Sektörümüz ne kadar karlı?

Hem içeride hem de dışarıda, “kar” kavramında farklı anlayışlar mevcuttur. Genellike üç ayrı kar rakamı yayınlanır:

·         EBITDA veya Operating Surplus: Vergi, amortisman ve faiz öncesi kardır. Şirketin net satış gelirinden, bütün ham ve yardımcı madde giderleri, enerji, nakliye, personel ve genel giderlerin (ofis, bakım, vs) düşülmesi ile hesap edilir.

·         EBIT veya Operating Profit veya Esas Faaliyet Karı: Yukarıda hesaplanan EBITDA’dan amortisman giderleri düşülerek, EBIT bulunur.

·         Net Kar: EBIT’den faiz giderleri ile ödenecek vergilerin de düşülmesi ile hesaplanır.

İki yıl önce gerçekleştirilen, Omüd arama konferansında tespit edilen konulardan biri de yeterli karlılık olmaması idi. Moderatör, öyleyse bu işi niçin yapıyorsunuz demişti. Gerçek şu ki, bugünlerde açıklanan bankacılık sektörü karları kadar, kar üretemeyen bir sektörüz.

Acaba ağlamayı adet mi edindik diyerek; Avrupa ve Amerika’da kar rakamlarını yayınlayan şirketleri araştırdım. Kimi borsaya kote olduğundan detaylı açıklama  yapmış. Bir kısmı ise, ortaklara bilgi notu yayınlamış. Bazı şirketler ise, yıllar arasında, açıkladığı (veya önem verdiği) kar yöntemini değiştirmiş.  Aşağıdaki oranlar, saf olukluya veya saf krafta ait değildir. Şirketin torba, plastik, gazete kağıdı  vb başka işleri varsa onların karları da dahildir. Bulabildiğim raporlardan; kar yüzdelerini hesapladım.

Yalnızca kağıt veya ağırlıklı kağıt üreten bazı grupların karlılık yüzdeleri:

		2010	2011	2012	ortalama
Portucell	EBITDA		25,88	25,67	25,78
	Operating Profit		17,89	19,06	18,48
	Net Profit		13,19	14,07	13,63
Klabin	EBITDA	26,26	26,43		26,35
	Operating Profit	22,41	20,49		21,45
	Net Profit	15,29	4,71		10,00
Stora Enso	EBITDA				yok
	Operating Profit		7,26	6,37	6,82
	Net Profit		3,27	4,53	3,90
Billerud	EBITDA				yok
	Operating Profit		10,45	4,68	7,57
	Net Profit		7,30	6,48	6,89

Kraft üreten Portucell, bu çalışmaya konu olan şirketler arasında en karlı olanı görünüyor. Ayrıca bu grup için, yıllar ilerledikçe karlar azalmış tespiti de yapılabilir. Bu grubun kar ortalama yüzdeleri  ise,

EBITDA	26,07
Operating Profit	13,58
Net Profit	8,61

Şeklindedir. Demekki kağıt üreticileri 26% gibi ortalama Ebitda değeri sağlıyorlar.

Hem kağıt hem de oluklu üreten çeşitli şirketlerin karlılık rakamları şöyledir:

		2009	2010	2011	2012	ortalama
IP	EBITDA					yok
	Operating Profit	10,10	6,69	8,51	7,02	8,08
	Net Profit	2,91	2,64	5,08	2,85	3,37
Duropack	EBITDA	16,10				16,10
	Operating Profit	9,40				9,40
	Net Profit					yok
Thimm	EBITDA			10,40	11,85	11,13
	Operating Profit					yok
	Net Profit					yok
Mondi	EBITDA					yok
	Operating Profit		8,24	9,90	9,32	9,15
	Net Profit		4,47	6,22	4,80	5,16
Dunapack	EBITDA					yok
	Operating Profit		4,79	3,20		4,00
	Net Profit					yok
Smurfit Kappa	EBITDA	12,20	13,50			12,85
	Operating Profit	4,40	6,13	8,02	8,64	6,80
	Net Profit			2,96	3,54	3,25
DS Smith	EBITDA	7,80	8,00	6,76	7,21	7,44
	Operating Profit	3,30	3,44	5,97	6,80	4,88
	Net Profit			4,41	5,62	5,02
RockTenn	EBITDA					yok
	Operating Profit		12,42	6,62	5,76	8,27
	Net Profit		7,69	2,70	2,74	4,38
SCA	EBITDA		10,88	11,94		11,41
	Operating Profit		5,88	7,16		6,52
	Net Profit					yok
VPK	EBITDA		9,22	9,09		9,16
	Operating Profit		4,13	4,49		4,31
	Net Profit					yok
Kapstone	EBITDA			18,21	15,03	16,62
	Operating Profit			7,40	5,83	6,62
	Net Profit					yok

