Yönetici Becerileri (Yetkinlik, Managerial Skills)

Yönetici becerileri konusu, ilkez 1955’de Harvard Business Review dergisinde, Prof. Robert L. Katz’ın yazısı ile ortaya atılmıştır. Yöneticilerin, bulundukları seviyeye göre hangi tür becerileri olması gerektiği bu yazı ile açıklanmıştır.

Makalede, yukarıdaki beceri şablonu verilmekle birlikte, daha sonra aynı konuyu işleyen yazarlar, aşağıdaki beceri dikdörtgenini geliştirmişlerdir. Katz’dan farklı olarak, insani becerileri her kademe için eşit duruma getirmişlerdir.

Prof. Robert Katz’a göre yöneticilerde başlıca üç tip beceri olması gereklidir: Yönetsel, insan ilişkileri ve mesleki.  Her kademe, bu becerilerden farklı derecelere ihtiyaç duymaktadır. Soldaki yamuk, yönetsel becerileri, ortadaki paralel kenar insanlar ile ilişkileri ve sağdaki yamuk ise mesleki becerileri temsil etmektedir.

Yönetsel beceriler (tam adı “Conceptual Skills”), analitik olma, yaratıcılık, insiyatif kullanma gibi özelliklerle öne çıkar. Yöneticiye, sonuçları değil onların kaynağına inme ve problemi çözme özelliği verir. Kurumun/departmanın bütünü için hedefler koyma, hedefleri planlama ve kontrol etme şeklinde kendini gösterir. Üst yönetim, diğer kademelere göre daha çok planlama, organize etme, kontrol etme ve problem çözme ile vakit geçirir.

İnsani beceriler (Human Relations Skills), insanlarla çalışabilmeyi gerektiren becerilerdir. İnsanlarla iletişim, onları anlama, birey/takım olarak güdüleme, gibi özelliklerdir. İnsani beceriler, bütün yönetim kademelerinde aynı seviyede olmalıdır.

Mesleki beceriler (tam adı “Technical Skills”), işi yapabilmek için gerekli mesleki ve teknik becerilerdir. Buradaki “teknik” yalnızca makinelerle/teknoloji ile ilgili olmayıp; işin gerektirdiği her türlü ekipmanı/yazılımı/ofis cihazını kullanabilme ve o iş için gerekli mesleki yöntemleri bilmek demektir. Finans müdürünün gelir tablosunu hazırlayabilmesi bu kapsamdadır. İlk kademe yöneticilerde, mesleki beceri en çok olması gerekendir.

Literatüre göre, yukarıda sayılan üç beceriden başka; iletişim, liderlik, problem çözme, karar verme, işletmecilik (administrative) becerilerden de bahsedilmektedir. Bize göre, sıralanan diğer beceriler, üç esas becerinin içinde kalmaktadır. Çok sayıda eğitim kurumu, yönetici becerilerinin sayısını ve içeriğini arttırma eğilimindedir. Bu kurumlardan derlenmiş beceri listesi şöyledir:

Anlayışlı olmak, gerçek nedenleri kolay kavramak

Toleranslı olmak

Akılcı olmak, duygusal davranmamak

Geniş açıdan bakmak

Ölçülü/ağır başlı olmak

Karşısındakinin ne düşündüğünü tahmin edebilmek

Vizyoner olmak

Alçak gönüllü olmak, tevazu

İhtiyatlı olmak, tedbirlilik

Dürüst olmak

Toplayıcı/birleştirici olmak

Güvenilir olmak

İşe erken gelip-geç ayrılmak

İnançlı olmak

Açık sözlü olmak

İşleri delege edebilmek

Sözünü tutmak

İyi işleri/sonuçları takdir etmek

Dürüstçe eleştirebilmek

Zamanını iyi yönetmek

İnsanları dinlemek

Problem çözücü olmak

Çalışanları etkileyebilmek, karizma

Hatalardan ders çıkarmak

Çatışmaları yönetebilmek

Pazarlık kabiliyeti olmak

Yaratıcı olmak, yaratıcılığı teşvik etmek

…

İnternette bu listenin benzerlerini ve hatta çok daha uzunlarını bulmak mümkündür. Dürüstlük gibi bazı özellikler, değil yönetici; insan olmak için bile şartken “işe erken gelip-geç ayrılmak” gibi bazı beceriler Anglo-Sakson kültürüyle ilgilidir. Bizim kültürümüzle çelişen konular bulunmaktadır. Mesela “inançlı olmak” gibi. Biz de inançsız insan çok çok az iken batıda inançlı olmak bir beceri olmaktadır.

