Ambalajın Değeri

Sanırım 2009 yılında Omüd bir arama konferansı düzenlemişti. Aklımda kalan, katılımcıların büyük çoğunluğunun “müşteriler oluklu mukavvayı bir komodite/emtia olarak kabul ediyor, sanki standart bir ürünmüş gibi satın alıyor, fiyatı düşenden alıyor” şeklinde yakınmasıydı. Görünüşe göre haklılardı, yakınmanın arkasındaki düşünce ise karşısındakini (yani rakibi) fiyat düşmekle itham etmesiydi. O gün ben dahil hiç birimizin aklına, “ürettiğimiz oluklu mukavvanın müşteriye ne ifade etmesi gerekir” sorusu gelmedi ve tartışmadık.

Aradan uzun yıllar geçtikten sonra “fiyatı düşerek değil, yarattığınız değer ile satın” gibilerden bir şey okuduğumda, (tabir yerinde ise) kafama dank etti: Oluklu mukavva ambalajın müşteri açısından değeri nedir? Müşteri bizden ambalaj satın aldığında ne bekliyor? Yalnızca fiyata bakarak mı satın alıyor?...gibi konularda biraz düşündüm ve aklıma gelenleri yazdım.

Değer Nedir?

Teorik olarak değerin tanımı yukarıdaki gibiymiş. Formülün ilk kısmı ürünün fonksiyonelliği, kalitesi, fiyatı ve zamanına ilişkin görünüyor. Ürün işe yarıyor mu? Ürün kalitesi, müşteriyi memnun edecek derecede iyi mi? Fiyat çok yüksek veya çok düşük mü? Çok yüksek fiyat seviyesi, uzun dönemde müşteriyi satın almaktan vazgeçirebilir mi? Belki bir kez deneyip-markaya bağlı müşteri olarak kalmayabilir mi?

Formülün diğer kısmı ise müşterinin ilgili ürünü almakla nasıl hissettiğini açıklamaktadır. Müşteri-satıcı/üretici ilişkisi, satış sonrası servisi de kapsar. Şirket imajı, marka bağlılığı gibi soyut, müşterinin dikkatini çeken ama elle tutulamaz bir kavramdır.

Şimdi benzeri bir formülü oluklu mukavva ambalaj için yazmaya çalışalım:

Bize göre ambalajın değerini oluşturan üç temel öğe vardır. Bunlardan ilki ürün yani ambalajın kendisi, ikincisi tedarikçi yani üretici/satıcı ve sonuncusu ise müşteri ile olan ilişkilerdir.

Ürün

En azından aşağıdaki kalemler bir arada ürünü oluşturmaktadır.

Fiyat, en bilinen ve en çok konuşulan öğedir.

Miktar, hem müşteriye yeterli sayıda ambalaj verilme durumunu (kapasite) hem de siparişte talep edilen sayıya uyulma durumunu gösterir. Üreticinin kapasitesi dolu olabileceği gibi, istenilen miktarda, daha azı veya daha çoğu üretilme ve teslim edilme durumu önemlidir.

Spesifikasyon, beklenen test değerlerine ve fiziksel koşullara uyumu gösterir. BCT, ebat, baskı, renk vs.

Fonksiyon, spesifikasyondan farklı olarak ambalajdan beklenen görevi yerine getirmesidir. Spekte ifade edilen değerler sağlandığı halde, ambalaj müşterinin beklediği görevi (taşıma, koruma, rafta durma, istifte bekleme,…) yerine getiremiyor olabilir.

Zamanında teslimat, müşteriye arzu ettiği anda teslim yapılmasını sağlamaktır.

Ödeme koşulları, fiyatın bir parçasıdır. Müşteri kaç günde ve nasıl (nakit, evrak) ödeyecektir.

Tedarikçi

Yani üretici/satıcı (şirket) denince şunlar akla gelmektedir.

Marka/imaj, şirketin piyasadaki nasıl algılandığıdır. Yüksek kaliteli ürün verir, en hızlı teslimatı yapar, kalitesinde varyasyon var, çok yavaştır ama en ucuza satar,…gibi markayı sembolize etmek mümkündür. Acaba müşteri tedarikçi (yani marka) hakkında nasıl düşünüyor?

Sunduğu diğer ürünler, tedarikçinin tercih edilmesine yol açabilir. Bazen müşteri nezdinde o ambalajın önemi yoktur. Diğer ürünleri satın aldığı için onu da alıyor olabilir.

Rakiplere göre durumu, tedarikçinin daha iyi (yani tercih edilen) veya daha kötü (daha az tercih edilen) olduğunu söyler. Müşteri kafasında bu sınıflandırmayı yapar.

Esneklik, tedarikçinin değişikliklere nasıl uyum sağladığını gösterir. Siparişte acil bir değişiklik yapma yeteneği, önceliğin değişmesine uyum gerçekte çok önemlidir. Çok sayıda rutin işin arasında acilen az miktarlı bir iş yapılabiliyor mu? Mevcut siparişte renk, baskı vb değişiklik kolaylıkla yapılabiliyor mu?

Ulaşılabilirlik, tedarikçinin farklı bölümlerine müşterinin ulaşma imkanıdır. Müşteri, doğrudan kendisi ile temas etmeyen mesela planlama bölümüne telefon ettiğinde veya mail yazdığında dikkate alınıyor mu?

Hız, müşteriye göre tedarikçinin iş yapma hızıdır. Üstteki maddede yazılan maile kaç zamanda geri dönülmektedir? Müşterinin yeni bir ürünü nasıl (hızlı/yavaş) ne kadar zamanda (dakika/saat) tanımlanabilmektedir. Yeni bir müşteriye cari kod açılması kaç gün sürmektedir?

İstikbal, tedarikçinin geleceğine ilişkin piyasadaki dedikodu, algı vb beklentilerdir. Çoğunlukla rakibine çamur atmakla iş yapacağını sanan, basit/kafasız satıcıların uydurması olsa da müşteriyi çok etkiler.

İlişki

Müşterinin sipariş öncesi ve sonrası, tedarikçi ile olan çeşitli düzey ve yoğunluktaki temasların toplamıdır.

Sipariş öncesi hizmetler, müşterinin siparişten önce tedarikçiden aldığı tasarım desteği, numune, grafik hizmeti, vb servislerdir. Çoğunlukla tedarikçi bu hizmetleri ücretsiz yapar ve fiyata eklemeye çalışır. Bu servisleri yapması tedarikçi açısından artı puandır.

