Bain & Company 2026 Raporuna Göre Kâğıt ve Ambalaj Şirketlerinin İzlemesi Gereken Stratejiler

Aşağıda linkini verdiğim “Paper & Packaging Report 2026” başlıklı raporu okudum. Hazırlanırken her ne kadar büyük çaplı kâğıt ve ambalaj şirketlerine yapılan anketleri esas alsa da ülkemizdeki kâğıt ve ambalaj şirketleri faydalı olabilir diye düşünerek bu yazıyı hazırlıyorum. Yatık yazılar benim görüşlerimken, dik yazılar büyük ölçüde rapordan özetlenmiştir.

Raporun bölümleri

Rapor, “düşük kârlılık, kronik kapasite fazlası, dalgalı talep, artan regülasyon baskısı ve jeopolitik belirsizlikler kâğıt ve ambalaj sektörünün temel karakteristikleri hâline geldi” diyor. Özellikle Avrupa pazarı, Kuzey Amerika’ya kıyasla daha düşük kapasite kullanım oranları ve daha sert fiyat rekabetiyle karşı karşıya tespitinde bulunuyor. Türkiye’deki kapasite kullanımı daha da düşük maalesef.

Buna karşın, raporun ana mesajı: Başarılı şirketler savunmada kalmak yerine dayanıklılık (resilience) ve verimliliği (efficiency) stratejik bir avantaja dönüştürmektedir.

Kapasite Fazlası
Kapasite fazlası, kâğıt ve ambalaj sektöründe geçici değil, yapısal bir sorundur. Bain’in yıllarca süren araştırmaları, şirketlerin stratejik planlama süreçlerinde aşırı iyimser varsayımlar kullandığını göstermektedir. Şirketlerin büyük çoğunluğu pazarın iki katı hızla büyümeyi, kârlarının ise pazarın dört katı hızla artmasını hedeflemekte; ancak sanayi şirketlerinin yalnızca %7’si bu hedeflere ulaşabilmektedir.

Sermaye yoğun bu sektörde, aşırı iyimser büyüme beklentileri yüksek yatırım harcamalarına ve kalıcı kapasite fazlasına yol açmaktadır. Başarılı şirketler, rakiplerin kapasite kapatmasını beklemek yerine kendi maliyet avantajlarını güçlendirmeye odaklanmaktadır. (Ülkemize hiç uymayan tarz. Bizde rakibin altına girmek veya rakibi kötülemek daha moda.) UPM, Stora Enso, Domtar ve Nippon Paper gibi lider oyuncuların talebin daraldığı segmentlerde anlamlı kapasite kapatma kararları alması bu yaklaşımın örnekleridir.

Bakım-Onarımda Yapay Zekâ
Bakım yönetimi, sektörde genellikle geri planda kalan ancak yüksek değer potansiyeli barındıran bir alandır. Rapora göre bakım süreçlerine odaklanan şirketler:

• Bakım maliyetlerini ton başına %17–23 azaltabilmekte
• Tool-in-hand (fiilî bakım süresi) oranını 15 puan artırabilmekte
• Yedek parça stoklarını %20–40 azaltabilmektedir

Raporun verdiği iyileşme oranları gerçekten müthiş. Genel olarak bakım-onarımda alınacak çok yolumuz var.

Tedarik Zinciri
Küreselleşme sonrası dönemde tedarik zincirleri daha kısa, daha bölgesel ve daha esnek olmak zorundadır. Grevler, ticaret kısıtları, tarifeler ve regülasyonlar, tedarik zincirini stratejik bir rekabet alanına dönüştürmüştür.

Başarılı şirketler:

• Tedarik zinciri görünürlüğünü uçtan uca sağlamaktadır
• Bölgesel ölçeği önceliklendirmektedir
• Tedarikçi tabanını çeşitlendirmekte ve yakınlaştırmaktadır (nearshoring)
• Yapay zekâ ve otomasyonu karar alma süreçlerine entegre etmektedir

Tedarik zinciri yönetimi artık yalnızca operasyonel bir fonksiyon değil, yönetim kurulu seviyesinde ele alınan stratejik bir yetkinliktir.

Müşterinin Beklentisi
Ambalajda sürdürülebilirlik artık bir maliyet unsuru değil, marka değerini artıran bir araçtır. Raporda sonuçları verilen anketlerden birine göre sürdürülebilir ambalajın önümüzdeki üç yıl içinde lüks ambalaj gelirlerinin %30’undan fazlasını oluşturması beklenmektedir. Lüks ambalaj derken, çikolata, parfüm gibi nispeten pahalı ürünlerin ambalajından bahsediyor. Yani lüks ambalaj alıcıları/kullanıcıları da (geçen yılki ankete kıyasla) sürdürebilirliği daha çok önemsemeye başlamışlar.

Ankete katılan ambalaj sektörü temsilcileri, tüketici tercihleri ve yeni kurallara (PPWR, EUDR vb) yanıt olarak sürdürülebilirlik hususlarını ön plana çıkarmayı ve ambalajı, karbon azaltımından biyolojik çeşitlilik ve biyobozunabilirliğe kadar çeşitli hedefleri gerçekleştirmek için kolay bir araç olarak görüyorlar.  Bu amaçla “4R, reduce, reuse, recycle, recover” şeklinde özetlenen ve ambalajın çevreye etkisini azaltmayı hedefleyen adımları kullanıyorlar:

1.Azaltın (Reduce): Ambalajda kullanılan malzeme miktarını en aza indirin.
2. Yeniden Kullanın (Reuse): Ambalajı birden çok kez kullanılacak şekilde tasarlayın.
3. Geri Dönüştürün (Recycle): Geri dönüştürülebilir malzemeler kullanın (örneğin, plastik yerine kâğıt) ve doğru geri dönüşümü teşvik edin.
4. Geri Kazanın (Recover): Yeniden kullanılamayan veya geri dönüştürülemeyen ambalaj atıklarından enerji veya malzeme elde edin.