Ne kadar becerili/yetkin bir yöneticisiniz?
Bu kadar beceriden kendinizde ne kadarı var diye merak ediyorsanız, yazının altındaki son linkte bir test var. Kendi kendinizi değerlendirebilirsiniz.

Becerilerin  kuruma etkisi ve yorumlarım

Yöneticiler, bulundukları göreve uygun “dengeli” beceri seviyesinde ise işler kolay yürür. Burada dengeli demek, üç yetkinlik grubundan da yeterince nasibini almış demektir.

Bizim gibi henüz sanayi toplumu olmamış bir ülkede normal olarak, pratikte en çok insan ilişkilerinde sorun çıkar. Alt düzeydeki yöneticiler ya yeni olduklarından ya da mesleki yetkinliklerini geliştirirken henüz insani yetkinliklerini yeterince geliştiremediklerinden insani sorunlar en çok bu alanda gözükür.

Doğal olarak, beceri eksiği çoğunlukla yönetici terfi ettiğinde daha belirgin hale gelir. Yapılması gereken, eksiklerin eğitimle/koçlukla giderilmesidir. Bu duruma ise “taç giyen baş akıllanır” diyen kültürümüz engel olur. Sanki terfi edilince, her şeyi biliyor/yapıyor olunurmuş gibi.

Çok becerili yöneticiler ya hızlı yükselir ya da üzerlerindeki görev/sorumluluk yığılması görülür. İki seçenekte sıkıntılıdır. Yükseldiğinde rahat etmesi için ciddi liderlik özellikleri olmalıdır. İş yığılması ise elde tutma, ücret paketinde farklılaşma gibi başka sorunları tetikleyebilir.

Üst düzey yöneticiler, ilk aşamada eksik olanları geliştirmeye çalışmak yerine işi bitirene daha çok iş yüklemeyi tercih eder. Ancak bu durum sürdürülebilir değildir. Eninde sonunda, beceri geliştirmek için üst yönetim başka bir oyun kurmak zorunda kalacaktır.

Prof. Katz’ın makalesinin özeti:

http://arulmj.tripod.com/mgrlskls.html
Test:
http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_28.htm

Müşteriler her zaman haklı mıdır?

Katıldığım çeşitli seminerlerde ve okuduğum kitaplarda, müşterinin memnun edilmesi gerektiği, eleştirilerine dikkat edilmesi gerektiği anlatılır. Yaptığımız iş her ne olursa olsun, mutlaka müşterilere ihtiyacımız vardır. Müşteri, bizi terk ederse işi yapamayız ve sürdüremeyiz. Peki, kapıdan her girene (ya da potansiyel bütün müşterilere) malımızı satmak zorunda mıyız? Bazı müşterilerimize sunduğumuz mal ve hizmete karşılık, gerçekte onlardan para kazanıyor muyuz? Yoksa zarar mı ediyoruz?

Aşağıdaki yazıda, kötü müşteri kimdir, kurumumuza hangi zararları verir, onları nasıl tanıyabiliriz, gibi hususlar üzerinde duracağım.