Ebitda açısından en karlısı Kapstone, operating profit ve net profit bakımından ise Mondi en karlı görünmektedir. Duropack, Mondi’den daha karlı görünmekle birlikte makyajlı olduğunu düşünüyorum. Zira, takip eden yıllarda parça parça ve komple müşteri arayışına girdi. Benzeri bir durumun  SCA’da da olduğunu sanıyorum. Hem kağıt hem de oluklu üretenlerin ortalama kar yüzdeleri;

EBITDA	12,10
Operating Profit	6,80
Net Profit	4,24

Şeklindedir. Ülkemizdeki benzer statüdeki iki şirketin (Olmuksan ve Mondi) ortalama karlılık yüzdeleri aşağıdadır. Bu ikisinin sektör ortalamasını yansıtacağına inanıyorum. Rakamlar yalnızca 2012 yılına aittir.

EBITDA	6,83
Operating Profit	4,91
Net Profit	3,46

Tabloya göre, Türkiye oluklu mukavva sektörü, dünyaya kıyasla daha az para kazanmaktadır.

İnceleme sonunda, şu sonuçları çıkarmak mümkündür:

• Yalnızca kağıdı, özellikle kraftı üretmek daha karlı. (Büyük miktarda  hurda esaslı kağıt üretenlere baktım ancak, rakamlarına ulaşamadım.)
• Kutu üretimi arttıkça, kağıdın karı, kutu alıcısına hediye ediliyor. Bu açıdan, en büyük kraft üreticisi IP, çarpıcı bir örnektir.
• Ölçek ekonomisi önemli. Yeterince büyük değilseniz, karlılıkta sürdürülebilirlik azalıyor.
• DS Smith gibi büyük grupların, bütün fabrikalarının veya bütün ürün gruplarının karlılıkları homojen değil.

Yönetim Modelleri

İlk çalışmaya başladığımda, hemen kalite çemberleri eğitimine gönderildim. O yıllarda, “kalite çemberleri” bütün dertlerin çaresi gibi anlatılırdı. Kaplamin’de kalite çemberi uygulayalım dediğimde, o zamanki genel müdürümüz Sayın Taner Sinanoğlu; “önce çalışanların imkanlarını düzeltmek lazım, sonra çember filan olabilir” demişti. Daha sonra bir gün bana “MOC” nedir şeklinde sormuştu. Bilemedim, kendi açıklamasına göre, MOC “market oriented company, pazara göre organize olmuş şirket” idi ve “sipariş üzerine çalışan şirketler MOC modelini uygulamalı” idi.

1990’larda ISO standartları ile Toplam Kalite Yönetimi furyası başladı. Önce direnenler, sonra teker teker Iso-9000 almaya başladı. Brisa gibi bazı şirketler, dünya çapında İş Mükemmelliği (Toplam Kalite) ödülleri aldı. 1998’de Çopikas’ta biz de uygulayalım şeklinde düşünerek, eğitimler aldık. Daha sonra “hedeflerle yönetim”, “stratejik yönetim” gibi çeşitli  eğitimlere katıldım ve bilinçsizce uygulamaya çalıştım.

İlerleyen yıllarda, “yalın yönetim”, “6 Sigma” gibi yeni yönetim modelleri çıktı. Bazı şirketler, iş yerindeki ünvanları bile, 6 Sigmaya uydurdular. “Reengineering”, “JIT”, “kanban”, “Kaizen”, “5 S”, “Balanced Scorecard”,...vb çok sayıda modeli şu veya bu şekilde duydum, eğitimine katıldım, okudum veya öğrenmeye çalıştım. Şu sıralar, çoğunlukla “yalın yönetim” ve “innovasyon” eğitimlerinin duyuruları geliyor.

Geçenlerde bir gün, bu kadar modelden hangisi gerçekten faydalı diye düşündüm.  Acaba şirketler (ve çalışanlar, tabii olarak yönetim) göreve gelince bir modeli seçip-uygulamak zorunda mı? Yoksa basit prensipler ile aynı sonuçlar alınabilir mi? Türkiye’ye giren her model, kendi danışmanlarını yaratmak zorunda mı veya her modeli danışmanlardan mı öğrenmeliyiz? Yönetim modellerinin kendi arasında bir silsile var mı? Hangi model bu işin anasıdır?...gibi sorularla kafam çok meşgul iken, bir kitap buldum:

http://www.amazon.com/Key-Management-Models-manager-Financial/dp/0273719106

Kitabın başlığı “Key Management Models, The 60+ models every manager needs to know” (Temel Yönetim Modelleri, her yöneticinin bilmesi gereken 60’dan fazla model) şeklindedir. Tam aradığım kitap diye düşündüm ve satın aldım.

