal olarak) eski yöneticileri eğitelim diye düşünülür ama gerçekte ülkemizde pek işe yaramaz. Eski vizyonu koyan yönetimi komple değiştirmek en doğru yaklaşımdır.

Beceri eksikliği:
Yöneticilerin becerileri (iletişim, davranış, geliştirme,..) paylaşılmış vizyona, değerlere veya stratejilere uygun değildir. (Yönetici becerileri konusunda http://www.isadoganli.blogspot.com.tr/2014/11/yonetici-becerileri-yetkinlik.html  yazıma bakabilirsiniz.) Çalışan verimliliğini arttırmak istiyorsanız, çalışanlarını geliştiren onlar arasında kayırmacılık yapmayan yöneticileriniz olmalıdır. İletişim bir problemse, iletişim becerisi yüksek çalışanlarınız olmalıdır.

Güven kaybı:
Kurum içinde zayıf iletişim, problemleri çözmeME, takım çalışması yapamaMA şeklinde görülmekle birlikte arkasında; çalışanların birbirlerine veya bölümlerin birbirlerine veya çalışanların bazı yöneticilere (çoğunlukla da tepe yönetime) güvenmemeleri yatar. Balık baştan kokar, sözünün tipik yansımasıdır. Güveni tesis etmesi gereken tepe yönetimdir. Güveni tesis etmeden diğer sorunlara geçilmemelidir.

Bütünlük eksikliği:
Söylenen/vaat edilen ile yapılan arasında veya düşünülen/hayal edilen ile uygulama arasında bütünlük olmayabilir. Çoğunlukla yönetimin söylemleri ile eylemleri arasındaki farklılık olarak ortaya çıkar. Ancak aynı durum bireyler arasında da olabilir.
Bütünlük problemi, organizasyon yapısının uygun olmadığı ve/ya gereğinden fazla çalışanın bulunduğu ortamlarda çok daha kolay ortaya çıkar.

İyi Bir Satıcıda Olması Gereken Nitelikler

Birkaç ay önce yatak aldım. Aldım dediysem, sipariş ettim. Teslim tarihi tam da bayram öncesine denk geldiğinden, verilen tarihte teslimat yapılacak mı diye merak ederek; satıcıya telefon ettim. Zaten iki kardeşin çalıştırdığı mağaza sahibi, bana bilgi veremeyeceğini zira üretim planına göre iş yapıldığından bahsederek; yardımcı olmak istemedi. Ben, üretim planına müdahale şöyle dursun, teslim tarihini öğrenmekte ısrar ettim ama başarılı olamadım.

Daha sonra markanın, internet sitesine girip-müşteri hizmetlerine mail yazarak derdimi anlattım. Birkaç saat içinde, mağazadan telefonumu alan bir görevli arayıp-teslimatın zamanında yapılacağını müjdeledi.

Bir satıcının hem de kendi dükkanını çalıştırırken, nasıl bu denli “kalın kafalı” olabildiğini düşünürken, aşağıda ilk linkte verdiğim yazı posta kutusuna düştü. Yazının başlığı “7 Habits of Highly Effective Sales People”, Stephen R. Covey’i anımsatıyordu. İlgimi çekti, okudum ve internette benzeri başka yazılarda (ikinci link) olduğunu gördüm. İki yazıdan, faydalı bulduğum hususları kendi görüşlerimi de katarak aşağıdaki gibi özetledim:

Mevcut durumda en iyi olsanız bile, iyi bir satıcı olmak için herhalde ilk gereken şey, satış miktarını arttırma ve/ya iyileştirme imkanı olduğunu kabul etmektir. Eğer bunu kabul etmiyorsanız, yazıyı okumanıza gerek yoktur.

Satış, müşteriye belli bir ürünü/hizmeti teslim etmek gibi görünse de; daha geniş açıdan bakıldığında müşteriye bir marka/şirket adı satmaktır. Günün sonunda, hem satıcının çalıştığı kurum hem de satıcı; müşteri bağlılığı ile müşteri referansı elde ederler. Pratik olarak, "iyi satıcı" müşteri ile kolay/iyi/düzenli ilişki kurabildiği gibi, onun ne düşündüğünü/beklediğini anlayabilen kişidir.