Kötü müşterilerin bazı özellikleri

• Mızmızlar: Her zaman yakınırlar, şikayet eder, mızmızlanır ama sizden almaya devam ederler. Müşteri hizmetleri, kalite güvence gibi bölümlerinizde çalışanlar onlarla temas etmek istemez. Psikolojik desteğe ihtiyacı olan insanlardır. Kaprislerini sizde söndürürken, sizi/şirketinizi negatif enerjiye boğarlar.
• Hayalperestler: Ürettiğiniz/sattığınız üründen, akla hayale gelmeyecek özellikler beklerler. Yalnızca kendilerinin (bazı durumlarda o şirketin değil de, yalnızca o çalışanın) ihtiyacı olan bir özelliği, sanki büyük bir müşteri grubuna gerekliymiş gibi anlatırlar.
• Teknolojiyi en iyi bilenler: Sizin işinizin, üretim tesisinizin nasıl olması gerektiğini size anlatmaya meraklıdırlar. Makinenin şurasında, şöyle bir ekipman olmalıydı gibilerden tavsiyeleri vardır. Çok eskiden Tema çalışırken, böyle biri ile tanışmış idim. Tema’daki görevi Ar-Ge iken, ambalaj kalitesinden yakınıp-kutu makinesi dizayn etmeye başlamış idi. Halbuki makine mühendisliği bile tahsil etmemiş idi.
• Narsistler: Genellikle büyük markaların alt düzeydeki çalışanları narsist eğilim gösterir. Her nedense yaptığı işi, temsil ettiği markanın merkezine yerleştirir ve beklentileri karşılanmadığında kabalaşır. Bu tipler çoğunlukla, en üst seviye ile iletişim kurmak ister ve mesajlarını ilgili-ilgisiz herkese gönderirler. Narsist müşterinin üst pozisyonlarında çalışanlar ise, sıkıntılı zamanlarında sizden daha çok alım yapmak için projeler geliştirmenizi isterler. Yutarsanız, bu büyük bir havuçtur.
• Ulaşılamazı oynayanlar: Gerçekte sizden alım yapmak istememesine rağmen, sipariş vermişse iade etmenin, sipariş verecekse numune vermemenin, deneme yapılacaksa üretim programını ötelemenin peşindedirler. Çok yakınımızdaki bir içecek üreticisinde ulaşılmazı gördüm. Patronu nedeniyle, tedarikçi listesine girmiştik. Numune temin edemeden ürettiğimiz ilk parti iade edildi. Yeni partiyi gönderdiğimizde, o ürünün tedavülden kalktığını öğrendik.

Özetlemek gerekirse, kötü müşteriler:

• Çok zamanınızı alır, çalışanlarınızı meşgul eder
• İlave evrak/rapor hazırlamanıza neden olur
• Kimi zaman satın alma miktarı azdır, buna karşılık fiyatı düşük veya ödemesi kötüdür. Bu gruptakiler, genellikle çalışanlarınızla ahbap/çavuş ilişkisi içindedir ve yöreseldir
• Bazen satın alma miktarı çoktur ama size para kazandırmayacak kadar maliyetlerinizi arttırır. Ücretsiz servis hizmeti verir ve stok tutarsınız
• Kalite beklentileri, mevcut teknolojinize göre karşılanamayacak kadar yüksektir
• Satış fiyatı çok yüksektir ama üretim verimliliği düşüktür. Az adetler, çok sayıda makine ayarı

Yapılması gereken:

Yapılması gereken şey çok basittir, kötü müşteriyi terk etmek. Bunun için iç içe geçmiş iki soru yanıtlanmalıdır. Müşterinin kötü olduğuna nasıl karar verilecek ve bu kararı kim verecek?

• Bu kararları, üst yönetimin vermesi yerinde olur. Şu şekilde bir yol izlenmelidir? Portföyünüzü, değerlendirme kriteriniz olmalıdır. Kriter en azından miktar, fiyat, kar parametrelerini kapsamalıdır. Duruma göre nakit akışı ve teknoloji de (başka parametreler de) eklenebilir. Müşteri kötüdür ama sizin makine parkınız yalnızca ona hizmet edebilecek durumda olabilir.
• Müşteriler tek tek değerlendirilmelidir. Bu müşteri benim için iyi mi yoksa kötü mü? Alım miktarı benim için az mı çok mu?Bu müşteriyi kaybedersem, zarara uğrar mıyım?Bu müşterinin yerine kime satarım?Bu müşteriyi kaybedersem personelimden açığa çıkan olur mu? Makine parkımda boşluk doğar mı?….
• Kötü müşteriler belirlendikten sonra iş çok kolaydır. Belli bir plan dahilinde, onları terk etmek gerekir. Bunlardan bir kısmı, bir süre sonra sizin iyi müşteriniz olarak geri gelebilir.