Yine ambalaj sektörü temsilcilerine sorulan “estetik, sürdürülebilirlik ve performans göz önüne alındığında, ambalaj malzemelerini yenilemek için en umut verici çözüm ne olabilir” sorusuna katılımcıların %49’u rutubete karşı dayanımı arttırılmış kâğıt cevabını vermiş. Oluklu mukavva kağıtları için düşük gramaj yetmiyor, aynı zamanda rutubete karşı dayanımı da artmış olmalı diye anlıyorum.

Satış Yönetimi
Miktar artışının EBITDA büyümesine yol açması, kâğıt ve ambalaj sektöründe hiç kolay olmamıştır; daha hızlı büyüyen sektörlerden alınabilecek ticari mükemmellik taktiklerine odaklanmak, kâğıt ve ambalaj şirketlerinin kâr ve gelirlerini artırmasına yardımcı olabilir. Son yıllar, maliyet dalgalanmaları, enflasyon, faiz oranları ve son dönemde tarifeler nedeniyle kâğıt ve ambalaj sektöründe özellikle çalkantılı geçmiştir; tüm bunlar, marjlara sürekli baskı uygulamaktadır.

Ülkemizdeki yüksek enflasyon, enerji maliyeti, baskı altındaki kurların ithalatı teşvik etmesi, yurt dışına kıyasla anormal kapasite fazlası ve kayıt dışılık yukarıda tespit edilen maliyet dalgalanmasını katlamaktadır.

Bütün bu olumsuzluklara karşın rapor satışı iyi yönetenler, rakiplerinden 2–3 kat daha hızlı büyüyebilecektir diyor. Bunu sağlamak için:

• Müşteri, ürün ve segment bazında gerçek kârlılığın hesaplanması

• Satış kaynaklarının (ekip, stok tutma ve kredili satış gibi) doğru müşteri ve segmentlere yönlendirilmesi

• Yapay zekâ destekli pazar ve müşteri analizi

Yapılmalıdır.

Diğer Hususlar
Birleşme ve satın almalar ile sürdürebilirlik gayretleri konularında faydalı değerlendirmeler yapan raporda küresel ambalaj pazarıyla ilgili şöyle bir değerlendirme var:

“Küresel tüketici ambalaj pazarı yaklaşık 8 trilyon birim büyüklüğünde olup, bunun yaklaşık %60'ı plastik ve %20'si elyaf bazlı çözümlerden oluşmakta, geri kalan ise cam ve metal gibi diğer materyaller arasında paylaştırılmaktadır. Bunların neredeyse %65'i gıda ve içecek ile ilgili uygulamalardır.
Plastik, hafifliği, mekanik dayanıklılığı, kimyasal direnci ve çok yönlülüğü nedeniyle on yıllardır tercih edilen baskın malzeme olmuştur. Bu özellikler, diğer alternatiflere kıyasla düşük maliyeti ve sağladığı kolaylıkla birleştiğinde, plastik ambalajlar; markalar, perakendeciler ve tüketiciler için çok cazip bir seçim haline gelmiştir. Plastik son derece dayanıklı olsa da başlangıçta kullanım ömrü veya imhası düşünülerek tasarlanmamıştır. Son yıllarda, düzenleyici kurumlar, tedarikçiler, markalar, perakendeciler ve tüketiciler kullanılmış ambalajların çevresel etkilerini—özellikle deniz kirliliği ve mikro plastik sorunlarını—daha yakından incelemeye başlamıştır. “

Benim Anladığım

• Kapasite fazlası bir gerçeklik olduğuna göre kapasite fazlası iyi yönetilmeli: Rakibin havlu atmasını beklemek yerine, kendi imkanların doğrultusunda çözüm bulmalı. Kapasite kapatma, kısma veya başka ürün grubuna geçme kararının arkasında mantık/hesap olmalı.
• Özellikle bakım-onarımda ve tedarik zincirinde yapay zekâ uygulamalarından istifade edilmeli. Fazlalık stoklar, pahalı yedek parça stokları, bakım ekibinin zaman planlaması, faydasız işlerin ayıklanması, gibi çok sayıda konuda ciddi kazançlar sağlayabilir.
• Müşteri beklentilerinde sürdürebilirlik giderek önem kazanıyor. Daha hafif, tekrar kullanılabilen, geri dönüşümden elde edilmiş ambalaj malzemesi olarak kâğıdın rutubete karşı daha dayanıklı olması bekleniyor. Yukarıdaki ankete göre ambalaj sektörü temsilcilerinin yarısı, rutubete karşı mukavemeti arttırılmış kâğıdın inovasyon için gerekli olduğunu düşünüyor.
• Miktar artışı, kâr artışını garanti etmiyor. Müşteri, ürün, segment bazında nereden para kazanıldığının (veya kaybedildiğinin) analiz edilmesi şart görünüyor.

Bain & Co’nun Paper & Packaging Report 2026 raporunun indirme bağlantısı:
https://www.bain.com/insights/topics/paper-and-packaging-report/

Yazılımın Hesaplayamadığı Sonuç

Oluklu mukavva sektöründe kullanılan yazılımlar, genel olarak belli bir miktarın (tonaj, milyon m2, milyon adet) üretileceği veya satılacağı mantığına dayanıyor. Bütçeye göre veya ay başında verilen miktar hedefine göre sabit maliyetler; m2’ye, kiloya veya adete indirgeniyor. Ayın sonunda verilen miktar hedefi tutsa da beklenen kârlılığa ulaşılamadığı zamanlar var.

Bu duruma şu husus neden oluyor:
Satış yöneticisi aldığı hedefe göre dönüp ekibine “-%X’e kadar satın” diyor. Miktarda geri kalma başladığında satış ekibinin de telaşı artıyor ve X artmaya (yani programın hesapladığından yapılacak indirim) başlıyor. Bu sırada gelen ihale veya blok sipariş “aman kaçırmayalım” denilerek alınıyor. Ayın sonuna gelindiğinde, satış ve üretim hedefleri yakalanmış olsa da beklenen kâra ulaşılmamış oluyor veya beklenen zarar artıyor.