Satış temsilcisi, ilişkiyi sürükleyen kilit kişi, esas oğlandır. Onun profesyonel, çalışkan, iş bitirici, kendine güvenen, iletişim becerisi,…gibi meziyetleri olması hem tedarikçi hem de müşteri için büyük bir avantajdır. Giyimi/kuşamı, duruşu/konuşması tedarikçinin müşterideki saygınlığını belirler. Saygınlık artışı diğer şartlar sağlanmışsa, fiyatı arttırabilir.

Evrak/bilgi akışı, müşterinin talep ettiği bilgilerin sağlıklı akmasıdır. Sorulduğunda kamyonun plakası, stoktaki miktar, işlem gören mal bilgisi,…vb enformasyon müşteriye ulaşıyor mu? Yoksa bilgi, çeşitli kademelerde dolaşırken dejenere oluyor mu?

Satış sonrası servis, malda sorun çıktığında tedarikçinin nasıl davrandığını gösterir. Problem yokmuş gibi davranma, müşteriyi kusurlu malı tüketmeye zorlama, malı geri alıp-yenisini verme, müşteride düzeltme,…gibi çok çeşitli yaklaşım gerçekte tedarikçinin müşteriyi nasıl gördüğünü açıklar. Tedarikçinin bu yaklaşımı, müşterinin kafasındaki marka/imaj kavramını kuvvetlendirebilir ya da rezil eder.

Toparlarsak, değer yalnızca fiyatla ifade edilemeyecek kadar büyük bir kavramdır. Buna karşılık sadece fiyata odaklanmak ve hep onun pazarlığını yapmak hatadır. Maalesef bu hataya öncelikle şirket yöneticileri, sonra satış yöneticileri en sonra da satış temsilcileri düşmektedir.

Fantastik Ambalaj Senaryoları

DS Smith’in Linkedin paylaşımından hazırladıkları ambalaj senaryolarını fark ettim. Şirketin web sayfasından bu senaryolar indirilebiliyor, linkleri de yazının altındadır. Ancak web sayfasında, senaryoların altında baz teşkil eden, trend çalışması da var. Trendin linki ise yazının altındaki dördüncü adrestir.

Bu durumda öncelikle beklenen trendleri anlamak elzem oluyor. Çalışmaya göre 8 global trend söz konusu:

1-Perakende ve E-Ticaret

Şimdiki alış veriş merkezleri (AVM) ve alış veriş cadde/mekanları ile ev yaşamı ve hatta çalışılacak işler, e-ticarete göre şekillenecek.

AB ve ABD’deki perakende zincirleri, Amazon ile rekabet etme stratejileri geliştiriyorlar. Bu durumu kamçılayacak olan ise Amazon’un cirosunun 2017’de büyük Amerikan mağaza zincirlerinin iki katına ulaşmasının beklenmesi imiş.

Yerleşik (fiziksel) mağazalarda ister istemez internet üzerinden satışa başlayacak. E-ticaret artacak.

Akıllı telefonlar, insanların laptop veya masa üstü bilgisayar almasını/kullanmasını azaltacak.

Bunlara paralel olarak, insansız hava araçları (drone) daha çok kullanılmaya başlanacak. Örneğin Ruanda’da ilaç ve yedek parçaların bütün ülkeye kurulacak 3 droneport (drone’lar için hava alanı) ile dağıtılması planlanıyor.

2-Markalar

Eskiden yığın üretimde kalite problemi olmadığı sanılırdı. Ancak şimdi tüketicilerin düşüncelerini öğrenmek çok kolaylaştı. Dolayısıyla reklamların yerini tüketici görüşleri almaya başladı.

Büyük markaların karşısına “mikro marka” denilebilecek yerine göre tek kişinin üretim yaptığı küçük hacimli markalar çıktı. Global üreticiler yeni rakipleri ile mücadele etmek zorunda.

Bu görüşleri destekleyen ise ABD’deki küçük bira üreticilerinin gelişimi. 2011’de 5,7% olan mikro (usta işi, küçük) bira markalarının toplam içindeki payı, 2015’de 12,2%’ye fırlamış durumda.

3-Sıfır Ambalaj için Sosyal Baskılar

İnternet üzerinden gelen paketlerdeki boşluklar/dolgu maddeleri de insanları rahatsız ediyor. Gelişmiş dünyadaki tüketiciler, aldıkları ürünün daha az ambalajlı olmasını; daha az çöp çıkmasını istiyor. Plastik torbalar bazı ülkelerde vergili ve/ya yasaklı durumda.

4-Alternatif Malzemeler

Gelecekte ambalaj malzemelerinin nasıl olacağını bilmiyoruz. Kesin olan şu ki biyolojik olarak çözünen (bakterilerle ayrışan) yeni maddeler çıkacak. Sebze çöplerinden elde edilen nişasta bazlı termo-plastik, günde 12 cm büyüyen deniz yosununda elde edilecek kağıt selülozu,…gibi bu gün “hayal” kabul edilen malzemelere hazır olunmalı.

5-Tüketici Odaklı Değişim

Üretim tamamen değişiyor. Robotlar ve otomasyon, uzak doğuda üretim yapmanın maliyet avantajını ortadan kaldırdığından; büyük üreticiler müşterilerine daha yakın yerlerde üretim yapma anlayışına geçiyor.

Çeşitli kimyasal katkı maddeleri ile 3 boyutlu yazıcılar zaten havacılık ve otomotiv sektörlerini değiştirmiş durumda. FMCG sektörü de bu değişime ayak uydurmaya çalışıyor. Büyük otomotiv şirketleri bazı işlerini (ör: araba koltuğu) dışarıda ürettirirken, FMCG şirketi çikolatayı dışarıda (fason) ürettiriyor.

6-Demografi

Bütün dünyada orta gelir grubu aile sayısı artıyor. İstatistikler orta gelir grubunun daha da hızlı büyüyeceğini gösterdiğinden; perakendeciler ve üreticiler buna hazırlanmak istiyor. Artacak yeni müşterilerinin taleplerini anlamaya ve hizmet vermeye çalışacaklar.

Öte yandan insan ömrü uzarken, doğurganlığın düşmesi ve gelişmiş ülkelerde ev maliyetlerinin artması; birkaç neslin bir arada yaşamasını (böyle evler yapılmasını), gençlerin ayrı eve çıkmak yerine ailesi ile oturmasını ve az çocuklu ailelerin büyükleri ile birlikte oturmasını (onlara bakması) destekliyor. Aynı zamanda fiziksel veya psikolojik rahatsızlıkları olan yaşlılara bakım evleri sayısında da artış devam edecek görünüyor.

Şirketler hem yaşlanan hem de karışıklaşan (yaşlılarla oturan gençler) müşteri kitlesinin gelişen ihtiyaçlarını anlamak ve çözümler geliştirmek zorunda.

