Sektörümüz ne kadar karlı?

Hem içeride hem de dışarıda, “kar” kavramında farklı anlayışlar mevcuttur. Genellike üç ayrı kar rakamı yayınlanır:

·         EBITDA veya Operating Surplus: Vergi, amortisman ve faiz öncesi kardır. Şirketin net satış gelirinden, bütün ham ve yardımcı madde giderleri, enerji, nakliye, personel ve genel giderlerin (ofis, bakım, vs) düşülmesi ile hesap edilir.

·         EBIT veya Operating Profit veya Esas Faaliyet Karı: Yukarıda hesaplanan EBITDA’dan amortisman giderleri düşülerek, EBIT bulunur.

·         Net Kar: EBIT’den faiz giderleri ile ödenecek vergilerin de düşülmesi ile hesaplanır.

İki yıl önce gerçekleştirilen, Omüd arama konferansında tespit edilen konulardan biri de yeterli karlılık olmaması idi. Moderatör, öyleyse bu işi niçin yapıyorsunuz demişti. Gerçek şu ki, bugünlerde açıklanan bankacılık sektörü karları kadar, kar üretemeyen bir sektörüz.

Acaba ağlamayı adet mi edindik diyerek; Avrupa ve Amerika’da kar rakamlarını yayınlayan şirketleri araştırdım. Kimi borsaya kote olduğundan detaylı açıklama  yapmış. Bir kısmı ise, ortaklara bilgi notu yayınlamış. Bazı şirketler ise, yıllar arasında, açıkladığı (veya önem verdiği) kar yöntemini değiştirmiş.  Aşağıdaki oranlar, saf olukluya veya saf krafta ait değildir. Şirketin torba, plastik, gazete kağıdı  vb başka işleri varsa onların karları da dahildir. Bulabildiğim raporlardan; kar yüzdelerini hesapladım.

Yalnızca kağıt veya ağırlıklı kağıt üreten bazı grupların karlılık yüzdeleri:

		2010	2011	2012	ortalama
Portucell	EBITDA		25,88	25,67	25,78
	Operating Profit		17,89	19,06	18,48
	Net Profit		13,19	14,07	13,63
Klabin	EBITDA	26,26	26,43		26,35
	Operating Profit	22,41	20,49		21,45
	Net Profit	15,29	4,71		10,00
Stora Enso	EBITDA				yok
	Operating Profit		7,26	6,37	6,82
	Net Profit		3,27	4,53	3,90
Billerud	EBITDA				yok
	Operating Profit		10,45	4,68	7,57
	Net Profit		7,30	6,48	6,89

Kraft üreten Portucell, bu çalışmaya konu olan şirketler arasında en karlı olanı görünüyor. Ayrıca bu grup için, yıllar ilerledikçe karlar azalmış tespiti de yapılabilir. Bu grubun kar ortalama yüzdeleri  ise,

EBITDA	26,07
Operating Profit	13,58
Net Profit	8,61

Şeklindedir. Demekki kağıt üreticileri 26% gibi ortalama Ebitda değeri sağlıyorlar.

Hem kağıt hem de oluklu üreten çeşitli şirketlerin karlılık rakamları şöyledir:

		2009	2010	2011	2012	ortalama
IP	EBITDA					yok
	Operating Profit	10,10	6,69	8,51	7,02	8,08
	Net Profit	2,91	2,64	5,08	2,85	3,37
Duropack	EBITDA	16,10				16,10
	Operating Profit	9,40				9,40
	Net Profit					yok
Thimm	EBITDA			10,40	11,85	11,13
	Operating Profit					yok
	Net Profit					yok
Mondi	EBITDA					yok
	Operating Profit		8,24	9,90	9,32	9,15
	Net Profit		4,47	6,22	4,80	5,16
Dunapack	EBITDA					yok
	Operating Profit		4,79	3,20		4,00
	Net Profit					yok
Smurfit Kappa	EBITDA	12,20	13,50			12,85
	Operating Profit	4,40	6,13	8,02	8,64	6,80
	Net Profit			2,96	3,54	3,25
DS Smith	EBITDA	7,80	8,00	6,76	7,21	7,44
	Operating Profit	3,30	3,44	5,97	6,80	4,88
	Net Profit			4,41	5,62	5,02
RockTenn	EBITDA					yok
	Operating Profit		12,42	6,62	5,76	8,27
	Net Profit		7,69	2,70	2,74	4,38
SCA	EBITDA		10,88	11,94		11,41
	Operating Profit		5,88	7,16		6,52
	Net Profit					yok
VPK	EBITDA		9,22	9,09		9,16
	Operating Profit		4,13	4,49		4,31
	Net Profit					yok
Kapstone	EBITDA			18,21	15,03	16,62
	Operating Profit			7,40	5,83	6,62
	Net Profit					yok

Ebitda açısından en karlısı Kapstone, operating profit ve net profit bakımından ise Mondi en karlı görünmektedir. Duropack, Mondi’den daha karlı görünmekle birlikte makyajlı olduğunu düşünüyorum. Zira, takip eden yıllarda parça parça ve komple müşteri arayışına girdi. Benzeri bir durumun  SCA’da da olduğunu sanıyorum. Hem kağıt hem de oluklu üretenlerin ortalama kar yüzdeleri;

EBITDA	12,10
Operating Profit	6,80
Net Profit	4,24

Şeklindedir. Ülkemizdeki benzer statüdeki iki şirketin (Olmuksan ve Mondi) ortalama karlılık yüzdeleri aşağıdadır. Bu ikisinin sektör ortalamasını yansıtacağına inanıyorum. Rakamlar yalnızca 2012 yılına aittir.

EBITDA	6,83
Operating Profit	4,91
Net Profit	3,46

Tabloya göre, Türkiye oluklu mukavva sektörü, dünyaya kıyasla daha az para kazanmaktadır.

İnceleme sonunda, şu sonuçları çıkarmak mümkündür:

• Yalnızca kağıdı, özellikle kraftı üretmek daha karlı. (Büyük miktarda  hurda esaslı kağıt üretenlere baktım ancak, rakamlarına ulaşamadım.)
• Kutu üretimi arttıkça, kağıdın karı, kutu alıcısına hediye ediliyor. Bu açıdan, en büyük kraft üreticisi IP, çarpıcı bir örnektir.
• Ölçek ekonomisi önemli. Yeterince büyük değilseniz, karlılıkta sürdürülebilirlik azalıyor.
• DS Smith gibi büyük grupların, bütün fabrikalarının veya bütün ürün gruplarının karlılıkları homojen değil.

Yönetim Modelleri

İlk çalışmaya başladığımda, hemen kalite çemberleri eğitimine gönderildim. O yıllarda, “kalite çemberleri” bütün dertlerin çaresi gibi anlatılırdı. Kaplamin’de kalite çemberi uygulayalım dediğimde, o zamanki genel müdürümüz Sayın Taner Sinanoğlu; “önce çalışanların imkanlarını düzeltmek lazım, sonra çember filan olabilir” demişti. Daha sonra bir gün bana “MOC” nedir şeklinde sormuştu. Bilemedim, kendi açıklamasına göre, MOC “market oriented company, pazara göre organize olmuş şirket” idi ve “sipariş üzerine çalışan şirketler MOC modelini uygulamalı” idi.

1990’larda ISO standartları ile Toplam Kalite Yönetimi furyası başladı. Önce direnenler, sonra teker teker Iso-9000 almaya başladı. Brisa gibi bazı şirketler, dünya çapında İş Mükemmelliği (Toplam Kalite) ödülleri aldı. 1998’de Çopikas’ta biz de uygulayalım şeklinde düşünerek, eğitimler aldık. Daha sonra “hedeflerle yönetim”, “stratejik yönetim” gibi çeşitli  eğitimlere katıldım ve bilinçsizce uygulamaya çalıştım.