Çopikas’ta ilk genel müdür olduğumda o zamanki satış direktörü, düşük fiyatlı iş alacağında kâğıttan yola çıkarak bazı hesaplar yapar, onayımı alırdı. Ay sonunda hiçbir zaman umut edilen kârı göremezdik. Sonra yazılım değiştirdik ama sonuç değişmedi. Zira ERP yazılımının adı ne olursa olsun, gelir tablosu mantığına göre çalışmaz. Alınacak düşük veya yüksek fiyatlı işin, ilave miktarın veya yapılmayacak işin gelir tablosuna nasıl etki yaptığını görmek isterseniz buyurun:

Hayali şirket

Maliyet yapısı yukarıdaki gibi olan ve ayda 2.500 ton mal satan orta ölçekli bir fabrikamız olsun. Gelir tablosu aşağıdaki gibi olacaktır. (Bütün rakamlar hayalidir ve güncel/gerçek rakamlarla alakası yoktur. Bu çalışmada fiyatlar TL/ton cinsindendir, gelir tablosundaki maliyet, ciro, indirim, kâr/ebit rakamları bin TL’dir.)

%11 fireyle çalışan fabrika, kutuyu ortalama 11.000 TL/ton ve hurdayı 1.225 TL/ton fiyatla satmaktadır. 2.500 ton satış yaptığında müşterilerine 100 bin TL (cirosunun %0,36’sı gibi) indirim yapmakta veya ciro primi ödemekte veya iade almaktadır.

Hammadde ve yardımcı madde kalemleri doğal olarak fire oranı dikkate alınarak (hammadde veya yardımcı madde maliyeti=miktar*birim maliyet*1,11) hesaplanmıştır. Gelir tablosuna göre şirket ebitte 2,3 milyon lira zarar etmektedir.

(Hurda Miktar Hesabı:
Fire %11 olduğuna göre, x hurda, m satış miktarı olmak üzere, x*100/(m+x)=11% formülünden x=0,1236 hesaplanır. Hurda miktarı*0,1236 şeklinde hesaplanmıştır.)

Fiyatı düşük olduğu için almadığımız işleri alalım
Satın alma fiyatları normalse, şirket zarar ettiğine göre ya satış fiyatı düşüktür ya da kurulmuş yapı (makine parkı, çalışan sayısı vb) miktara göre büyüktür. Satış fiyatını Pazar belirlediğine göre ilkin üretim kapasitesini zorlamak mantıklı gelir. Fiyatı düşük olduğu için o güne kadar alınmayan işler alındığında ise

Mevcut fiyat 11.000 TL/ton iken, önceden alınmamış olan 10.000 TL/ton fiyatlı 500 ton ilave sipariş alındığında; değişken maliyetler ilave miktarla çarpılarak hesaplanmıştır. Sabit maliyetler aynı kalırken belki biraz fazla mesai yapmak (200 bin TL kabul ettim) gerekecektir. Bu durumda ilave iş kendi başına kârlı olsa da zarardan kurtulmak mümkün görünmüyor. Son sütun öncekilerin toplamıdır.

Yarı mamul satışına abanalım
Ülkemizde en rağbet gören strateji yarı mamul satışına abanmaktır. 1.000 ton ilave levha satılırsa yardımcı madde giderleri (bin ton için) yarıya iner. Fire ve enerjiden de biraz düşme olur ama dikkate almadım ve sonuç

Levha fiyatını, mevcuttan %20 kadar düşük kabul ettiğimde; ham ve yardımcı madde ile nakliyenin bir kısmını kurtarsa bile hem kendi başına hem de toplamda zarardan kurtuluş yoktur. Bu stratejide fazla mesai miktarı artmıştır.

Az da olsa yüksek fiyatlı iş alınabilirse
Yukarıdaki iki duruma göre daha az (250 ton) ama fiyatı daha yüksek ilave iş alınabilirse, genel olarak durum iyileşmektedir. 13.000 TL’den giren 250 ton sipariş, ortalama satış fiyatını 182 TL arttırmakta ve dipteki ebit zararını 1,4 milyona çekmektedir.

Öyleyse ucuz fiyatlılardan vaz geçelim
Talebin düşük olduğu böyle dönemlerde belki en mantıklı strateji budur.

İhale, miktar takıntısı, vb nedenlerle alınmış ve fiyatı düşük kalmış işleri elimine etmek sonucu çok değiştirir. Tabloya göre ortalama fiyatı 8.000 TL/ton olan bin ton kadar iş yapılmazsa; yani 2.500 tondan 1.500 ton düşülse çok daha az zarar edilecektir. Dikkat edilirse küçülme durumunda sabit maliyetler aynı kalmıştır yani çalışan azaltma düşünülmemiştir.

Toparlarsak
Bu yazıyı, yeni alınacak iş, düşük fiyatlı işi yapmama, fiyat arttırma ve miktar arttırma seçeneklerini değerlendirmek üzere hazırladım. Tarif etmeye çalıştığım düşünme şekli, yeni makine alırsak veya mevcut makine/vardiya eksiltsek sonuçlar nasıl olur yorumunda kullanılabilir.

Eğer fiyat doğru değilse tonaj kâr etmeyi garanti etmez. Fiyat arttırmak mümkün değilse, bazen ucuzları elemek faydalıdır. Tek doğru reçete yoktur, hesap etmek şarttır.

İşe Alımda Nelere Dikkat Ediyorsunuz?

