Çalışanlar ne ister?

Gallup’un 114 ulustan, çeşitli sektörlerdeki 10 milyondan fazla çalışan ve yönetici ile yaptığı mülakatların sonuçları kitap haline getirilmiş. Orijinal kitabın linki:

http://businessjournal.gallup.com/content/25402/Book-Center.aspx

iken, Türkçe’ye çevrilmiş kitap aşağıdaki linkten görülebilir:

http://www.idefix.com/kitap/basarili-yonetimin-12-temel-ilkesi-rodd-wagner/tanim.asp?sid=JYQNI00WLY6Y5BWB4UDQ

Çalışma,

• Çalışanların, iş yerine bağlılığı nasıl arttırıla bilir?

• İş yerinde motivasyon nasıl arttırıla bilir?

• Devamsızlık nasıl azaltılır ve verimlilik nasıl artar?

• İş kazaları, kayıp günler nasıl azaltıla bilir?

Konularını araştırmış. Röportajlar sonunda yukarıdaki sorulara cevap veren 12 ilke belirlenmiş:

Kitabın adı, orijinaline uygun olarak “başarılı yönetimin 12 temel ilkesi” olarak çevrilmiş ama ben olsam, yazımın başlığındaki gibi “çalışanlar ne ister” şeklinde çevirirdim. 12 temel ilkeye ilişkin benim yorumlarım ise:

1)İş yerinin benden ne beklediğini biliyorum.

Normal olarak, çalışanların ne yapması gerektiğinin önceden açıklandığı kabul edilir. Buna rağmen araştırmaya katılanların ancak yarısı, “görevimi biliyorum” demiş. Bu ilkenin diğer boyutu ise, ekibin içindeki bireylerin koordinasyonu ile ekiplerin aralarındaki koordinasyonun önemidir. Ayrıca değişen şartlar altında, çalışanlardan beklentilerin de değiştiğini; kendilerine anlatabilmek (yani koordinasyonu sağlayabilmek) çok kritik olmaktadır.

2)İşimi düzgün yapabilmek için, gereken alet-edavat ve malzemelere sahibim.
Çalışma alanı yapılan işe uygun, ilgili araç-gereç elimin altında. Araştırmaya katılan Amerikalıların üçte ikisi, “işimi yapmak için yeterli araç-gereç yok, bu nedenle eve stresli dönüyrum” demiş.

3)Hergün, işimi en iyi şekilde yapma imkanım var.
Batı toplumu, farklı kişilerin eğitilip-aynı işi yapmak üzere iyi bir çalışan olduğunu iddia etse de, insanlar aynı değildir. Fiziksel, mental ve yetiştikleri çevrenin özelliklerini taşırlar. Yönetim, çalışanlarının niteliklerini keşfetmeli ve doğru işlerde çalıştırmalıdır. Her üç çalışandan ancak biri, “hergün, işimi en iyi şekilde yapıyorum” demiş.

4)Son yedi gün içinde, işimi iyi yaptığım için teşekkür edildim.
Gallup’un çalışmasına göre, insanlar yeterince takdir edilmemekten muzdarip. Gallup, eğer organizasyonda “eline sağlık, iyi iş çıkardın” gibi bir kültür varsa, verimlilik minimum 10% artıyor şeklinde açıklıyor.

5)Amirim (veya bir başkası) benimle ilgileniyor.
Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin, insanlar ne kadar tek başlarına da çalışıyor olsalar; tercihan amirlerinin kendilerine özen göstermesini, sorunları ile ilgilenmelerini istiyor. Bu durumun, çalışanın iş değiştirmesini engelleyen önemli bir faktör olduğu vurgulanıyor. Çalışan olduğu için değil, insan olduğu için ilgi bekliyor.

6)İş yerindeki biri, gelişmemi (öğrenmemi, tecrübe sahibi olmamı) teşvik ediyor.
Ustam, bildiklerini bana öğretmek istiyor. Klasik usta-çırak ilişkisi yeterli değil. Baka baka öğrenme çok uzun ve verimsiz bir süreç. Bu sürecin kısalması için, ustanın düzgün iletişim kurması da şart.