7-Mevzuat

AB ülke belediyelerinden toplanan çöpün 1995’de ancak 17%’si geri kazanılıyor veya gübre haline getiriliyorken, 2014’de bu oran 44%’e çıkmış.

Önümüzdeki yıllarda da toplanan ambalaj atığının; yeniden kullanımı, geri kazanımı, başka bir şeye dönüştürülmesi veya azaltılması gibi yöntemlerden hangilerinin ne ölçüde kullanılacağı önemli bir karar olmaya devam edecektir.

Zira hangi ambalaj atıklarının toplanacağı, hangilerinin toprağa karışmasına müsaade edileceği veya hangilerinin yakılacağı ile maliyeti kimin üstleneceği AB komisyonun kararına bağlı kalacaktır.

8-Teknoloji

İnsansız hava araçları, nesnelerin interneti, akıllı telefonlar (cihazlar) çok faydalı olanaklar getireceğinden dayanıklı malların satın alınması yerine paylaşımı söz konusu olacaktır. Teknoloji devleri, akıllı telefonlara ve şoförsüz arabalara bu kadar para yatırmaya devam ederken; on sene sonra nasıl bir akıllı cihazı kullanabileceğimizi henüz bilmiyoruz. 2020’de yollardaki akıllı (şoförsüz) araç sayısının 10 milyona ulaşacağı tahmin edilmektedir. Kesin olan şey, teknolojinin dünyamızı değiştireceğidir. Hem de çok.

Şimdi senaryoları anlamak daha kolaydır. Ben üçüncü senaryoyu pek sevmedim. Bu nedenle ilk ikisinden akımda kalanları yazmakla yetiniyorum.

Senaryo 1: RAHATLIK TERCİHİ

Avrupa ve ABD’de 2016’da toplam alış verişin yalnızca 10%’u internet üzerinden yapıldı. Amazon bu konunun şampiyonu.
Uber 2017’de teslimat servisine dönüşür. Aracı tanımadığınız biri ile paylaşmak hoş değil ama sizinle birlikte giysilerin taşınmasından rahatsız olmazsınız. Gideceğiniz yerdeki birinin kapısına alış veriş paketini bırakırsanız, ücretten indirim alırsınız.
Arkasındaki Google gücü, Uber’in ilk yıl yarım milyar paketi teslim etmesini, sonraki yıllarda üstel artış hızı yakalamasını sağlar.
Bu durum (yani Uber) küçük satıcıların, Amazon’la rekabet etmesine yardım eder.
Başka büyük marketler 2018’de, e-ticarete yönelerek; şehir dışındaki mağazalarını internet siparişlerinin hazırlandığı merkezlere dönüştürür.
Marks and Spencer’s küçük dükkanlarını, teslim etme noktasına dönüştürür. Müşteriler önceden internetten verdikleri siparişlerini alır, orada dener, uymuyorsa iade ederler. Sabah işe giderken akşam giymek üzere, üç kıyafet sipariş ettiğinizde, öğle yemeği arasında bunları dener, birini seçer, gerekirse öğleden sonra düzeltmek için bırakır ve akşamüzeri teslim alırsınız.
Müşteri yorumları markalardan daha kuvvetli hale gelir. Marka değeri ve şirketin büyüklüğü gibi kavramların yerini, şirketin internet sayfasındaki yorumlar ve yıldızlar almaya başlar. Markalar, müşterilerinin beğenilerini almak için yarışır. Reklamlara para harcamak önemsizleşir. İnsanlarda satın alma hissi yaratmak yerine, insanların gerçekte ne istiyorlarsa onu sunmak dönemi başlar.
2019’a gelindiğinde toplam alış verişin yarısı kapıda teslim edilmeye başlanmıştır. Dolayısıyla market hacmi ile ambalajda değişim başlar. Alıcı, Zara veya Carrefour ekranında gördüğü ürünün aynı güzellikte ve mükemmellikte kapısına geleceğine inanır. Transit (gönderme) ambalajının tasarımı önem kazanır. Ambalajın içindeki ürüne uygun boyutlarda olması, gereksiz boşluklar kalmaması lazımdır.
Oluklu mukavva 2020’de artan ambalaj atıkları dolayısıyla etkilenir. Kullanılmış oluklu mukavvalar, Avrupa’nın kıyısındaki şehirlere, Asya’ya ve Güney Amerika’ya geri dönüşüm amacıyla akmaya başlar. Geri dönüşüm yerine toprağa gömülme gibi bazı skandallar görülür. Bazı hükümetler, fazla ambalajlamaya ceza kesmeye ve dava etmeye başlar. Nakliye ve depolama maliyetleri artar. E-ticaretin başlangıçtaki avantajı riske girmeye başlar. Sıfır ambalajlama hedefli çevre hareketleri oluşur. AB devreye girer ve ambalaj ağırlığı konusunda limitler koyar. Depozitolu malzemeler gündeme gelir. Yılın sonlarında Hindistan’da, tek parça ambalaj çözümleri bulunur.
İnsanların artan ilgileri nedeniyle ambalaj şirketleri radikal ambalaj çözümleri geliştirmek zorunda kalır. İki farklı ambalajdan iki farklı beklenti oluşmuştur. İlk ambalaj, evimize ulaşandır. Şekli doğru ve sağlam olmalıdır. Eğer rengi yanlış ürün gelmişse geri gönderilebilir olmalıdır. İçindeki ürünü boşaltma daha da önem kazanacağından, mesela likit deterjan plastiğinden istenildiği kadar damlanın akması garanti edilecektir.
İkinci ambalaj, marketlerde yaşayacaktır. Müşterinin ilgisini çekme, ona bir hikaye anlatma gibi görevleri yüklenen bu ambalajı tasarlamak daha da önem kazanacaktır.


İlk Senaryonun Özeti
2020’de e-alış veriş dünyanın ilk tercihi haline gelir.
AVM’ler ve alış veriş caddeleri, ürünleri seçtiğimiz değil; önceden ısmarladığımız ürünleri teslim alma noktalarıdır.
Tüketicilerin e-ticaret yapanlara “fazla ambalajlanmış” şeklindeki geri bildirimleri, tedarik zincirlerinin değişmesi ile sonuçlanır.