22 Aralık 2022 günü aşağıda afişi verilen etkinliğe katıldım. Afrika Günü etkinliği, Dokuz Eylül Üniversitesi, İşletme Fakültesi’nde Özge ÖZGEN Hanım’ın önderliğinde çok iyi organize edilmişti. Bir şirket adına gelen benim gibi kişilere yardımcı olmak üzere bir öğrenci tayin edilmişti. Benim için görevlendirilen Damla ŞAHİN’de gerçekten yardımcı oldu ve görüşmek istediğim ülkelerden gelen öğrencileri buldu, neticede ilk defa katıldığım bu tarz etkinlikten çok faydalandım. Hem Özge Hanım’a hem de Damla’ya teşekkür ediyorum.

Orada görüştüğüm Türk öğrenciler bana en çok staj imkanı ile işe alımda neler dikkat ediyorsunuz şeklinde sorular sordu. Gençlere ayak üstü bir şeyler söyledim, sonra bunları yazılı hale getirmem gerektiğine inanarak; bu yazıyı hazırladım.

Burada yer verdiğim düşünceleri, bir İK yöneticisinin yazmadığını (onlar mutlaka daha iyisini yazar) unutmamak gerekir.  Kağıt esaslı ambalaj sektöründe sipariş üzerine (önce siparişi alıp-sonra üreten ve teslim eden) çalışan bir grup olduğumuzdan aşağıdaki düşüncelerim; benzeri sektör/iş yapısındaki şirketlerde daha çok aktif satış ve/ya ihracat bölümünde başvuracaklara uygundur.

Torpil Konusu

Referansla bir işe başvurmak çoğunlukla abartılır. Size referans veren kişi nedeniyle (sizden daha iyi adaylar varken) işe kabul edildiyseniz, zaten orada fazla şansınız yoktur. Şirket sizden, gerçek anlamda yeteneklerinizden istifade etmek niyetinde değildir. Sıradan bir ofis elemanı olarak görülüyorsunuzdur. Grubumuzda tanıdık vasıtasıyla gelenlere olumsuz yaklaşıyoruz.

Asgari Nitelikler

İyi bir üniversite mezunu olmalı: Ülkemizin en pahalı veya en yüksek puanlı üniversitesinden mezun olunmasını elbette beklemiyoruz ama ne idüğü belli olmayan, liseden bozma tabela üniversitesinden olmaz.

İşin gerektirdiği kadar lisan bilmeli: İç piyasa satışta lisan önemli değil, buna karşılık ihracatta ise bakılacak ülkede veya hedeflenen pazarda geçerli dilin akıcı konuşulmasının (yazma yetkinliği de) yanında ikinci bir dil şarttır.

Sürücü belgesi: Aktif satış/ihracat için yeterli sürüş deneyimi ve ehliyet gerekiyor.

Ofis yazılımları: Excel başta, sunum yetkinliği önemli.

Görüşürken Bakılanlar

CV’de tutarlılık: Konuşurken söylenen, CV’de yazılanla uyumlu mu? Abartılı, doğru olmayan ifadeler olmamalı.

Tarih tutarsızlığı en çok görülen hatadır. Konuşurken CV’de yazılan tarihlerin arasındaki boşluklar, varsa doğru olmayan ifadeler hemen sırıtır.

“X markette satış deneyimim var” diye yazan bir aday orada rafa ürün dizmişse veya kasiyerlik yapmışsa yanıltıcı bilgi vermiş olur. Bunun yerine harçlığımı çıkarmak için kasiyerlik yaptım dese bana göre daha caziptir.

Güven verme: Aday güven veriyor mu? Kaçamak cevaplar mı veriyor?

Eski bir çalışanın çocuğu görüşmeye alındığında başvurduğu satış işinden ziyade İK konusunda çalışmak istediği kanaati oluştu ve elendi.

Satış potansiyeli: Bazı insanlar satış işine uygun değildir. Kağıt üzerinde nitelikler tutsa da sahada başarı şansı olmaz.

Öğrenme isteği, merak: Satış deneyimi olsa bile, ürüne ilişkin teknik detayları öğrenme isteği olmalı. Satış, yalnızca geniş bir network ile yapılabilecek iş değildir. Sattığınız ürünü/hizmeti yeterince tanımıyor, nasıl üretildiği hakkında fikriniz yoksa; telefonunuzda binlerce numaranın, sosyal ağlardaki bağlantılarınızın size faydası sınırlıdır.

Seyahat edebilme: Satış/ihracat yoğun seyahat yapılmasını gerektirir. Konfor alanında çıkma, yol yapma ve yolda rastladığı normalden daha düşük kaliteli yeme-içmeye açık mı?

Seyahat, uyku saatlerinizde, yeme-içme kalitenizde, günlük rutininizde değişiklik demektir.

Hesap yapma yetkinliği, analitik olma: Üç bilinmeyenli denklem çözmesi beklenmez ama en azından temel ölçü birimlerinin (m/cm/mm, m2/cm2, ton/kg/gram…) aralarındaki ilişkiyi bilmeli.

“Satış fiyatı 1,2 TL/m2 ise 30*80 cm bir ürünü kaça satmalısın?” sorusuna çok az kişi doğru cevap veriyor.

Zor insanlarla çalışabilme: Takım arkadaşı da müşteri de zor biri olabilir. Özellikle başlangıçta onunla çalışabilmeyi başarmak lazımdır. Konuya ilişkin adayın örnek vermesi beklenir.

İş takibi: Kurum içinde bir başkasından istediği işin yapılıp-yapılmadığını takip etmek, işin peşini bırakmamak çok gereklidir.

“Mail attım” dönüş olmadı, belki durumu sizin açınızdan kurtarabilir ama iş tamamlanmadığından satış kaybı anlamına gelir.

Pozitif bakış açısı: Bir yakınım var, girdiği işlerde yöneticisi ve/ya çalışma arkadaşı ve/ya karşı bölüm ona karşıymış gibi düşünüyor. Bu nedenle sık sık iş değiştiriyor. Ona sorarsanız, kendisi haklı ama bence durum şöyle. Okulu uzattıkça uzattı ve stajların hakkını vermedi. Öğrenciliği bir meslekmiş gibi kabul ederken, okul bitince hayata hiç hazırlık yapmadığını gördü ama inkar ediyor. Şimdilerde artık yurt dışına gitmeyi düşünüyor ama lisan bilmiyor.