7)Görüşlerim dikkate alınıyor.
Yönetim, çalışanların “insan” olduğunu unutmamalı, onları “makine” olarak kabul etmemeli ve çalışanları dinlemelidir. Çalışanlar, yaptıkları işe hakimdir ve bazen çok faydalı fikirler verebilirler.

8)Yaptığım iş şirketin misyonu ile uyumludur ve önemlidir.
Çalışanlar, çalıştıkları kuruma nasıl bir etkileri olduğunu bilmek ister. Yaptıkları işin, şirketin varlık nedeni ile uyumlu olduğunu umarlar. Yönetim, şirketin misyonunu çalışanlarına açıklamalıdır. Ve hatta işlerin, misyonla bağlantısını da kurmalıdır.

9)Arkadaşlarım kaliteli iş yapmaya özen gösterir.
Ekip içinde herkes benzer önceliklere sahip olmalıdır. Aynı ekipte hem iyi çalışanlar hem de kötüler varsa, iş sonuçları sık sık dalgalanma gösterir. Yönetim, herkesi aynı doğrultuda, aynı kalite düzeyinde çalışmaya yönlendirmelidir.
10)En iyi arkadaşım, iş yerimdendir.
İş yerindeki arkadaşlık ortamı, verimliliği arttırmaktadır. Çalışanlar, birbirinden kopuk iseler, iş değiştirme hızı yüksek olabilir. Yönetim, kimin kimle iyi arkadaş olduğunu bilemeye bilir. Buna karşılık yönetim, insanların iş dışında da bir araya gelmesini teşvik edebilir.

11)Son altı ay içinde, şirketten biri, gelişmem/öğrenmem hakkında benimle konuştu.
Performans değerlendirme, çalışanların gelişmeleri için yeterli değildir. Çalışanlar, yöneticilerinden düzenli geri bildirim almak istiyor. Bu bildirim, kişiye özel, potansiyelini arttırıcı, ihtiyaçlarını gözeten ve durumunu değerlendiren olmalıdır.

12)Son altı ay içinde, iş yerimde öğrenme ve gelişme imkanı buldum.

İnsanlar, öğrenmek ve gelişmek arzusundadır. Bir üst pozisyona geçmenin yanında, altı ay öncesine dek bilmediğim bir şey öğrendim.

Kitabın sondan önceki bölümü, “ücret problemi” olarak ayrılmış. Yazarlar, ücretin yukarıdaki 12 faktöreden ayrı olarak ele alınması gerektiğini ele alırlarken; “ücret” çalışanın devamlılığına, şirkete bağlılığına ve verimliliğine çok az etkilidir diyorlar. Araştırmadan çıkan ücretle ilgili sonuçlar ise:

1)Normalden yüksek ücret, çalışanı şirkete bağlılığını arttırmıyor ve motivasyonuna katkısı az.

2)Hem iyi çalışanlar hem de kötü çalışanlar, ücret artışını hak ettiklerini düşünüyor. Zira, yıl içinde yeterince geri bildirim almamışlar.

3)Çok küçük artışlar, motivasyonu bozuyor. Çalışanlar bunu, “sen bu artışı da hak etmedin ama...” şeklinde anlıyor.
4)Ücret, yalnızca faturaları ödemeye yaramaz, öncelikle bir statü sembolüdür. 5)Ücret kıyaslamaları, çalışanlar arasında derin gönül yaralarına yol açar. Aynı işi yapanlar arasındaki büyük farklar, huzursuzluk kaynağıdır.
6)Ücretler genellikle gizli tutulur. Ancak, ücret artışının hangi kriterlere göre yapıldığı bilinmelidir.

Kitabın sonunda, “iyi yönetimin kalbi” bölümünde, yukarıdaki prensipleri uygulayan yöneticilerin de, kendilerine aynı prensipleri uygulayan üstlere ihtiyacı olduğu belirtilmiş. Bütün seviyelerdeki yöneticiler benzer şekilde davranmalı.