Senaryo 2: DENEYİM ESAS
Bazı FMCG sektörlerine girişi zorlaştıran engeller yıkıldı.
OEM fabrikaları artan şekilde küçük parti üretimleri yapıyor.
Tüketiciler ilginç hikayesi olan veya karizmatik kurucusu olan küçük markalara daha çok ilgi gösteriyorlar.
Dağıtım online yapılabiliyor. İnternette pazarlama büyük medya bütçeleri gerektirmiyor.
Mikro markalar, süpermarketteki büyük markalar için belli alanlarda tehlike oluşturuyor. Ambalajın önemi daha da artıyor. Mikro markalar için ambalaj bir tür halkla ilişkiler aracı görevini görüyor.
Mikro markalar 2018’den itibaren büyüklerden Pazar payı almaya başlar
Örneğin küçük bira markalarının satışları toplamı, büyük biracıların toplamını geçiyor.
Yerel tatların (veya ustalıkların) desteği ile çikolata ve peynirde de benzeri hareketler gözleniyor. Tüketiciler bölgesellik konusunda bilgili, otantik olması nedeniyle (sanki şarapmış gibi) şampuanda bile yerel şeyleri tercih ediyorlar. Bu durum ürünü oluşturan malzemelerin kaynaklarının tanımlı olmasını zorunlu hale getiriyor.
Markalar lokal olduklarını göstermek zorunda. “Tohumdan çikolataya” gibi reklam yapan markaların, gerçekte üçüncü kişilerden yarı mamul aldığı ortaya çıkar ve skandal patlar.
Tedarik zincirinde ambalajın önemi, doğru bilgi verme ve izlenebilirlik bakımından artar. Tohum nereden geliyor, çikolatayı kim üretmiş, vs ambalajda bulunmaya başlar.
Paylaşım ekonomisi dayanıklı tüketim sektörünü 2019’da değiştirmeye başlar. Tüketiciler dayanıklı tüketim mallarını satın almak yerine kısa süreli kiralamaya yönelir.
Benzer şekilde kendi sahip oldukları malları da saatlik veya günlük kiralamaya başlarlar. Büyük markalar satmanın yanında kiralama işine de girerler. Matkap kiralama gibi işler DIY (do it yourself, kendin yap) anlayışını yaygınlaştırır. Ürünler kiralanıp, geri alınıp ve tekrar kiralandığından ambalajın önemi artar.
Dev markaların anlayışlarında 2020’de radikal değişimler görülmeye başlanır. Mikro markaların rekabetinden bunalan devler, ürünlerinin satışını arttırmak için çeşitli servisler geliştirir:
Levi’s dükkanlarında jean satmayı bırakıp-müşterilerin ölçülerini almaya başlar. Kişiye özel dikilen jean’ler daha sonra teslim edilmektedir. 2025’lerde satılan bütün Levi’s’lar özel dikim hale gelir.
P&G jilet satışı için üyeliği şart koşmaktadır. Üyelere “en iyi görünüm”, “on line sağlık danışmanlığı” gibi hizmetler verilmektedir.
Mağaza içi reklam harcamaları, 2021’de televizyon reklamlarını geçer. Ünilever’in market içi reklam giderleri ilk defa TV ve internet reklamlarına harcadığı parayı geçer. Mağaza ve AVM’ler markaların oyun ve tiyatro alanları haline gelir.
Bir arkadaşın tavsiyesi, söylenen bir kelime ürünün satışında TV reklamından daha etkili hale gelir. TV’deki reklamların etkisi kalmadığından, tüketicilerden o ürüne ilişkin deneyimlerini mağazalarda paylaşmaları istenir.
Alış veriş daha sosyal hale gelmiştir. Perakendeciler, mağazaların bir tür kafeterya gibi toplanma yeri olmasını destekler.
Geçmişte ambalaj ürünü gösteren/tanıtan bir araç ve reklamlar talep yaratır iken, artık ambalaj bütün işi tek başına yapmaktadır: Tiyatronun bir öğesidir, markanın hikayesini anlatır. Ayrıca içindeki ürünün nereden geldiği (üretildiği) ve nasıl geri kazanılacağını da açıklamaktadır.


İkinci Senaryonun Özeti
2025 yılına kadar perakende komple değişmiş olacak.
Marka deneyimleri, heyecan verici sosyal olay/tiyatro halini alacağından AVM ve süpermarketlerin yerini alacaktır.
Müşteriler için daha anlamlı olan yeni başlamış/küçük markalar, eski/büyük markalarla rekabet edecektir. Her markanın bir hikaye anlatması yetmeyecek, hikayenin doğru olduğunu da kanıtlaması gerekecektir.


Benim Yorumum
Senaryolardan daha çok trendleri önemli buluyorum. Ülkemizin 2015 ve 2016’da düşen büyüme hızı, üzerine darbe girişimi, ekonomiyi kötü etkiledi. AB ile soğuyan ilişkiler, terör ve Suriye,... bizi sanki içimize döndürdü. Daha çok gündelik ve iç konularla ilgilenir olduk. İçinde olduğumuz olumsuzluklar ilelebet sürecekmiş gibi karalar bağlamanın anlamı da yok. Dünyada yukarıdaki trendler varsa, eninde sonunda bizde de olacaktır. Türk ambalaj sektörü olarak hazırlıklı olmalıyız.

Senaryolar 1, 2 ve 3:

http://www.dssmith.com/packaging/strategists/our-vision/rehearsing-the-future/scenario-1---caring-convenience

http://www.dssmith.com/packaging/strategists/our-vision/rehearsing-the-future/scenario-2---everything-is-an-experience

http://www.dssmith.com/packaging/strategists/our-vision/rehearsing-the-future/scenario-3---asian-new-deal

Trendler:

http://www.dssmith.com/packaging/strategists/our-vision/rehearsing-the-future

Teknolojiye ve Eğitime Yatırım Yapmalıyız

Paper 360 dergisinin Eylül/Ekim sayısında (alıntı yapılan yazının internet adresi, aşağıdadır) dünya genelindeki en büyük 100 kağıt-karton şirketini sıralamaya tabi tutmuşlar. Tam tabloyu orijinal metinden görmek mümkündür, aşağıdaki nispeten kısa tablo ülkemizde bilinen şirketleri göstermektedir. Ayrıca Procter & Gamble ve Kimberly Clarke gibi selüloz veya kağıt üretmeyenlere tabloda yer vermedim.

Kağıt işi pahalı bir yatırım olarak bilinir. Acaba en büyüklerin sabit varlıkları ne kadar, kişi başına ne kadar ciro yapıyorlar ve kar elde ediyorlar diye baktım. Hesaplamalarda eksik bilgisi olanları dikkate almadım.
 
Bulgularım şöyle:

Kağıt-karton (bazılarında selüloz ve/ya oluklu mukavva üretimi de var) net kar marjı 7,5%.

Şirketler toplam varlıklarının ancak 74,7%’si kadar yıllık ciro yapabiliyor.

Her bir çalışanın sağladığı ciro 311.762 USD civarında.

Bizde Durum Nasıl?