Sonuç

Pratikte mutlaka çok sayıda yetkinlik inceleniyordur, yukarıdakiler benim ilk aşamada aklıma gelenlerdir.

İş ilanında tam açıklanmamış olabilir, aranılan pozisyonun bir tanımı vardır. Bu tanımla, adayın ne kadar uyumlu olduğu anlaşılmaya çalışılır.

Bazen görüşme çok iyi geçmesine rağmen, bir başkası tercih edilir. İşte bu durum üst paragrafta açıklanan konuyla ilgilidir.

Rakipten Çalışan Almak

Rakipte çalışan birini işe almak her bakımdan oldukça zordur. Çalışan açısından da, yeni şirket açısından da konu çok sıkıntılıdır. Birkaç kez böyle kararlar vermek zorunda kaldım. Bu yazıda rakipten bir çalışan almayı çeşitli açılardan değerlendirmeye çalışacağım.

Çalışan Açısından

Düne kadar rekabet ettiği kurumun çalışanı olmayı kabul etmek, gemileri yakmak gibi bir psikolojik savaştır. Bana göre çalışanlar, zaman içinde biriktirdikleri (yani halının altına süpürdükleri) sorunları bir seviyeye gelince ayrılmaya karar veriyor. Rakipten gelen kişilerle yaptığım mülakatlarda, iş yerinden genel bir memnuniyetsizlik ile yükselme imkanlarının çok sınırlı olması dikkat çekiyor. Yöneticisinin kibar/adil/sevecen davranmamasından, çalışanın getirdiği fikir ve önerilerin dinlenmemesine, benzer iş yapan çalışanlara farklı maddi kazançlar verilmesine, işinde yükselmek için illa şu okul/topluluk/lisan (gerçekte bunun işe hiç getirisi olmasa da) şart koşulması,…gibi konular çok öne çıkıyor. Elbette yalnızca daha yüksek ücret için iş değiştirmek isteyenler de vardır ama katıldığım mülakatlarda, ben çok az sayıda böyle kişiye rastladım.

Ücret

Çalışan herkes belli bir gelir elde etmek ve bununla yaşamını sürdürmek mümkünse daha konforlu yaşamak için çalışır. Yapılan işe eşit ücret verilmemesi öncelikle iş yerine yansır ve sorunlar çıkarır. Benzer iş/sorumluluk yapan kişi, diğerine göre daha az ücret aldığını fark ettiğinde motivasyonunu kaybeder ve çözüm değil problem yaratmaya başlar.

Sektöre göre daha düşük ücretle insanları bir süre çalıştırmak mümkündür. Ancak herhangi bir kırılma anında çalışanları kaybetmek büyük olasılıktır. İnternet öncesi dönemde, piyasadan/sektörden doğru bilgi almak pek mümkün değildi. Şimdi ise sektörel ücret araştırmaları dahi var. Şirketteki/bölümdeki ücret seviyesi sektörel ortalamanın altında ise çalışanı tutmak neredeyse imkansızdır. Dolayısıyla, eğer kurumun ücret seviyesinin düşük olduğu biliniyorsa hemen düzeltilmelidir.

Yine katıldığım mülakatlardan öğrendiğime göre, ücretin asgari ücret kısmını resmi ödeyen, kalanını açıktan veren veya ücreti tamamen resmi ödeyip-örneğin satıcı primlerini kayıt dışı veren kurumlar var. Genellikle patron yönetiminde olan şirketlerde görülen bu durum, belki çok kısa süre kurumun lehineymiş gibi görünse de gerçekte çalışanların kuruma olan güvensizliğini arttırmaktan başka bir işe yaramıyor. Dahası o çalışan işten ayrıldığında, kurumun kayıt dışı iş yaptığı herkes tarafından öğrenilmiş oluyor.

Terkedilen Kurum Açısından

Sektörümüzdeki şirketler, birkaç davranışı modeli gösteriyor:

• Kurumsal olanlar: Çalışanla kibarca ayrılıp-yeni hayatında başarı diliyorlar. Ayrılma nedenini öğrenip-önlem almaya gayret ediyorlar.

• Kurumsalmış gibi davrananlar: Bunlar arasından bazıları, ayrılma sırasında veya çok öncesinde, çalışana “aynı sektörde çalışmayacağım, burada öğrendiklerimi başka yere taşımayacağım” gibi sözleşme imzalatmış oluyorlar. Pratik olarak bu tür sözleşmelerin kuruma hiçbir faydası yok, dahası kapıdan çıkınca; kurumun gerçekte ne kadar kötü olduğunu herkes öğrenmiş oluyor. İçerdekiler de geleceğe korkuyla bakıyor. Çok yakın zamandaki deneyimlerime göre bu kapsamdaki şirketlerden, çalışanın tercih ettiği yeni şirketi arayıp; “bu kişiyi işe almayın” veya “centilmenlik anlaşması yapalım” diyenler de var.

• Patron yönetiminde olanlar: Kurumun tepesinde görünürde bir profesyonelin olduğu ama uygulamaların çağdışı/geri olduğu şirketlerde bu kapsamdadır. Çalışana ve gittiği yeni şirkete; müşterimi/işimi çaldı diyerek dava açıyor. Hatta çok önceden çalışanın zarar verdiği, kaybettiği ofis cihazlarını faturasını kesip-dava açanları dahi bulunuyor. Durumun üstteki maddeden hiçbir farkı yoktur.

Terkedilen kurumun nasıl olduğuna göre tepkiler değişiyor. Ama ilki hariç olmak üzere, diğerleri tabir yerindeyse eski çalışanına illallah dedirtiyor. Sonuçta elbette o kurumun itibarı kayboluyor.