İlerleyen yıllarda, “yalın yönetim”, “6 Sigma” gibi yeni yönetim modelleri çıktı. Bazı şirketler, iş yerindeki ünvanları bile, 6 Sigmaya uydurdular. “Reengineering”, “JIT”, “kanban”, “Kaizen”, “5 S”, “Balanced Scorecard”,...vb çok sayıda modeli şu veya bu şekilde duydum, eğitimine katıldım, okudum veya öğrenmeye çalıştım. Şu sıralar, çoğunlukla “yalın yönetim” ve “innovasyon” eğitimlerinin duyuruları geliyor.

Geçenlerde bir gün, bu kadar modelden hangisi gerçekten faydalı diye düşündüm.  Acaba şirketler (ve çalışanlar, tabii olarak yönetim) göreve gelince bir modeli seçip-uygulamak zorunda mı? Yoksa basit prensipler ile aynı sonuçlar alınabilir mi? Türkiye’ye giren her model, kendi danışmanlarını yaratmak zorunda mı veya her modeli danışmanlardan mı öğrenmeliyiz? Yönetim modellerinin kendi arasında bir silsile var mı? Hangi model bu işin anasıdır?...gibi sorularla kafam çok meşgul iken, bir kitap buldum:

http://www.amazon.com/Key-Management-Models-manager-Financial/dp/0273719106

Kitabın başlığı “Key Management Models, The 60+ models every manager needs to know” (Temel Yönetim Modelleri, her yöneticinin bilmesi gereken 60’dan fazla model) şeklindedir. Tam aradığım kitap diye düşündüm ve satın aldım.

Kitaba göre, yönetim modelleri üçe ayrılıyor: Stratejik olanlar, taktiksel olanlar ve operasyonel modeller. Kitabın ilk baskısı 2003’de yapıldığından, tahminen 2002 ve sonrasında çıkan modeller büyük ihtimalle kitapta yoktur. Yazarlar (daha doğrusu derleyenler), model adlarını, onun yaratıcısı ile birlikte vermişler. Ör: Ansoff’s product/market grid.

Kitaba göre modeller ayrıca;

• Strateji ve organizasyonla ilgili olanlar
• Finansman ve performans ölçümü ile ilgili olanlar
• Pazarlama ve satış ile ilgili olanlar
• Operasyonlar, tedarik zinciri ve satın alma politikası ile ilgili olanlar
• İnnovasyon, AR-GE ve teknoloji yönetimi ile ilgili olanlar
• İnsan kaynakları, liderlik ve değişim yönetimi ile ilgili olanlar

Şeklinde de tasnif ediliyor. Bu tasnif, yukarıdaki ayrımdan ayrı çalışıyor. Yani, örneğin, pazarlama ve satışla ilgili olarak; hem stratejik, hem taktiksel hem de operasyonel model bulmak mümkündür. Kitabın arkasında, bu başlıklara göre de sıralama listesi konulmuş.

Stratejik Modeller (Ne durumdayız, hedefimiz nedir?)

Kitapta, 18 tane stratejik modelin özeti yer alıyor. Stratejik modellerin, şiketin stratejik durumunu analiz etmek ve planlamakta faydalı olacağı belirtiliyor. Strateji ile ilgili sorulara bu modeller ile cevaplar bulunabiliyor. Stratejik modeller, sanki daha çok tepe yönetimim yapması gereken uygulamalar gibi görünüyorlar.

Önceden en azından adını duyduğum ve stratejik olarak adlandırılan bazı modeller:

• Ansoff’s product / market grid (Büyüme stratejileri)
• Blue ocean strategy (Mavi okyanus – kırmızı okyanus)
• Market-driven organisation (Taner beyin MOC’u)
• Off-shoring / outsorcing (Başka ülkede üretme / burada şirket dışında ürettirme)
• SWOT analysis
• The value chain (Değer zinciri)
• The value disciplines of Treacy and Wiersema (Pazar liderlerinin öğretileri)

Taktiksel Modeller (Nasıl organize olalım, nasıl yapalım?)