İSO’nun 2015 yılı ilk ve ikinci 500’nde yayınlanmış kağıt-karton şirketlerinin paylaştığı bilgileri aşağıdaki tablodadır.

Aynı metrikleri bizim şirketlerimiz için hesapladığımda;

Kağıt-karton sektöründe vergi öncesi kar marjı 0,67% (yabancılar için net karın yani vergi sonrasının hesaplandığını unutmayalım.)

Şirketler toplam varlıklarının ancak 84,4%’si kadar yıllık ciro yapabiliyor.

Her bir çalışanın sağladığı ciro 623.164 TL civarında.

Yabancılarla kıyaslayarak, yerli sonuçları yorumlamaya çalışırsam;

Kağıt-karton (ve hatta oluklu mukavva) sektöründe karlılık çok düşük. Karını açıklamayan şirketlerde muhtemelen kar sektör ortalamasından daha yüksek.

Açıklamadıkları için bilmiyoruz. İlk tabloda, sahibi tarafından yönetilip de karını açıklamayanlar da var. Ancak sanki biz de “açıklamama” daha fazla gibi.

Kazancın düşük olması, yoğun rekabet, haksız rekabet, kötü satış stratejilerine delalet edebilir. Oluklu mukavva kağıdı üreten hem çok yeni hem de çok eski teknolojili makinelerin olması, (ihtimaldir ki) yeni teknolojililerin, eskilerin oyundan çıkmasını arzu etmesi ürün (yani kağıt, karton) fiyatını düşük tutuyor olabilir.

Bizim şirketlerimizin çalışan sayılarına baktığınızda, yaratılan cirolar arasında anormal ötesi farklar görülmektedir. Bu durum teknolojinin çok eskidiğini, kadroların gereksiz yere şişirildiğini veya kayıt dışı çalışılmış olabileceğini gösterebilir. (Bu konuda kesin ve doğru karara varmak çok zordur. Birebir aynı teknolojiyi kullanarak benzer ürünleri üreten iki şirketi kıyaslamak gerekir.)

Yabancılara kıyasla, şirketlerimizin varlıklarının daha yükseği kadar ciro yapıyor olması, yatırım yapmakta geri kaldığımızı ve teknolojimizin eskidiğini gösterir.

Tanıdığım kadarı ile kağıt üretimi için bu gerçektir. Yatırım yapmak için sermaye birikimi ve teşvikler gerekiyor. Mevcut teşvik programları, küçük işletmelere kolaylıklar getirirken, büyük grupları inşaata kanalize ediyor. İnşaat yapacak çok adam çıkarken, kağıt yatırımına cesaret eden adam çok az sayıda çıkıyor.

Kişi başına sağlanan ciromuz gerçekten çok düşük. Teknolojinin eskiliği, otomasyon seviyesinin düşüklüğü ve çalışanların eğitim/kalifikasyonunun düşüklüğünün en önemli faktörler olduğunu düşünüyorum.

Özetle: Teknolojiye ve eğitime yatırım yapmalıyız

Yatırımı yeni makine/fabrika olarak sınırlandırmamak gerek. Mevcut tesislerin ömrünü uzatan, teknolojisini güncelleyen, ekonomikliğini arttıran her şey yatırım demektir.

İnsanımızı eğitmeliyiz, beceri seviyesini yükseltmeliyiz (=herkese diploma vermek anlamında değildir.) Yani çalışanlarımıza da yatırım gerekli.

Şirketlerin/işletmelerin küçük kalmasını değil, daha büyük kurumlara dönüşmesini teşvik etmeliyiz. İş sahiplerinin işe bakış açısını geliştirmeliyiz. İş sahiplerinin kafasına da yatırım yani. Şirketinin sonuçlarını saklamak herhalde bu kafa yapısıyla ilgilidir.

Paper 360 dergisindeki yayının linki:

http://www.nxtbook.com/naylor/PPIS/PPIS0516/index.php?startid=29#/30

İşsiz Kalınca Hatalarımdan Ders Almayı Öğrendim

İş hayatında insanın yükselme ve düşüş dönemleri oluyor. Kariyeriniz boyunca her zaman en iyi veya hep en kötü olunmuyor. Benim en önemli düşüş dönemim Çopikas’tan ayrılmama doğru giden zaman aralığına denk gelir.

Aşağıda çok kısa olarak okuyacağınız dönemden, bende kalan “hatalarımdan ders almayı öğrenmek” oldu.

1999’da Genel Müdür olduğumda henüz 38 yaşında idim. Üç yıl önce geldiğim şirkette, çok önemli teknik iyileştirmeleri yönetmiş ve şirketi satılmaya hazırlamıştım. Etrafta başka aday da olmadığından (şans da denebilir, doğru zamanda doğru yerde olmakta) DS Smith satın aldığında Genel Müdür olarak atandım.

Pozisyon Körelmesi
Bizde “taç giyen baş akıllanır” şeklinde bir söz vardır. Doğru mu bilemem ama taç giyenin etrafında şakşakçıların toplandığı da bir gerçektir. Sanırım benim etrafımda bunlardan çok fazla vardı. Böyle söyleyerek yalnızca etrafımı suçladığım sanılmasın, kuşkusuz en büyük hata kendimde idi.

Bu duruma “pozisyon körelmesi” adını veriyorum. Pozisyon körelmesi, geçmişteki başarınız nedeniyle (benim örneğimde teknik iyileştirmeler), geldiğiniz pozisyonda sanki o pozisyonun bütün gerekliklerine haizmişsiniz durumudur. Belki geldikleri pozisyonun gereklerine fazlası ile sahip olanlar vardır ama ben değildim.

Üst düzey yöneticiye düşen (yani bana düştüğü halde yeterince yapamadığım) etrafındaki insanları ‘ekip’ olarak algılamayıp-gerçek bir ekip kurmasıdır. (Şirket büyüklüğüne bağlı olarak orta düzey yöneticiye de bu sorumluluğun düşmesi mümkündür.)

Eskilerle-yenileri, alaylılarla-tahsillileri harmanlayıp sağlam bir takım oluşturmak gerekiyor. Bunu yapabilmek, yöneticinin, yalnız yönetim becerisini değil, takım kurma kabiliyetini de gösteriyor ve kurumu hem maddi hem de manevi olarak etkiliyor.

Üyelerin hepsinin/çoğunun şu üniversiteden mezun, ana dili gibi yabancı dil bilmesi gerekmiyor. Ama takımın aynı hedef için (vizyon, misyon) aynı bakış açısıyla (strateji) aynı sonuç için (hedefler) koşturması gerekiyor. Üyelerin kendi aralarında ve dışarıya karşı aynı şekilde davranması (ortak değerler) da şart oluyor.