Kitaba göre, yönetim modelleri üçe ayrılıyor: Stratejik olanlar, taktiksel olanlar ve operasyonel modeller. Kitabın ilk baskısı 2003’de yapıldığından, tahminen 2002 ve sonrasında çıkan modeller büyük ihtimalle kitapta yoktur. Yazarlar (daha doğrusu derleyenler), model adlarını, onun yaratıcısı ile birlikte vermişler. Ör: Ansoff’s product/market grid.

Kitaba göre modeller ayrıca;

• Strateji ve organizasyonla ilgili olanlar
• Finansman ve performans ölçümü ile ilgili olanlar
• Pazarlama ve satış ile ilgili olanlar
• Operasyonlar, tedarik zinciri ve satın alma politikası ile ilgili olanlar
• İnnovasyon, AR-GE ve teknoloji yönetimi ile ilgili olanlar
• İnsan kaynakları, liderlik ve değişim yönetimi ile ilgili olanlar

Şeklinde de tasnif ediliyor. Bu tasnif, yukarıdaki ayrımdan ayrı çalışıyor. Yani, örneğin, pazarlama ve satışla ilgili olarak; hem stratejik, hem taktiksel hem de operasyonel model bulmak mümkündür. Kitabın arkasında, bu başlıklara göre de sıralama listesi konulmuş.

Stratejik Modeller (Ne durumdayız, hedefimiz nedir?)

Kitapta, 18 tane stratejik modelin özeti yer alıyor. Stratejik modellerin, şiketin stratejik durumunu analiz etmek ve planlamakta faydalı olacağı belirtiliyor. Strateji ile ilgili sorulara bu modeller ile cevaplar bulunabiliyor. Stratejik modeller, sanki daha çok tepe yönetimim yapması gereken uygulamalar gibi görünüyorlar.

Önceden en azından adını duyduğum ve stratejik olarak adlandırılan bazı modeller:

• Ansoff’s product / market grid (Büyüme stratejileri)
• Blue ocean strategy (Mavi okyanus – kırmızı okyanus)
• Market-driven organisation (Taner beyin MOC’u)
• Off-shoring / outsorcing (Başka ülkede üretme / burada şirket dışında ürettirme)
• SWOT analysis
• The value chain (Değer zinciri)
• The value disciplines of Treacy and Wiersema (Pazar liderlerinin öğretileri)

Taktiksel Modeller (Nasıl organize olalım, nasıl yapalım?)

Kitapta 30 tane taktiksel model özetlenmiş durumdadır. Taktiksel modellerin, şirketin proseslerini, kaynaklarını ve çalışanlarını organize etmek amacıyla kullanılması gerektiği açıklanıyor. “Nasıl yapılır/yapmalıyız?” sorusuna cevap veren taktiksel modeller; kurumu/şirketi analiz edip, yeniden dizayn etmek için tavsiye ediliyor. Orta ve üst kademe yönetimin bu modelleri uygulayabileceğini düşünüyorum.

Kitapta bulunan ve benim bildiğim/duyduğum bazı taktiksel modeller şunlardır:

• Activity based costing (Faaliyet tabanlı maliyetlendirme)
• Benchmarking
• Business process redesign (Reengineering)
• Covey’s seven habits of highly effective people (Etkili insanların 7 alışkanlığı)
• Lean thinking / just-in-time
• Quick response manufacturing
• Senge, The fifth discipline (beşinci disiplin)
• Six sigma
• The EFQM excellence model (toplam kalite yönetimi)

Operasyonel Modeller (Ne yapalım, kim yapsın, ne zaman yapsın?)

Şirket proseslerindeki verimliliğin arttırılması esasına dayanan bu modeller; “kim, ne zaman, ne yapsın” sorularına cevap vermektedirler. Kitapta 12 tane operasyonel model özetlenmektedir. Bu bölümdeki modeller daha çok işi/hizmeti yapan çalışanlara yöneliktir. İlk ve orta kademe yöneticilerin kullanması yerinde olacaktır.

Bildiğim/duyduğum ve kitapta sıralanan bazı operasyonel modeller:

• The balanced scorecard (BSC)
• Discounted cashflow (Net bugünkü değer)
• Kaizen / Gemba
• Root cause analysis / Pareto analysis (Balık kılçığı / Pareto)
• The six thinking hats of de Bono (6 şapka)
• The Deming cycle: plan-do-check-act (PUKÖ döngüsü)

Keşke, böyle bir kitabı, iş yaşamımın başında okuma fırsatım olsaydı. Gereksiz yere çok sayıda eğitim almayacak, zaman ve para kaybına neden olmayacaktım.  Kitap, modelleri gruplandırdığı için çok faydalı. Ülkemizde böyle kitaplar henüz yok.