Kitapta 30 tane taktiksel model özetlenmiş durumdadır. Taktiksel modellerin, şirketin proseslerini, kaynaklarını ve çalışanlarını organize etmek amacıyla kullanılması gerektiği açıklanıyor. “Nasıl yapılır/yapmalıyız?” sorusuna cevap veren taktiksel modeller; kurumu/şirketi analiz edip, yeniden dizayn etmek için tavsiye ediliyor. Orta ve üst kademe yönetimin bu modelleri uygulayabileceğini düşünüyorum.

Kitapta bulunan ve benim bildiğim/duyduğum bazı taktiksel modeller şunlardır:

• Activity based costing (Faaliyet tabanlı maliyetlendirme)
• Benchmarking
• Business process redesign (Reengineering)
• Covey’s seven habits of highly effective people (Etkili insanların 7 alışkanlığı)
• Lean thinking / just-in-time
• Quick response manufacturing
• Senge, The fifth discipline (beşinci disiplin)
• Six sigma
• The EFQM excellence model (toplam kalite yönetimi)

Operasyonel Modeller (Ne yapalım, kim yapsın, ne zaman yapsın?)

Şirket proseslerindeki verimliliğin arttırılması esasına dayanan bu modeller; “kim, ne zaman, ne yapsın” sorularına cevap vermektedirler. Kitapta 12 tane operasyonel model özetlenmektedir. Bu bölümdeki modeller daha çok işi/hizmeti yapan çalışanlara yöneliktir. İlk ve orta kademe yöneticilerin kullanması yerinde olacaktır.

Bildiğim/duyduğum ve kitapta sıralanan bazı operasyonel modeller:

• The balanced scorecard (BSC)
• Discounted cashflow (Net bugünkü değer)
• Kaizen / Gemba
• Root cause analysis / Pareto analysis (Balık kılçığı / Pareto)
• The six thinking hats of de Bono (6 şapka)
• The Deming cycle: plan-do-check-act (PUKÖ döngüsü)

Keşke, böyle bir kitabı, iş yaşamımın başında okuma fırsatım olsaydı. Gereksiz yere çok sayıda eğitim almayacak, zaman ve para kaybına neden olmayacaktım.  Kitap, modelleri gruplandırdığı için çok faydalı. Ülkemizde böyle kitaplar henüz yok.

Ürünleri Sınıflandırma

Önceki yazımda, yaş meyve sebze kasaları ile heavy duty ambalajların birer segment olarak alınması gerektiğinden bahsetmiş idim. Ülkemizde, oluklu mukavva ambalajların 4-5 kategoride satıldığını düşünüyorum. Bunlar:

·         Amerikan box

·         Özel kesimli

·         Levha/safiha

·         Yaş meyve sebze kasası

·         Heavy duty/triplex ambalajlar

Ürünleri sınıflandırmanın temeli, fabrika içinde makine/zaman/kaynak planlaması yapmak ve her grubu farklı fiyattan satmak fikirlerine dayanır. Maalesef, satış ekipleri yeterince motive edilmediğinden veya yeterince eğitilmediğinden (elbette yönetimin hatasından); sanki her ürün aynı imiş gibi satılmaya çalışılmaktadır. Satıcı, ton veya metrekareye odaklanmakta, farklı fiyata satması gereken ürünü sanki herkeste varmış gibi satmaktadır. Bu durum, öldürücü fiyat rekabetine yol açmakta ve şirket karlılıkları düşmektedir.

Geçtiğimiz hafta, İstanbul seyahatimde Akgül Ambalaj’dan Yücel Akgül bey, çok yüksek kalite flexo baskı yapan  kutu makinesini devreye almış olan bir önemli oyuncunun; hatalı fiyatlandırma yaptığını anlatmıştı. Devreye alınan makine, ülkemizde ilk olmasına rağmen; üretilen yüksek nitelikli ürünler,  alalade imiş gibi satılıyormuş.