Takımın farklı kapasite ve kalitede ama birbirini tamamlayan ve lidere karşı gerçek fikrini söyleyebilen (hep onu desteklemeyen) üyelerden oluşması kurumun başarısı için hayati öneme sahip olduğunu anlamam için biraz zaman geçmesi gerekti. Ama itiraf etmeliyim ki, o yıllarda takımımın her söylediğimi kabul etmesi çok hoşuma giderdi.

Ayrılırken
Ayrılmaya karar verdiğimde, birkaç hafta içinde kolayca iş bulacağımı emindim. Çalışırken, sizinle arkadaşlık etmek isteyen, arayıp-soran insanların aslında sizin şahsınızla değil; pozisyonunuzla arkadaş olduğunu (yani güce tapanlardan olduklarını) anlayamıyorsunuz. Ben anlayamamıştım.

Bazı yerlere başvurup-CV gönderip iş teklifleri bekliyorsunuz. Yardımcı olacağını umduğunuz insanlar telefona çıkmama eğilimi gösterebiliyor. Ancak bu, o kişilerin tümden kötü olduğunu göstermeyebilir. Belki size yardım edemeyeceklerini ifade edemediklerini, belki size hatalarınızı söyleyemediklerinden veya belki de sizden bıkmış olduklarındandır.

Veya tersine siz, (halen pozisyon körelmesinin etkisiyle) daha yüksek beklentilerinizi koruyor olabiliyorsunuz. Ben tam da bu nedenle de bir iş teklifini kaçırdım. Ama sonra geriye baktığımda, (o an belki bir travma yarattı ama) iyi olmuş ayaklarımın yere basmasını sağlamış diye düşünüyorum.

Evde Otururken
Düzenli çalışma yaşamı kesintiye uğradığında, değil günler saatler geçip gitmiyor. Ve günü iyi şekilde doldurmak gerekiyor.

Ben bol bol okudum. Ekonomisini düşünerek ya kaldırımdaki kitapçılardan ya da okunmuş satanlardan kitap aldım.

Zaten az olan hareket miktarımı arttırmak için düzenli spor yapmaya başladım ve yıllardır  ihmal etmedim.

Yıl başı ile bayram tatillerinin yakınlığından dolayı, en erken dört ay sonra işe bulabileceğimi  hesap ettim. Ve bu süreci uygun şekilde yaşamaya gayret ettim.

Buraya Kadar Yazdıklarımdan Ne Öğrenmiştim?
Tek başına başaracağın şeyler sınırlıdır. Takım çalışması, başarının arkasındaki sihrin adıdır.

Atandığım pozisyona tek layık aday ben değilim. Başka aday olmadığından seçilmiş olabilirim.

Etrafında yalnızca seni onaylayanlar varsa, yandığının resmidir. Monologların kurumun gelişmesine katkısı çok sınırlıdır.

Terfi ile gelen imkanlar, ölünceye kadar gelecek demek değildir. Kazandığından daha azıyla geçinmek gerekir.

Yeni İş
Tahminlerim doğrultusunda, Çine Akmaden’de yine Genel Müdür olarak çalışmaya başladım. Kurumlar arasında, nasıl kültürel ve kurumsal farklılıklar olabileceğini de görmüş oldum.

Yabancıdan çok şey öğrendim derken, yerliden hiçbir şey öğrenmediğim ortaya çıktı. Sonraki iş yerimde de yerli bakış açısını öğrenmeye devam edecektim. Öğrenmeye/eğitilmeye açık olmanın çok faydası var. “Bu yanlış” diyerek kesip-atmanın ne size ne de şirkete faydası oluyor. Farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışmak en iyisi.

Özetle
Evde otururken düşünüp-hatalarımı bulduğumu ve artık aynı hataları yapmayacağımı öngörürken; öğrenmenin (=ders alma) eğer yapabilirseniz ölünceye kadar süren bir eylem olduğunu anladım.

İnsan, hata yapmaktan şu veya bu nedenle kaçamıyor. Ben de kaçamadım. Hata yaptığımı fark etsem kaçar mıydım, bilemiyorum. Maalesef zaaflarımız da var.

Herhalde önemli olan, hatayı fark edince, üzerinde düşünmek, ne yapılabilir idi diye analiz etmek, alternatifleri gözden geçirmek ve kıssadan hisse çıkarmaktır.

Bir tür kontrol mekanizması kurarak; aynı tür hataya tekrar düşmemenin adı herhalde önleyici bakım olsa gerek veya PUKÖ döngüsü (planla, uygula, kontrol et ve önlem al) de denebilir.

Ekipte Değişiklik Yapmak

Bütün değişimler acıtıcıdır. İnsan kolayca istemez ama, bazen yönetici ekibinde değişiklik yapmak zorunda kalabilir. Maalesef ben, böyle durumlarla çok karşılaştım ve ekiplerimde değişiklikler yaptım. Hepsinin doğru olduğunu söylemek yanlıştır, hatalı değişimler de yaptığımı kabul ederim.

Aşağıdaki yazıda, üst düzey yönetici bakış açısı ile değişim ihtiyacı nasıl ortaya çıkıyor ve biz (Kaplamin’de) ekipteki değişimi nasıl yönetiyoruz sorularını yanıtlamaya gayret edeceğim.

Değişim Gerektiği Nasıl Hissedilir?
Üye, ekip, lider, kurum, kurumun içinde bulunduğu koşullarda yeni bir durum,… değişikliği tetikleyebilir.
Üye kaynaklı problemler, çoğunlukla üyenin ailevi, sosyal, psikolojik problemlerinin bir yansıması olabilir. Normalde çok başarılı iken, aniden aksamaya başlayan, üst üste hatalara yapmaya başlayan arkadaşlarım oldu.
Ekip kaynaklılar, klikleşme veya başka bir değer yargısına geçme şeklinde olabilir. Ekip içinde klikleşme fiilen ekibin oyundan düşmesi demektir. Klikleşmeye müsaade edilmemelidir.
Yeni bir değer yargısına geçme, yeni bir standart/yazılım gibi ortaya çıkabilir.
Lider kaynaklı değişim ihtiyacı, yeni bir vizyon konulmasıyla başlamış olabilir. Yeni vizyon mevcut yönetim tarafından konulabileceği gibi (çoğunlukla) üst düzey yönetime yeni atamalarla da görülebilir.
Kurumun sahip değiştirmesi veya sıkıntıya düşmesi,…gibi durumlar ekibi etkiler.
Kurumun içinde bulunduğu koşullardaki değişimler; ekonomik kriz gibi çok sert bir şekilde ortaya çıkabileceği gibi kural ve yönetmeliklerde radikal değişiklikler şeklinde de ortaya çıkabilir.