Sonuç:

• Başlıktaki sorunun cevabı, “müşteri her zaman haklı değildir” şeklindedir.
• Yönetici, kötü müşterilerini ayıklayıp-şirketini daha verimli hale getirmelidir.
• Müşterilerin değerlendirilmesi, satış temsilcisine bırakılmayacak kadar önemlidir. Genç satıcılar, uzaktan bakış açısını henüz kazanamadıklarından; müşteriye çok taviz vermeye eğilimindedir.
• Yukarıdaki iyi/kötü ayrım algoritması profesyonelce kurgulanıp, mesela Excel ile yazılırsa “kar maksimizasyonu modeli” olarak da kullanılabilir.

Esnek İşletme Nasıl Olur?

Literatüre göre, esnek üretim (flexible manufacturing) makinelerin bir üründen diğerine çok kolay ve hızlı geçebilmesi anlamına geliyor. Yani oluklu mukavva kutu makineleri gibi. Ancak özellikle müşterilerimizin ve satıcılarımızın anladığı esnek işletme ise bambaşka anlamı ifade eder. Benim, bu kesimlerin söylemlerinden anladığım ise şöyle:

·         Acil siparişlere her zaman cevap verelim

·         Her türlü kağıt stoku bulunsun

·         Müşterinin hayal ettiği rengi tarif üzerine basalım

Gibi tanımlar yapılabilir. Ancak, maalesef pratikte bu tanım biraz ütopik kalmaktadır. 30 yıllık deneyimden sonra, işletmeyi (fabrikayı) manevra yapması zor transatlantiklere benzetiyorum. Satış bölümü ne derece esnek ise, üretim bölümü (fabrika) o kadar rijittir. Peki, bir oluklu fabrikası hiç mi esnemez? Hangi şartlarda, esnemek mümkündür?

Esneklikten ne anlamak gerekir?

Esneklik, yalnızca fabrika ile alakalı değildir. Kurumun bütünü esnektir veya değildir. Esneklik, şu üretimden buna hızla geçebilmenin yanında; müşterinin her hangi bir sorusuna hızla cevap verebilme, içeride acil/önemli işlerin birikmemesi (çalışanların yarına iş devretmemesi), gereksiz evrak/iletişim olmaması, çalışanların/bölümlerin aynı dili konuşması ve birbirini anlaması ile ilgilidir.

Esnek olmak için ilk kural, bütün okların aynı yönde olmasıdır. Büyük ok, şirketi temsil ediyorsa, içindekiler bölümleri ve bölümlerin içindeki oklar ise kişileri ve alt bölümleri (mesela satışta bölgeleri) sembolize etmektedir. Her bölüm şirketin yönünde olmalıdır. Bölüm içindeki çalışanların, farklı yönde hareket ettiği çok sık görülen durumlardandır.

İkinci kural ise okun yönü ile ilgilidir. Bazen, bütün oklar aynı yönde olur ama yön bütünüyle yanlıştır. Müşteriye fazladan kredi kartı satmak isteyen, zorla kredi vermeye çalışan veya internet sitesine her girdiğinizde ısrarla ana sayfam olmayı teklif eden bankalar bu duruma örnektir. Ok müşteriyi soymayı amaçlamakta ama içindeki bütün hepsi buna uygundur.

Üçüncü kural ise şirketin kültürüdür. Bana göre kültür, hangi durumda nasıl davranılacağını herkesin aynı şekilde tahmin etmesidir. Bir gelenek silsilesidir. İş yapma, müşteriye yaklaşım, bölümler arası ilişkiler bu bütünün parçalarıdır. Bölümler ve kişiler, hangi durumlarda karşısındakine danışacağını hangi durumda ne kadar kendi başına hareket edeceğini bilir. Kültürü, sık değişen üst veya orta düzey yöneticilerle iyileştirmek mümkün değildir. Bazı durumlarda, üst yönetimin hep aynı kalması da kültürü iyileştirmeyen bir faktör olabilir.