Acaba yabancılar bu işi nasıl yapıyor diye baktığımda, çok farklı segmentler ile karşılaştım:

SCA Packaging (artık DS Smith) nihai ürünleri öne çıkarmış.

http://www.dssmithpackagingeurope.com/packaging-products/market-segments/

 

Nihai tüketicinin bakış açısına göre ürün tasnifi yapılmıştır. Dikkat edilirse 15 ürün grubu mevcuttur. Ve bunlardan Do-it-yourself  henüz ülkemizde yaygınlaşmamıştır.

Her bir nihai ürünün arkasında ise, Pazar segmentlerini açıklanmış. Örneğin, process foods’a tıkladığınızda;

Çıkmaktadır. Bu aşamada, ülkemzideki ürün grupları oluşmaktadır. SCA, önce hangi nihai ürün için ambalaj arıyorsun ve bunu ne amaçla kullancaksın şeklinde sorgulayarak; ambalaj önermektedir. Çok güzel bir yaklaşım örneğidir.

Buna karşılık DS Smith

http://www.dssmithpackaging.fr/EN/products.html

adresinde, SCA’nın tersine bir yaklaşım sergilemiş görünüyor. Ürün grubundan veya Pazar segmentinden seçim yapılarak; nihai ambalajı görmek mümkün oluyor. DS Smith’in sitesinin anlaşılması biraz daha zor olmakla birlikte (tekrarlar olsa dahi) çok çeşitli alternatif ambalajlara ulaşılabiliyor.

DS Smith “products” sayfasında,  hangi amaca uygun ambalaj arıyorsun diyor.

Pazar dağılımından, FMCG’yi tıkladığımızda; FMCG’nin alt kırılımları orataya çıkıyor. Ayrıca, sağdaki kayar pencerelerden, çeşitli örnekleri görmek mümkün oluyor.

Bu sitede, potansiyel müşteriye, “ister ürüne göre ister pazara göre ara”, biraz geç de olsa benim çözümlerim bunlar denilmiş.

İncelenen iki örnekten çıkan sonuçlar şöyledir:

• Ülkemizdekinin çok daha ötesinde nihai ürüne odaklanılmış.
• Şirketler, bize göre daha geniş olanaklara sahip. Aynı çatı altında olmasa bile, hem ofset hem de flexo üretebiliyor. Müşteriye daha geniş bir hizmet alanı sunabiliyor. Buna karşılık ülkemizde; hem ofseti hem de flexoyu aynı anda sunabilen gruplar yeterince güçlü değil.
• Bizde işimizi, oluklu mukavva üretim ve satışı şeklinde tanımlanır. İncelenen örneklerde ise, iş “ambalaj” olarak tanımlanmış. Daha geniş açıdan bakıldığından, ambalajla ilgili yan kollara da girilmiş. Vizyon farkı çok açık.

 

Pazar (veya müşteri) bölümleme (segmentation)

Çopikas’ta çalıştığım sırada, yabancıların zorlaması ile heavy duty (HD)  ürünlerin satışında bir arkadaşımızı görevlendirmiş idik. Fransızlar ısrarla, bütün HD ürünlerinin bir elden satılmasının faydalarından bahsetmiş idiler. O ana dek, ülkemiz pazarında, benzeri uygulama pek yok idi. Ancak başarılı olunca,  yaş meyve sebze ambalajlarının satışını da tek elde toplamaya gittik. Yaş meyve sebzede çoğu ambalaj üreticileri aynı uygulamaya devam ediyorlar.