Şirket Değiştiren Çalışan Müşteri Çalar Mı?

Çoğunlukla satış çalışanlarının, şirketler arasında geçiş yapması sorun olur. Satıcının, bir başka şirkete giderken baktığı müşterileri götürmesi bence çok zordur. En iyi satıcının, müşteriye etkisi %30-35’dir. Kalan %65-70 ise kartvizitin gücüdür, oradaki logo ve şirket adı satıcının etkisinden iki kat fazladır. Ancak, siz şirket olarak zaten müşteriye iyi davranmıyor ve ürün kalitesi, teslimat gecikmesi, hizmet sıkıntıları,…vb yaşatıyorsanız, satıcı/şirket oranları yer değiştirir.

Satıcının işten ayrıldığında, müşteri götüreceğini düşünen yönetici gerçekte piyasadan ne kadar kopuk olduğunu bilmemektedir. Sektörde en son kurulan, diğerlerine göre daha modern olan bir oluklu fabrikası açıldığından beri, rakiplerinden çok sayıda çalışan almasına rağmen (bu fabrikanın yalnızca satış ekibini, herhalde 4-5 kere değişti) halen sektörde önemli bir varlık gösteremedi. Başlangıçta sektör deneyimi hiç olmayan insanları işe almış olsaydı bile bugünkü işlem hacmine ulaşabilirdi.

Pazardaki bütün müşteriler, bütün satıcılar tarafından bilinir. Tersi de geçerlidir. İyi bir ambalaj satın alıcısı, kendisine kimlerin hizmet edeceğini bilir ve onlarla temas etmiştir. Hele günümüzün internet dünyasında, her türlü bilgi, arayana ancak klavye kadar uzaktadır.

Sektörde 36 yılı tamamladıktan sonra, müşterileri kısa süreli ödünç aldığımızı iyice öğrenmiş bulunuyorum. Bütün oluklu mukavva üreticileri benzer hammaddeleri kullanarak, benzer teknolojilerle kutu üretiyorlar. Aynı yan yana iki fırının ekmek yapması gibi. Aradaki temel fark, sizin fırınınızın temizliği/düzeni (standartlar) ve müşteriye nasıl davrandığınız (yani çalışanların müşteriye nasıl davrandığı) oluyor. Kesinlikle kurumun kültürü önem kazanıyor. Eğer tek bir satıcının gitmesi ile bütün düzenin yıkılacağına inanıyor/düşünüyorsanız, zaten yönetici olarak boşa para alıyorsunuz demektir.

Satıcının gittiği şirket yeni kurulmuşsa, pazara yeni giriyorsa başlangıçta kısa süreli müşteri gidişi söz konusu olabilir. Düşük fiyat nedeniyle giden müşteri, yeni kurulan fabrikada istediği hizmeti alamayınca geri gelecektir.

Gidilen Yeni Şirket

Rakipten çalışan alma kararını vermek, bir takım arkadaşı arayan şirket için gerçekten çok zordur. En önemli konu kan uyuşmazlığıdır. Yönetici olarak, hem yeni gelene göre yeni bir ekip kurmak, hem de gelen kişi ile mevcut çalışanların aynı kafada olacağına emin olduktan sonra rakipten çalışan almaya karar verdiğim durumlar oldu. Yani iki durumu da test ettim. Buradaki temel unsur, rakipten gelen kişiyi nasıl gördüğünüzdür. Biz, gelen kişiyi kısa vadeli, şu işi/müşteriyi/ihaleyi getirsin diye görmüyoruz. Bu nedenle de aynı kişiyle, normalden fazla sayıda görüşme yapıyoruz. İçerdeki durumu yani karşılaşacağı ortamı iyice anlatıp, kendisinden hangi sürede ne beklediğimizi, neyi yaparsa başarılı olacağını açıklıkla dile getirmeye gayret ediyoruz. Varsa karşı sorulara da açıklıkla cevap veriyoruz. Şimdiye kadar ki görüşmelerde, ister istemez müşteri adı geçse de kimsenin; A müşterisine kaça mal sattığını, bizde çalışınca A’yı getirip-getirmeyeceğini sormadık. Zira, kısa süreli çalışan yerine hep takım arkadaşı arıyorduk.

Gidilen Şirketteki Çalışanlar

Grup olarak, mümkün olduğu kadar içerden insan yetiştirmeye gayret ediyoruz. Bu yazıda çoğunlukla satıcılardan bahsedildiği için, satıcıları da sıfırdan yetiştirmeye çalıştığımızı belirtmem gerekir. Şirket kültürü, içerden yetiştirme olunca yani çoğunlukla yetiştirmek üzere alınanlar terfi edince, mevcut çalışanlar dışardan geleni daha kolay kabul ediyor. Ayrıca yönetici olarak, şef ve üzeri atamaları mümkün olduğunca içerden yapmayı tercih ettiğimizi ancak yalnızca zaruri durumlarda dışarıdan görevlendirme yaptığımızı vurguluyorum.

Yeni biri gelmeden belki de yeni birine karar verilmeden önce, içerde yapılması gereken bir şey de ilgili pozisyonu gönlünden geçirebileceklerle konuşmaktır. O pozisyona niçin uygun olmadığını, içerdeki potansiyel gönlünden geçirene açıklamak şarttır. Aksi takdirde, gönlünden geçirenin, gelen kişiyle sürtüşme yaşaması ve iş sonuçlarının olumsuz etkilenmesi mümkündür.

Sonuç

• İnsan kaybetmemek için çalışanlara iyi bakmak (eğitim, söz hakkı, takdir, yetkilendirme) gerekir.
• Ücret çok önemli. Birinci madde tamamsa bile ücret düşükse çalışan kaybı olacaktır.
• Çalışanların müşterilere iyi baktığından (müşteri memnuniyeti, zamanında teslimat, iade/şikayet) emin olmak gerekir.

Yukarıdaki maddeleri sağladıysanız, ayrılan çalışanınız müşterilerinize etkide bulunamaz veya minimum etkide bulunabilir.