Pazarınızı ve ürününüzü anlayın/bilin. Tüccar plasiyer değilseniz, sattığınız ürünü, müşterinin üründen ne beklediğini, ürünün rakiplere göre durumunu, bilmelisiniz. Ürünü hem ambalaj üreticisi açısından hem de müşteri gözüyle yorumlayabilmek bir kilit meziyettir.

Deneyimlerimize göre, genç satıcılar kendisini "ne olsa satarım, ben iyi satıcıyım" şeklinde konumlandırdığından; oluklu mukavva ambalaj satışında başarılı olamamaktadır. FMCG sektöründen gelenlerde bu handikap çok daha fazla gözlenmektedir.

Çene çalmayı bırakıp-müşteriyi dinleyin. Eskiden (belki de halen) standart ürünleri satanlar, ürünlerinin reklamını yaptıklarında müşteri bulabilirlerdi. Ambalaj, daha teknik bir üründür. Müşterinin beklentilerini/zorluklarını anlamak (yani onu dinlemek), ona uygun çözümleri anlatmak (reklam yapmak yerine-çözümleri açıklamak) uygun olacaktır. Müşteriye karşı ne kadar açık/dürüst olursanız, uzun vadeli işbirliğinizin temellerini atma şansınız olacaktır.

Bana yatak satan kişi, beni dinlemediğinden derdimi de anlamamıştır.

İşi sahiplenin. Teslimatın geciktiği, ürünün red edildiği,... gibi zor zamanlar, satıcının genel performansını arttırabileceği imkanlar sunar. Böyle zamanlarda diğerlerini (üretim, sevkiyat, vs) suçlamak yerine, sorumluluğu üstlenip-hata nerede ise oraya yardımcı olmak; satıcıyı olgunlaştırdığı gibi hem de muhtemel üst pozisyonlara hazırlar.

Herkese satmak zorunda değilsin. Bazı müşteriler (veya potansiyel alıcılar) "kötü müşteri" dir ve hem satıcının hem de ambalajı üreten şirketin zamanını çalarlar. İyi satıcı, bunları en baştan tanıyıp-ayırt edip içeri almamalıdır. Bu konuda detaylı bilgi "müşteriler her zaman haklı mıdır" http://www.isadoganli.blogspot.com.tr/2014/11/musteriler-her-zaman-hakl-mdr.html  başlıklı yazımda mevcuttur.

Varsa CRM'den yararlanın. Mevcut ve hedef müşterilerin ilgi alanlarını izleyen CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) varsa, müşterinin hangi konulardaki mail/blog/yazı okuduğunu, ne tür duyurularla ilgilendiğini, hangi sayfalarınızı incelediğini,...bilebilirsiniz. Bunlar, müşterinin ne düşündüğünü/aradığını gösteren çok değerli bilgilerdir.

Hedefiniz olsun. İyi satıcının, üst yönetimin kendisine verdiğinden başka ve verilenden daha yüksek hedefleri olmalıdır. Dönemin sonunda hem kendine verilenleri hem de kendi gizli hedeflerini yakalamış olmak, iyi satıcı olmaktır. Bu konu, ambalaj gibi sipariş üzerine satılan konuda biraz zor olsa da; eğer satıcının kişisel iddiası varsa ölçülebilir hedefinin olması şarttır.

Toplantının hakkını verin. Müşteri ile her konuşmaya hazırlıklı gitmek ve toplantı sonunda, hangi adımların atılacağı (numune, deneme partisi, vs) hususunda mutabık kalmak çok önemlidir.

Çalışma hayatımın çok büyük bir kısmında, satıcıların müşteriler ile kurdukları ilişkilerin iğreti temeller üzerine oturduğunu gördüm. Müşteri ile okul/asker arkadaşlığı, hemşeri olmak, aynı takımı tutuyor olmak, onun zafiyetinden istifade etmek,...gibi satışı başlatabilecek motivasyonların gerçekte satış olmadığını uzun zaman önce anlamış durumdayım. Satıcı olarak siz de gerçekte "kalite" yoksa, bir iki yıl içinde iyi bir memur olabilirsiniz. Kalitenin formülü yukarıda, ders çalışmalısınız.

https://www.ivyexec.com/executive-insights/2015/7-habits-highly-effective-sales-people/

http://arriive.blogspot.com.tr/2009/01/10-habits-of-top-sales-performers.html