Bu bölümlemeden esinlenerek; acaba yalnızca beyaz eşya, yalnızca içecek sektörlerine bakan satıcılar olsa iyi olmaz mı diye düşünmüş idim. Buna karşılık, sektöre girdiğim yıllarda (ve halen) bölgesel örgütlenme (yani coğrafi bölümleme) yoluna gidilmiş idi. Geçtiğimiz hafta Coca Cola’yı ziyaret ettiğimde, Coca Cola satın alma bölümlerinin bile kendi içinde sektörel organize olduğunu gördüm. Bir yerde ki satın alma bölümü oluklu mukavvaya konsantre olmuş iken, bir başkası lojistiğe ve diğeri makine ve yedek parçalara yoğunlaşmış. Konuyla ilgili tüm tedarikçiler, ilgili satın alma bölümü ile fiyat ve diğer şartları konuşmak zorunda imiş. Buradan yola çıkarak; Pazar bölümleme üzerine biraz araştırma yaparak yorumladım: 

Pazarı bölümlemek nedir?

Bu bir pazarlama stratejisidir. Müşterileri, kabaca ihtiyaçlarına göre alt gruplara ayırıp-her grubun ihtiyacına göre, onlara daha çok/kolay mal satmak amaçlanır. Bazen bölümlere, aynı gruptaki müşterilere  ulaşmak için benzer iletişim/dağıtım kanallarının kullanılmasını sağlar. Pazarı bölümleme, ürünlerde farklılık yaratma (yeni ürün geliştirme) için çok önemli bir başlangıçtır. http://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation

Pazarı bölümlerinden bahsetmek  için gerekli şartlar

Pazarı bölümlemeye değip-değmeyeceği için şu kriterlere bakılmalıdır. Segmentler aşağıdaki özellikleri taşımalıdır:

http://www.netmba.com/marketing/market/segmentation/

• Tanımlanabilir olma: Bölümdeki müşterilerin ihtiyaçları  belli olmalı ve ölçülebilmeli; ayrıca diğer bölümden farklılık göstermelidir.
• Ulaşılabilir olma: Her bölüme (segmente) ulaşmalıdır. Bir iletişim/satış kanalı olmalıdır. İletişim kuramadığımız müşteriler, bir segment değildir.
• Yeterince büyük olma: Her bir segment yeterince büyük olmalıdır ki, ona hizmet edildiğine değsin. “Attığımız taş, ürküttüğümüz kurbağaya değsin.”
• Benzer ihtiyaçları olma: Segmentlerin farklı  ürün karmalarına talebi olmalı, farklı fiyat tekliflerine cevap veriyor olmaları gerekir.
• Devamlı olma: Pazarın bölümleri her sezon değişmez. Yeterince uzun dönemde segment devam etmelidir. Yaş meyve sebze sektöründeki mevsimsellik, bu maddeyi bozmaz.

Doğru şekilde yapılmış Pazar bölümleme; her bölümdeki müşterilerin mümkün olduğunca homojen olmasını ve diğer bölümlerden mümkün olduğunca farklılık göstermesini sağlar.

Nihai tüketici pazarlarının bölümlenmesi

Literatürde, çoğunlukla (ve doğal olarak) nihai tüketiciler üzerinde durulmuş. Ambalaj, nihai tüketiciye hitap eden bir ürün olmadığı için; ben üzerinde durmak istemiyorum. Nihai tüketici pazarının; hangi kriterlere göre bölündüğünü açıklayarak, geçmek istiyorum:

• Coğrafi bölümleme: Milliyet (Türkler), ülke (Avrupa’daki Türkler veya Türkiye), bölge (Ege), havza (Ege kıyıları), şehir (İzmir),...gibi bölümler mümkündür. Her coğrafyada satılabilecek ürünler farklıdır.
• Psikografik bölümleme: Müşterilerin hem demografik özellikleri hem de psikolojik özelliklerine göre bölümlenmesidir. Yaşam tarzı (şehirli, varoş,..), kişisel özellikleri (üniversite mezunu/lise, evli/bekar), değer vediği şeyler (gece hayatı, tuttuğu takım, marka tutkusu), ait olduğu sosyal sınıf (orta düzey, A gelir grubu, sosyete)
• Davranışsal bölümleme: Tüketiciler ürünü algılamasına göre bölümlenir. Bu konuda aklıma gelen en iyi örnek mısır çerezidir. Aynı ürün hem Ödemiş köylüsünün ağzı ile reklam yapılırken hem de dünyaca ünlü bir kadının can kurtaran rolü ile yayınlanmış idi. Birinci grup, köy kökenli şehirlilere yönelikken ikincisi yeni yetmelere yönelik idi.
• Dönemsel bölümleme: Resmi/milli tatiller (yeni yıl, şeker bayramı, sömester)  ile insanın başına hayatı boyunca bir-iki kez gelebilecek (evlenecek olanlar, cenazesi olanlar) olaylar için Pazar bölümlemesi yapılabilir.