Fiyat Yerine Değer İle Ambalaj Satma Örnekleri

Önceki yazımda, müşteri açısından ambalajın değerini tanımlamaya çalışmıştım. Beni bu konuda düşünmeye iten Boxscore dergisinin Ocak sayısının 22’nci sayfasında okuduğum “18 ways to sell value instead of price” başlıklı yazı olmuştu. Şimdi yazıda verilen “değer” satma önerilerini örneklerle açıklayacağım. Birkaç madde de ben eklerken, başka sektörler için geçerli olan ama oluklu mukavva sektörü açısından aynı anlama gelen tavsiyeleri birleştirdim. Öte yandan yazı, daha çok levha işleyen atölye (sheet plant) sahiplerine yönelik yazılmış. Bu kurguyu bozmamaya gayret ettim.

Müşteri, elinde sizinkine göre düşük, şöyle bir fiyat olduğunu söylediğinde:

• Panikle hareket etmeyin: Fiyatınızın doğru olduğuna inanın. Satış işinin en zayıf olduğu nokta, fiyatınıza inanmamaktan kaynaklı korkudur. Sattığınız fiyat, sağladığınız değer ile uyumlu. Kendinize güvenin. Güveniniz, müşterinin size olan saygısını pekiştirir. Fiyatınız piyasanın üzerinde olabilir; müşteriye verdiğiniz hizmetler için doğru bir seviyedir.
• Fiyatı oluşturan bütün etmenleri öğrenin: Miktar, kalite ve servis seviyesini öğrenin. Kaç adet için bu fiyat verilmiş? Kalite sizinki ile aynı mı? Zamanında teslim edecekler mi? Sipariş aldıklarında kaç günde teslim edilecek?
• Müşteriden makul olmasını isteyin: Fiyatınızla birlikte, sağladığınız servisin ve ürününüzdeki kaliteyi de dikkate almasını ve rakiple kıyaslamasını isteyin. Fiyat ile ona sağladığınız değeri gösterin. Tartışmacı tutum sergilemekten kaçının. Sağladığınız faydaları sıralayın.
• Şirketinizi satın: Şirketinizle ilgili bütün pozitif unsurları vurgulayın. Tarihi, insanları ve piyasadaki imajını açıklayın. Profesyonel ve proaktif yaklaşımınız, fiyatı yenebilir. Yeni yapacağınız yatırım/iyileştirme fiyatı azaltmanıza yardımcı olacak mı? Veya tersine maliyetiniz artarken, fiyat aynı kalacak mı?
• Müşterinin blöf yapma ihtimalini dikkate alın: Gerçekten daha düşük fiyat var mı yoksa satın almacının kurgusu mu var? Bazen rekabetçi bir fiyat hiç verilmemiş olabilir. Ülkemizde de bulunan kötü niyetli satın almacıları, kendini ispat etmek için yalan söyleyen yeni terfi etmiş yöneticileri unutmayın.
• Düşük fiyatın nasıl verilmiş olacağını anlamaya çalışın: Düşük fiyatın hassas/zayıf noktasını bulmaya çalışın. Acaba satın almanın dikkatini çekmeye yönelik bir hareket olabilir mi? Üstteki maddenin tersine, o müşteriye yeni bakmaya başlayan rakip satıcının aptallığı mı?
• Gerekiyorsa spesifikasyonu revize edin: Daha mukavim (daha ağır, bazen daha hafif) bir kalite önerirseniz, rakipten farklı bir ürünü fiyatlıyor olursunuz. Müşteri açısından önemli olan konuları şartnamenin bir parçası haline getirin. Palet/ambalajlama, minimum miktar, vb.
• Stok miktarını sorgulayın: Müşteri ne kadar stok taşıyor? Konsinye satışa nasıl bakıyor? Fiyatı düşmeden (hatta biraz arttırarak) stokları üstlenmenize sıcak bakabilir.
• Yaptığınız her şeyi ortaya koyun: Yaptığınız dizayn çalışması, özel ürünleri için özel kalite veya hizmetiniz,…gibi rakibe göre iyi olduğunuz hususları vurgulayın.
• Bahse konu ambalajı kontrol edin: Fiyatı düşürmek için ürün üzerinde yapılabilecek bir şeyler var mı? Yapılacak değişiklik üretim maliyetinizi düşürür mü? Değişiklikler ürünü müşteriye daha cazip hale getirir mi? Değişiklik ambalajın fonksiyonunu yitirmesine yol açmamalıdır.
• Ambalajın üzerinde konuşun: Müşterinin ürünü iyice anladığından emin olun. Bazen daha düşük kalite/servis seviyesindeki ürün vasıtasıyla fiyat düşürülmeye çalışılıyor olabilir.
• Rekabeti analiz edin: Sizin veya rakibiniz yaptığı bir hata, müşteriyi fiyatı düşürmeye itiyor olabilir. Hem siz hem de rakip, müşterinin kendisini ‘yolunacak kaz gibi’ hissetmesini sağlamış olabilirsiniz. Hatayı düzeltmek uzun vadede faydalıdır. Yeni bir ambalaj sistemine (kutu yerine şirinkleme) geçilmesi durumu da olabilir.
• Daha esnek olun: Sağladığınız miktar, kalite ve servis seviyesini iyileştirebilir misiniz? Rakibinizden daha esnek olmanız her zaman işe yarar.
• Satıcınızı kontrol edin: Size doğru bilgi vermiyor veya müşteriden bilgi almıyor olabilir. Yalnızca fiyata odaklanmış, değeri yaratan diğer hususları es geçiyor olabilir.
• Müşteriden kendi iç gelişmeleri hakkında doğru bilgi almaya gayret edin: Ambalaja yönelik projeler, yeni ürünler, yeni üretim bantları,…vb hususları düzenli takip edin. Muhatabınız bu konularda konuşmuyorsa, onu konuşmak için teşvik edin. Siz ziyaret sırasında havadan-sudan konuşurken, rakip işini daha ciddiye almış ve yeni projeler vasıtasıyla oyuna ağırlığını koymuş olabilir.
• Fiyatı değiştirmeden önce vadeyi değiştirmeyi düşünün:  Mevcut fiyatınızı korurken ödeme vadesini gevşetmeyi (30 yerine 45 gün), veya rakibin fiyatına inerken vadeyi kısma alternatifini değerlendirin.