İletişim dördüncü kuraldır. Çalışanlar,

·         şirketin müşteriye yönelik görüş ve politikalarını

·         şirketin imkanlarını, kapasitesini

yeterince bilecek ki, buna uygun davranabilsin. Yönetim (yalnızca üst yönetimi kast etmiyorum) bu konularda şeffaf olmalıdır. Herkese her şeyi anlatmak yerine, herkese işini yapabilmesi için ihtiyaç duyabileceği bilgi/belge beslemesi yapmalıdır.

İletişimin bir diğer ayağı ise tercih sıralamasıdır. Önce yüz yüze konuşarak, olmuyorsa telefonla/videoyla, o da olmuyorsa yazılı/email ile iletişim tercih edilmelidir. Maili atmak, işin yapılmasını sağlamaz. Arkasından, telefon edip-şöyle bir mail attım gibi konunun önemi vurgulanmalıdır.

Toplantı da bir iletişim aracıdır. Ancak, toplantı yalnızca unvanlıların yapacağı bir iletişim olmamalıdır. İşin yapılması için iş ile doğrudan ilgililer katılmalı ve toplantı sonrasında, gerekiyorsa üstlerine bu kişiler bilgi aktarmalıdır. Bu durum, şirket kültürünün önemini bir kez daha vurgulamaktadır. Kararların gri bölgede kalmaması, yani kimin neyi, ne zaman yapacağı belli ise toplantı amacına ulaşmıştır.

Bürokrasiden uzak durmak ve iş takibi, üst yönetimin uygulaması gereken kurallardır. Her şeyin yazılı olduğu ve belgenin dosyalandığı çalışma sistemi, bürokrasiden öteye gitmez ve kuruma hantallık getirir. Yıllar önce, Ricardo Semler’in “Maverick” adlı kitabını okumuştum. Bir gün şirketlerinden birine klasör almak gerekir. Bütün şirketlerde benzer ihtiyaç var mı diye bakılır ve ihale açacak kadar klasör, ofis dolabı vb ihtiyacı belirlenir. Bunun üzerine Semler, şirketlerde 1 günlük tasnif/temizleme günü ilan eder. Bir yazıyı yazanı (bölüm/kişi) onu dosyalamakla yükümlü hale getirir. Bu prensip doğrultusunda, dosyalar/klasörler yeniden tasnif edilir; çok sayıda klasör ve ofis dolabı boşa çıkar. Kendisine rapor getiren bir yöneticiye gereken talimatı verir ve raporu yırtıp-çöpe atar. Zira sekreterlik işini de ortadan kaldırmıştır. En çok etkilendiğim kitaplardan biridir ve bürokrasiyi çok iyi ortaya koymuştur.

İş takibi, üst yöneticinin kendisine ulaşan bir konuyu, ertesi gün / bir hafta sonra ne oldu diye sorgulamasıdır. Buna karşılık önemli-önemsiz hemen bütün konular, üst yönetime geliyorsa; mikro yönetim anlayışı var demektir. Esnek işletmeyi filan unutun. Üçüncü kuraldan başlayıp-tekrar çalışın. Mikro yönetim uygulanmayan bir kurumda sorgulama kültürü, tepeden başlarsa tabana kadar sirayet eder.

Özetle, esnek işletme mümkündür. Üst yönetimin belli bir süre (en az 5 yıl) iş başında kalması gerekir. Organizasyon şemasını, en iyi adaylarla doldurmak; şirketin esnek olmasını (yani iyi futbol oynamasını) sağlamaz. Şemanın, yaratılmak istenen kültüre uygun insanlarla dolması şarttır. Üst yönetim, gençlerle-yaşlıları, mekteplilerle-alaylıları bir arada oynatan zamk olmalıdır.

Özetle, maalesef esnek işletmeniz olması için de atılacak ilk adımlar üst yönetimle ilgilidir.

Ricardo Semler ve Maverick hakkında,

http://en.wikipedia.org/wiki/Ricardo_Semler

http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book)

Nereye Fabrika Kurmalı?

Önceki yazımda, kobilerin yer problemi olduğundan bahsetmiş idim. Hatalı seçilen işletme yerinin maliyetleri arttırarak;  şirketi batırmasa bile büyümesine engel olduğunu açıklamış idim. Bu yazıda, fabrika yeri seçerken nasıl karar verilebileceğine ilişkin bir model kurmaya çalışacağım.