Endüstriyel pazarlarının bölümlenmesi

Ambalaj (daha doğrusu oluklu mukavva ambalaj) bir endüstriyel ürün olduğu için, yukarıdaki gibi Pazar segmentlerine ayrılamıyor. Literatüre göre, endüstriyel ürün pazarları aşağıdaki kriterlere göre bölümlenebiliyor:

• Lokasyon:  Ülkemizde en çok uygulanan bölümleme yöntemidir. Belli bölgedeki müşterilerin talep ve beklentilerinin aynı olduğu varsayımına dayanır. Bu bakımdan hatalıdır. Ancak, uzak mesafelerdeki potansiyel müşterilere ulaşmak için daha etkili bir yöntem yoktur.
• Müşterinin özellikleri: Müşteri şirketin büyüklüğü, bulunduğu sanayi, karar alma merkezinin bulunduğu yer ve satın alma kriterleri; müşterinin özelliklerini belirler. Otomotive yan sanayi son üç kritere aynı şekilde cevap vermektedir. Otomotiv sektöründe bulunan irili ufaklı yan sanayi şirketleri, ana şirketin (Renault) belirlediği tedarikçilerden, ana şirketin belirlediği spesifikasyon ve fiyatla, just in time alım yapmaktadır.
• Davranış özellikleri: Kullanım miktarı (kamyon/palet bazında, çok/az), satın alma durumu (ilk defa, düzenli, potansiyel alıcı) ve satın alma prosedürü (ihale, pazarlık, dönemsel fiyat) şeklinde açıklanabilir.

Oluklu mukavva sektöründe nasıl olmalı derseniz?

Yukarıdaki tavsiyelerden şöyle bir reçete çıkmaktadır:

• Mevcut bölgesel bölümleme devam etmeli
• Bazı sektörlere, bölge farkı gözetmeksizin hizmet verilmeli. (Heavy duty, yaş meyve sebze, otomotiv)
• Yeni müşterileri bulma (onlara ulaşma) yine bölgesel olarak olmamalı
• İhale ile alanları, merkezi olarak takip etmeli

Bölgesel segmentasyonun dışına çıkıldığı durumlarda, matris organizasyon modelleri (bir kişinin asıl işinde üstüne rapor ederken, başka bir iş için bir başka üste rapor etmesi gibi) ortaya çıkmaktadır ki; bizim kültürümüze pek uymamaktadır.  Kurum kültürü, matris yapılara müsait ise, yukarıdaki bölümleme çalışır.

Öte yandan müşterileri segmentlere ayırır iken, ürünümüzün de segmentlerini bildiğimizi varsayıyoruz. Ürün segmentlerine önümüzdeki dönemde değineceğim.

İnternetteki  literatür

Endüstriyel Pazar bölümleme üzerine çeşitli teoriler de geliştirilmiş:

• Wind & Cardozo Model  http://www.indianmba.com/Faculty_Column/FC505/fc505.html
• Bonoma  & Shapiro Model  http://wpedia.goo.ne.jp/enwiki/Industrial_market_segmentation

Geliştiren kişilerin adları ile yapılan aramalarda, çok sayıda tekrar var. Anladığım kadarı ile endüstriyel Pazar bölümlemesine çok fazla kişi kafa yormuyor.