Başka Gerekçeler
Yukarıdakilerin yanında, şu gerekçeleri de hissederek değişime gittiğim zamanlar oldu. İlginçtir, burada açıklayacağım bütün durumları satış yöneticisi pozisyonunda çalışan arkadaşlarımla yaşadım.
Uygulama farklılıkları, eski alışkanlıklar: Üye, kendisine tarif edilen rolü yeterince oynamıyor (tembel, kötü niyetli veya düşüncesiz), kendince farklı yorumlayarak-oynuyor. Bazen üye, elindeki bilgiyi/raporu yorumlamadan (yani işi sahiplenmeden) altına görev vererek kendini gereksiz eleman konumuna getirebiliyor.
Üyenin lideri olduğu ekip, doğru istikameti (yani doğru uygulamayı) görmekle birlikte; liderine olumsuz bir şey söyleyemediğinden onun dediği gibi hareket ediyor. Hedeflenen sonuçlar alınamıyor. Sonuç alınamaması, o ekibin (mesela satışın) farklı segmentlere girememesi,  planını/bütçesini gerçekleştirememesi, elindeki imkanları doğru şekilde kullanamaması şeklinde de görülebiliyor.
Ekibini bütünden ayrı konumlandırmaya çalışma: En azından benim çalıştığım satış yöneticilerinin bazılarında böyle bir takıntı vardı. Kuşkusuz, satış en önemli iş, hele sipariş üzerine çalışıyorsanız. Buna rağmen, ekip (burada satış) bütünün (tüm şirket) bir parçasıdır, onun üzerinde veya altında değil tam içindedir. Kurumun bütünü için uygulanan kurallar/prosedürler onun için de geçerlidir. Eski arkadaşlarımdan biri, (satış) ekibinin diğer bölümlerle arkadaşlık yapmasını veya bu ekibe kimsenin (genel müdürün bile) söz söylemesini istemez idi. “Ben kızarım, ben söylerim, ödülü de cezayı da ben veririm” havasında idi.

Önce İyileştirmeye Çalışmak
Şu veya bu nedenle ortaya dökülen olumsuzluğu, üyeye ifade etmek, öncelikle kendisinden iyileştirme beklemek şarttır. Eğer üye, öğrenmeye açıksa iyileşme görme ihtimali çok yüksek oluyor. Ancak bizim kültürümüzle yetişen insanlar maalesef yenilenmeye (yani öğrenip-öğrendiğini uygulamaya) pek açık değiller. Herhalde eğitim sistemimizin bir sonucu olsa gerek.

Yeni Üyenin Bulunması
Ekipte değişikliğe karar verildiğinde, yeni üyenin bir an önce belirlenmesi kritik bir iştir. 2009’dan beri yeni üyenin öncelikle şirket içinden bulunmasına inanıyorum. İçeriden gelen kişinin ekibe uyum sağlaması (oryantasyon) ve sonuçlara katkı vermesi daha kolay oluyor. Ancak içeriden atanacak üyenin, kendisinin test edildiğini anlamaması ve hazırlık yapmaması da olasıdır.
Eğer kurum içinde uygun aday yoksa dışarıdan getirmek şart oluyor. Bu durumda dört ayrı oryantasyon şekli düşünülebilir.
Eski üye çalışırken, yeni adayı bir başka görevle ekibe dahil edip-eğitmek ve bir süre sonra değişimi gerçekleştirmek.
Eski üye ile hemen vedalaşıp-yeninin oryantasyonu tamamlanıncaya dek, kurumdan bir başka kişinin görevi yapmasını sağlamak.
Yeni ve eski üyelerin bir süre birlikte çalışmasını sağlamak. (Eski üye emekli olmayacaksa pratikte pek mümkün değil.)
Son olarak (biraz Türk usulü) değişimi hemen yaparak, yeni üyenin işe intibak etmesini zamana yaymak.

Özetle
Boşalacak pozisyona şirket dışından süper adaylar bulmak mümkündür. Biz mümkün olduğunca şirket içinden görevlendirme yaparak atama sonrası çıkabilecek sorunları minimumda tutmaya gayret ediyoruz. Belki çok daha fazla iyileşmeyi, ekibimize yıldız oyuncuları transfer etmediğimizden kaçırmış oluyoruz ama takım halinde oynamayı, hatalarımızdan ders almayı/öğrenmeyi ve sürdürebilir olmayı garantiye almış oluyoruz. Yönetici olarak benim tercihim böyle.

Dijital Baskıya Nasıl Girmeli?

Bu konuyu ilkin dijital baskı başlığı ile 12 Ocak 2014 tarihinde yazdım. Haziran başında gittiğim Drupa fuarında, hemen her türlü malzeme üzerine dijital baskı yapıldığını gördüm.

İki tür makine yaklaşımı belirgin hale gelmiş: Barberan ve HP gibi şirketler, bir hat ile (belki biraz pahalı) ama uzun vadeli çözümler sunuyorlar.

Karşılarında ise Xante ve Wonder gibi nispeten daha küçük ve ucuz ama baskı kalitesi (ilk gruba göre) biraz daha düşük olan makineler öneriyorlar.

Fuardaki dijital teknolojiler hakkında en kapsamlı (en iyi değerlendiren ama yalnızca büyük makineleri açıklayan) yazıyı International Paper Board dergisinin Temmuz 2016 sayısında, ‘The World has gone Digital Crazy!’ başlığı altında okumak mümkündür. Bu yazının internet linki, yazımın altındadır.

Baskı kalitesi, hem kullanılan kağıdın hem de kullanılan mürekkebin etkisinde iken; makinedeki ink jet sayısından da etkilenmektedir. Nitekim baskı kalitesi konusunda çok iddialı olan Barberan, Jetmaster’ına CMYK’ya ilave 2 renk daha koymuş.

Sektörümüze Etkileri

Dijital baskının ilk ortaya çıkış amacı (veya sizin beklentiniz), hem ofsete en yakın alternatif olmak hem de hızlı olmak ise sanki ikinci grubun yaklaşımı biraz daha doğru gibi. Buna karşılık bu türlü (yani Xante veya Wonder gibi) makinelerin, yüksek baskı kalitesinde yoğun baskılar yapamadığı da bilinen bir gerçek. Ülkemizde de bulunan bir yabancı grup, ellerinde 4 tane küçük/ucuz makine varken, HP ile görüştüğünü anlatmıştır.

Hemen tüm makine üreticileri, mürekkebi benden alacaksın derken; HP (konuşabildiğim üreticiler arasında) makineyi satmak yerine kiralamayı da öneren tek şirket idi.