https://issuu.com/aicctheindependentpackagingassociat/docs/0117_boxscore_final_lo-res_issuu

•  

Satıcıların Yönetimi

Satış, bana göre en önemli iştir. Meslek hayatıma başladığımda, üretmek en önemli iş idi. Zira ülkemizde, yeterince teknik eğitimli çalışan ve yeterli teknoloji yoktu. En az sipariş miktarının 1 kamyon olduğu zamanlardı. Teknolojiye hakimiyet arttıkça, fabrika sayısı da arttı. Önceleri kuru üzüm/incir ihraç edilirken; montaj sanayi ürünleri ihraç edilmeye başlandı. Dışarıda yüksek kalite beklentileri karşılaşan müşteriler, satın aldıkları ambalajlar da daha fazla nitelik aramaya başladılar.

Bu dönüşüm, fiyatlandırma sıkıntıları getirdi. Katıldığım Omüd ( www.omud.org.tr ) toplantılarında, çok kere “satıcıları eğitelim” tarzında söylemlere tanık oldum. Bu furya içinde ben de çalıştığım şirketlerde, “satıcı eğitimi “ modülleri geliştirdim.  Ancak bir süre sonra, satıcıları eğitmenin de yeterli olmadığını anladım. Yönetici olarak başka şeyler de yapmalıydım:

1-      İşimize ve ürünümüze saygı göstermek gerekir. “Koli” değil ambalaj ve ambalaj çözümleri ürettiğimizin bilincinde olmalıyız.

2-      Ürünleri tasnif etmeliyiz. Üretim şekline, müşterisine, bulunabilirliğine göre ürünler farklıdır. Bu farklara göre, satmak ve fiyatlandırmak gerekir. Ürünleri tek tip maliyetmiş gibi de hesaplamamak şarttır.

3-      Satış stratejisi net olmalıdır. Satışları, nasıl geliştireceğiz sorusunun cevabı net olmalıdır. Stratejiye gelmeden önce bazı alt çalışmaların yapılmış olmalıdır. SWOT analizi ile başlayıp-adım adım strateji kurulmalıdır. Yönetim, strateji oluşturmalı ve satıcılarına anlatmalıdır.

4-      Hesaplama tablosu: Satıcının elinde, uygun bir tool olmalıdır. Satıcının fiyat hesaplamada bir miktar esnekliği bulunmalıdır. Hesaplama tablosunun dikkate aldığı faktör sayısı çok önemlidir. Ne kadar az olursa o kadar hatalı hesaplama yapılırken; ne kadar çok olursa işin kaybedilme riski o kadar çok olmaktadır. Tablonun kullanımı basit olmalı ama kullanıcı, neyin ne anlama geldiğini yorumlayabilmelidir.

5-      Hedef verilmesi:  Verilen hedef net olmalı ve şirketin nihai iş  hedefleri ile bağlantılı olmalıdır. Eğer şirketin nihai hedefi kar etmekse; ciro, ton veya metre kare satış miktarı doğru olmayan hedeflerdir. Ciro, ton veya metre kare ancak pazar payı ile ilişkili olabilir.

6-      Müşteri seçimi:  Yanlış hedef verilen ve "saldım çayıra" mantığı ile yönetilen satıcılar, genellikle en kolay ulaşabildikleri (önceden tanıdıkları) veya satışlarını en kolay arttırabilecekleri (kullanımı çok olan) müşterilere gidip-fiyat kırarak; işe başlarlar. İki durumda ambalaj üreticisine zarar verir. Büyük alıcıların “kapris” seviyesindeki beklentilerinden oluşan maliyetler ile “kırılarak girilen” fiyat nedeniyle azalan marjlar, karsızlığı veya zararı getirir. 20/80 kuralı burada da geçerlidir. Bir gün bakıldığında, müşterilerin (veya miktarın) %80’inin gerçekte hiç kar yaratmadığı görülür. Yönetim, müşteri seçiminde ve hatta kötü müşteriye “gider misin?” denebilecek metotları geliştirmelidir. Para kazanmak için, satıcının bulduğu bütün müşterilere mal satmak şart değildir.

7-      Grade sistemi:  İyi yönetilmeyen satıcıdan (uyanık satın almacı baskısıyla) sonsuz sayıda grade talebi gelir. Yılın sonunda bakıldığında bazı kaliteler yalnızca bir kez üretilmişken, bunlar için hammaddeler stoklanmıştır. Böyle durumlara düşmemek için, yönetim bir grade listesi oluşturmalı ve buna uygun hammaddeleri stoklamalıdır. Liste dönem dönem gözden geçirilip-ekleme ve çıkartmalar yapılmalıdır.

8-      Makine parkına uygun satışlar: Üzerinde volume baskısı olan satıcılar, üretimi zor olan ve belki de bu kapasitede makine olmayan ürünleri bulmakta ustadır. İşin komik tarafı ise, zor ürünleri fiyatları ile ortalama ürünlerin fiyatları arasında fark olmamasıdır.  Yönetim, bu türlü işler ve makineler hakkında satıcıları bilgilendirmelidir.

9-      Satıcı primleri: Kendisine verilen hedefi tutturan satıcıya prim vermek motivasyon yaratır. Prim hesabı, mantıksal olmalı ve herkes kendi kendine hesapladığında aynı sonucu bulmalıdır. Yönetimin hesabı ile satıcının hesabı arasında fark var ise bir şeyler yanlıştır.