Büyük ebatlı tavaları yapıştırabilen makineler

Şapka olarak tabir edilen Fefco 0452 veya 0453 model, büyük ebatlı tavaların hacim haline getirilmesi için genellikle köşelerine zımba atılmaktadır. Özellikle otomotivde zımba tercih edilirken; plastik şişe ve kavanozların taşınması, cam kavanozların taşınmasında zımba tercih edilmeyip-ya manuel kilit mekanizmaları ya da yapıştırma talep edilmektedir. Palet ebadında bir tavayı ayaklı dikiş makinesinde dikme, yoğun işçiliğin yanı sıra maharet de gerektirmektedir.

Büyük ebatlı tavaları yapıştıran/diken var mı şeklinde araştırdığımda, ne kadar geri kaldığımızı bir kez daha anladım.

İlk bulduğum makine, Kippenstein Corporation’a ait ve videosu http://www.klippenstein.com/LargeTrayFormer.htm#

Linkinden izlenebilir. Bu makine, istifleme süresi dahil dakikada 8 şapka yapıştırabiliyor.

İkinci makine, MSK firmasına ait. Firmanın web sayfası  http://www.mskcovertech.com/ dir. Web sayfası makineler hakkında hiç detay vermiyor. MSK’ya ait tray formerin aşağıdaki resmini ise www.directindustry.com adresinden aldım.

Üçüncü makine, Mezger Heftsysteme’ye ait ve videosu  http://www.mezger.eu/index.php?section=product&pro_id=50&lang=en

Linkinden izlenebilir. Dakikada 3-4 şapka çıkarabilen bu makine, yapıştırmak yerine kulaklara ikişer zımba  atmaktadır.

Geçmiş yıllarda Renault şapkalarının dikişi için, çift kafalı bir dikiş makinesi hayal etmiş idim. Makineyi tarif ettiğim iki ayrı yerli dikiş makinesi üreticisi, bu makine olmaz demişler idi. Ancak Mezger’in sitesinde tam hayalimdeki, çitf kafalı dikiş makinesini de gördüm.

http://andyor.com/?page_id=254&lang=en adresinde MSK’nın makinesine benzer bir hat bulunmaktadır.

Emmeti MT-420 makinesi dakikada 3-4 şapka yapıştırabilmektedir.

http://www.emmeti-spa.it/website/product.aspx?id=40&pkey=39&fl=&lng=2

Wayne Automation firmasına ait olan makinenin spesifikasyonu http://www.wayneautomation.com/products/tray-formers/jtf-10-trayformer/  adresindedir. Videosu ise, http://www.packagingdigest.com/video/All_Videos/4414Tray_Formers_for_Pallet_Sized_Tray.php

linkinden izlenebilir. İncelediğim makineler arasında ortalama değerde (10 şapka/dakika) olandır. Wayne Automation diğerlerine göre, sanki biraz daha çeşitli makineler yapıyor gibi.

Freddi firmasının FO-AM-H2/16 modeli dakikada 16 şapka yapıştırabilmektedir. Bulabildiklerim arasında en hızlısıdır.

http://www.officinafreddi.it/public/resources/fck/File/TRAY%20ERECTOR%20BROCHURE.pdf

Bu çalışmayı niçin yaptım?

Özel amaçlı makineler, hem maliyet düşürmede hem de verimlilik artışında çok etkilidir. Çok yakın gelecekte, oktabin şapkalarından, plastik şişelerin taşındığı tavalara dek yuarıdaki gibi makineler ihtiyaç haline gelecektir.

İkinci konu ise, yerli makine üreticilerimizin, biraz “özel amaçlı” makine konularına kafa yorması gerekir. Mezger örneğinde, tavaya bildiğim dikiş (2-2,5 cm sırtı olan) yerine zımba (4-5 cm sırtı olan) atılması ile yeni bir ürün geliştirilmiştir. Bizim makineciler, kopyaladıklarının üzerine fazla bir şey koymadan gitme arzusundadır. Buna karşılık plastik ambalaj makinelerini üretenler, kendilerini çok geliştirmiştir. Ambalaj fuarına her gittiğiniz de, plastik ambalaj makinecilerinin daha da çoğaldığını görmemizin nedeni budur.