Ayrıca HP, preprint baskı anlayışını da dijital hale getirmiş ve satmış durumda. HP, dijitali diğer baskı yöntemlerine uygulamış olması onu biraz daha öne geçirmiş gibi görünüyor.

Fuarda karşılaştığım ziyaretçilerin büyük çoğunluğu ofset baskı işletmeleri idi. Bu kişiler, dijital baskının kendi işlerinin önemli bir kısmını bitireceğini, oluklu fabrikaları ise yeni bir iş imkanını anlamış durumdalar. Bu nedenle de teklif alan ofsetçileri de oluklu fabrikalarını da gördüm.

Oluklu mukavva fabrikaları (daha doğrusu, orta ve küçük ölçekli olanları) ofset baskılı işleri almak ve dijital olarak üretme imkanına kavuşacaklar.

Benzeri iş hacmindeki bazı fabrikaların, display/stand adlarla anılan rafların üretimine kayması olasıdır.

Mevcut durumda az adetli olduğu için fahiş fiyata satılan bazı ofset ambalajlar, hızla dijitale dönecek ve ucuzlayacaktır.

Fuarla aynı günlerde BHS ile Screen Graphic and Precision Solutions şirketleri, oluklu hattında dijital baskı yapma amaçlı teknoloji geliştireceklerini açıkladılar. Konuya ilişkin duyuru, yazımın altındaki ikinci linktedir.

Bu girişim, dijital baskının daha da hızlanması anlamına gelir ki; sanki preprint teknolojisi olukluya taşınmış gibi (belki de daha fazlası) olacaktır.

Konuya İlişkin Endişem

‘High graphics’ makinelerde olduğu gibi, oluklu fabrikalarının dijital baskı makinelerinden üçer-beşer alıp, kutuyu doğru fiyatta satmaması/satamamasıdır. Yüksek kaliteli baskı yapan makineler sektörde çoğaldıkça, bu ürünlerin karlılıkları dramatik olarak azalmıştır.

Peki Ne Yapmalı?

Pazardan emin değilsek, ucuz makinelerden bir tane alıp-pazarı test etmek mantıklı bir çözüm gibidir.

Müşteri ile iyi bir kontratınız varsa, daha pahalı çözümlere yönelmek daha akıllıcadır.

Ya da BHS ile Screen’in çözümünü de bekleyebilirsiniz.

Yazıda atıfta bulunulan adresler:
http://www.thepackagingportal.com/features/the-world-has-gone-digital-crazy
http://www.screen.co.jp/ga_dtp/en/news/2016/06/gpn160601e.html

Büyümek Zorundasınız

Geçtiğimiz günlerde Jack ve Suzy Welch’in yazdığı “Gerçek Hayatta MBA” adlı kitabı okudum. Aşağıdaki yazıda kitabın “Büyümek Zorundasınız” başlıklı bölümünde dile getirilen görüşleri, özetleyerek yorumlamaya çalışacağım.

Yazarlar, mealen kitabı bu bölümünden okumaya başladıysanız, lütfen geri dönün ve baştan başlayarak okuyun diye yazmışlar. Bende aynı görüşten hareketle, en iyisi kitabı alın ve okuyun diyerek başlıyorum.

Büyümek İçin

Öncelikle yapılması gerekenler şöyle özetlenmiş:

“Misyon ve değerler uyumlaştırılmalıdır.

Performans ve inovasyonu teşvik eden türde liderlik benimsenmelidir.

Veriler manyakça öğütülerek performansa katkı sağlanmalıdır.

Strateji oluşturma sürecinde hızlı ve çevik olunmalıdır.

Modern bir sosyal yapı yerleştirilmelidir.

Üretken şekilde endişelenilmelidir. Elbette bu faaliyetler büyümeyi destekler!”

• Yeni birilerini işe alın ve onların farklı görüşlerini değerlendirin: İşinizle hiç alakası olmayan sektörlerden gelenler, umulmayan katkıları sağlayabilir. Oturmuş ekipler iyidir ama bir süre sonra herkes aynı bakış açısına sahip olur. Arada bambaşka sektörlerden yeni insanları işe almak ve onların görüşlerinden yararlanmak gerekir.
• Kaynaklarınızı çeşitli projeler arasında kırpıştırmayın, inandığınız projeye daha çok kaynak ayırın: Pazarlama, yeni ürün,…gibi çeşitli projeler söz konusu olduğunda, bütçe projeler arasında pay edilir. Bunun yerine en önemli gördüğünüz projeye daha çok (belki de bütçenin tamamını) ayırın ve o projenin gerçek anlamda katkı yapmasını sağlayın.
• İnovasyon herkesin işidir, süper buluşlar yerine düzenli iyileşme adımları: Büyük buluşlar/icatlar iyidir ama kurum içinde her yıl yeni buluş yapılması pek mümkün olmaz. Dolayısı ile herkesin yaptığı işte düzenli iyileştirme yapıyor olması çok önemlidir. Stok sayımındaki hata sayısının düzenli azalması, raporun her ay birkaç saat daha erken çıkması,…gibi küçük ama sürekli iyileştirmeler büyük katkılar sağlar.
• Büyüme motorlarında en iyi çalışanlarınızı görevlendirin: Yeni ürün geliştirme, yeni müşteri edinme, teknoloji,…vs gibi büyümenizi sağlayacak motorlardaki yöneticileriniz yapmaları gereken işe uygun olmalıdır. Bazen başka bir görevdeki yönetici, olduğu yerde iyi olabilir ama diğer bir görevde daha faydalı olabilir. Kaydırmalar yapmayı düşünmek gerekir.
• Büyümeye bağlı ödüllendirme yapın: Ödül/prim sistemi, kurulduğu dönemdeki önceliklere göre yapılanmıştır. Yeni bir büyüme döneminde, yeni dönemin dinamiklerine göre tekrar kurgulanmalıdır.
• Ayak direyenlere dikkat: Eski köye yeni adet, bu iş ancak böyle yapılır,…gibi tutum sergileyen (kurumun istediğiniz yönde gelişmesini engelleyen) kişiler olabilir. Büyümek istiyorsanız, önlem almalısınız. Öncelikle doğru davranış modelini açıklamanız, sonra uyarmanız, düzelmiyorsa görevden almaya kadar gitmeniz gerekebilir.

Welch’lerin görüşlerinde olduğu gibi tavsiyeler çoğunlukla yığın üretilmiş hızlı tüketim mallarına sanki daha çok uyuyor. Halbuki ambalaj sektörü ise daha çok sipariş almaya dayanıyor. Bu nedenle de bizim sektörümüze çok uymazmış gibi görünse de oldukça eğitici bulduğum bir kitap.