Konuya ilişkin hem Türkçe hem de yabancı dille hazırlanmış, teorik ve uygulamalı yüzlerce çalışmayı internette bulmak mümkündür. Aşağıda ise spesifik olarak, bir oluklu mukavva fabrikasının yer seçimi üzerinde durulmuştur.

Oluklu mukavva sektöründe, kontrolü en zor olan değişken maliyet kalemi, (bana göre) nakliyedir. Çok eskiden, kutular müşteriye paletli olarak gönderilmezken; nakliye bu kadar önemli değildi. Palet kullanımı, nakliye maliyetlerini arttırdı. Daha sonra, rafa uygun palet ölçüleri de işin içine girdiğinde; nakliye maliyeti bir kez daha kabardı. Bu nedenle aşağıdaki model, yalnızca nakliye maliyetlerine göre karar vermeyi esas almaktadır.

Elbette nakliye denildiğinde, hem mamulün nakliyesini hem de hammaddenin nakliyesini düşünmek gereklidir. Aşağıdaki örneğimize göre, kurulacak oluklu fabrikasının 5 ana merkezde satış yapması planlanırken (yani müşterileri 5 şehirde toplanmış); 3 ayrı lokasyon alternatifi bulunmaktadır. M2 adlı şehir en çok hedef müşteri tonajına sahip iken; ilk lokasyona (L1) 65 km, L2’ye 15 km ve L3’e 400 km uzaklıktadır.

Satış hedeflenen şehirler	Satış hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
M1	250	600	600	350
M2	1.500	65	15	400
M3	750	10	50	400
M4	1.250	300	350	200
M5	250	400	400	0
	Toplam km*ton	730.000	747.500	1.237.500

Tablonun altındaki satır, ton ile km çarpımlarının toplamından oluşmuştur. Normal olarak, km başına nakliye ücreti sabit değildir. Örneğin kolay olması açısından, sanki sabit ücret varmış ve ton başına taşıma ücreti 75 TL imiş gibi kabul ediyorum. Bu durumda, L1 en uygun yer olarak gözükmektedir.

Hammadde kaynakları ise şu şekildedir:

Hammadde alımı hedeflenen şehirler	Alım hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
T1	2.250	15	25	400
T2	750	650	700	450
T3	1.500	100	25	300
	Toplam km*ton	671.250	618.750	1.687.500

En çok hammadde tedariği 2.250 ton ile T1’den yapılacaktır. L1 lokasyonu, T1’e en yakın konumda iken; L2’ye 25 ve L3’e 400 km mesafededir. Hammaddenin taşınmasının da sabit fiyatlı ve ton başına 30 TL olduğunu kabul edelim. Hammadde açısından bakıldığında L2 avantajlı görünmektedir.

Toplam nakliye maliyetini hesapladığımızda;

	taşıma ücreti TL/ton	L1 için	L2 için	L3 için
Mamul taşıma maliyeti	75	54.750.000	56.062.500	92.812.500
Hammadde taşıma maliyeti	30	20.137.500	18.562.500	50.625.000
Toplam nakliye maliyeti		74.887.500	74.625.000	143.437.500

L2 en az nakliye maliyetini sağladığı için en doğru yerleşim yeridir.

Sonuç ve yorum:

• Yukarıdaki örnekte, km başına nakliye ücretleri sabit kabul edilmiştir. Gerçekte böyle değildir. Taşınacak tonajdan araç sayısına dönülse ve gerçek nakliye ücretleri esas alınsa daha doğru sonuçlar çıkacaktır.
• Bu düşünme şekli, personel ücretlerinden, enerji maliyetine, istenildiği kadar eklemeler yapılarak genişletilebilir. Önemli olan toplam maliyetin minimum olmasıdır. Kısıtlardan birine çok yakın olmak, minimum maliyeti garanti etmez.
• Doğru karar vermek, hesap yaparak oluyor. Maalesef bizim insanımız, hesap yapmayı sevmiyor/bilmiyor, sezgisel takılmayı tercih ediyor. Sonuçta, yaptığı yatırım büyüyemeyen kobi olarak kalıyor.