Son Üç-Dört Haftada Yapılan Açıklamaların Piyasaya Etkileri

İlk çeyrek Omüd ve SKSV sonuçları
Kâğıt Vakfı (SKSV) 2024 yılının ilk 3 aylık üretim rakamlarını açıkladı. Oluklu mukavva kâğıdı üretimi geçen yılın aynı döneminde 572 bin ton imiş. Bu sene 686 bin tonu aşarak %20 büyüme kaydetmiş. 2023 ve 2024’de ilk çeyreklerindeki oluklu mukavva kâğıdı ihracat ve ithalatını hesaba dahil ettiğimde içerdeki kâğıt tüketimleri (2023 ve 2024) 669 ve 768 bin ton oluyor. İçerde tüketilen oluklu mukavva kâğıdı miktarındaki artış %14,8 oluyor. Buradan 2023 ilk çeyrekte bobin stoklarının fazla olduğu anlaşılıyor.
Omüd’ün bildirdiğine göre 2024’ün ilk üç ayında oluklu mukavva satışları %6,86 artışla 646 bin ton olmuş. Yukarıdaki kâğıt tüketimini (768 bin ton) dikkate aldığımda ise oluklu mukavva satış miktarının 646 olması gayet normal görünüyor.

Hurda esaslı kâğıda ithalat vergisi
Başlangıçta 200 USD/ton olarak duyurulan ithal kâğıda korunma önlemi 87 USD/ton olarak resmi gazetede yayınlandı. Takip eden yıllarda vergi birer dolar azalacak ve üç yılın sonunda önlem kalkacak. Ben ithalata vergi konulmasına taraftarım ancak konulan vergi tabir yerinde ise “dağ fare doğurdu” kabilindendir. Ülkemizin hurda esaslı kâğıt ithalatı 50 bin ton/ay seviyesindedir. İthalatın önünü kesmek istiyorsak 200 dolar seviyesinde kalmalıydı. Yurt dışındaki kâğıt fabrikaları fazla kapasitelerini vergiyi indirerek ülkemize satmaya devam ederler. Üstüne üstlük kur bu seviyelerde tutulduğu sürece 87 doların içerdeki kâğıt sanayiine faydası olmaz.

Elektrik zammı
Sanayinin kullandığı elektriğe zam yapılmamış gibi görünüyor. Bu iyi. Eğer sanayinin kullandığı elektriğe %20 zam gelirse, üretilen kâğıdın maliyeti kabaca %5 artacaktır.

Enflasyon
Haziran ayı tüketici enflasyonu İTO’ya göre %3,42 ve TÜİK’e göre %1,64 olarak açıklandı. Maalesef TÜİK rakamlarına hiç kimse itibar etmiyor. TÜİK kaç açıklarsa açıklasın, üretim yapan şirketlerin maliyetleri (enerji ve asgari ücret hariç) sanki İTO rakamları kadar artıyor.

Asgari ücret
Bu yazının hazırlandığı 7 Temmuz 2024 tarihine kadar asgari ücret artışı olmadı. İlgili devlet görevlilerine göre asgari ücret artışı olmayacak. Tahminimce sektörümüzdeki fabrikalar/şirketler, devlet resmen yapmasa dahi çalışanlarının ücretlerini arttırmak zorunda kalacaktır. Cüzi de olsa yapılacak ücret artışları, maliyetleri arttıracak.

Avrupalıların 60€ zamları
Geçen hafta Hamburger, DS Smith ve SCA hurda esaslı kâğıtlara ve kraft linere 60€/ton zam açıkladı. Muhtemelen diğer bütün üreticiler de benzeri zamları açıklamaya devam ederler. Eğer bu zam tutarsa, içerdeki kâğıt fiyatını da arttırabilir. Üreticiler açısından kâğıt talebinde bir canlanma-artış yok ama maliyet artışları devam ediyor. Yapılan açıklamalarda enflasyona bağlı maliyet artışlarından yakınılarak; fiyatı arttırmak zorundayız deniliyor. Esasen içerde durum onların açıklamalarından daha kötü olmakla beraber talep düşük maalesef.

Ekonomik durum

Yukarıdaki görseli Akbank’ın Ekonomik Araştırmalar raporunun giriş kısmından aldım. Rapor sektörel güven endekslerinin, reel kesim güven endeksinin ve kapasite kullanım oranlarının düştüğünden bahsediyor. Göstergeler böyle olunca genel olarak talebin düştüğünden, ambalaj talebinin azalmasından dolayısıyla oluklu mukavva kâğıdına olan talebin de düşük olduğunu; arkasında yukarıda sıralanan zaruretlerden biri  yoksa fiyat artışlarının tutmayacağını düşünüyorum.

İçerisi böyleyken dünyayı merak ederseniz, faydalı okuma:
A look at the global corrugated packaging industry
https://packagingeurope.com/comment/a-look-at-the-global-corrugated-packaging-industry/11517.article
European pulp and paper industry market outlook
https://www.resourcewise.com/forest-products-blog/european-pulp-and-paper-industry-market-outlook

Önümüzdeki İki Yılda Çalışan Konuları Daha Öne Çıkacak

Geçtiğimiz hafta sonunda bir arkadaşım “satılık ambalaj fabrikası” ilanı gönderdi. Araştırdığımda bölgemizdeki bir kutu işletmesinin yeterli çalışan bulamama ve hizmet verdiği müşterilerden yeterince sipariş alamama nedeniyle satılık olduğunu öğrendim. Önce birkaç maddede düşüncelerimi açıklamak isterim:

• Pandemi döneminden itibaren emek yoğun işlerde çalışan bulamama konusu gündeme geldi. Batı ülkelerinde pandemi döneminde emekli olan veya çalışmaktan vaz geçen insanların yerini bizim gibi ülkelerden göçen çalışanlar aldı-almaya devam ediyor.
• Hem ülkemizde hem de batıda “usta/operatör” ve “zanaatkar” talebi var. Talep ücretleri arttırıyor, kepçe operatörünün başındaki mühendisten daha fazla ücret aldığı basına yansıyor.
• Eskiden düz iş tabir edilen ve hiçbir tahsil gerektirmeyen bağlama, yükleme-boşaltma gibi gerçekten emek harcanan işlere daha kolay çalışan bulunurdu. Türkiye geliştikçe, ara kademelere yeterli çalışan yetiştirilmediği için bu işlerden azıcık anlayan kendini usta olarak konumlandırdı. Küçümsemek amacında değilim ama muhtemelen basına yansıyan kepçe operatörünün deneyimi yeterli değildir.
• Düz işler için batıda otomasyon-robot yatırımları yapılırken ülkemizde yeterli sermaye birikimi olmadığından, finansman pahalı olduğundan otomasyon yatırımları kolayca yapılamıyor. Bu durum bazı işlerin emek yoğun yapılmasına yol açtığından rekabet edemememizi getiriyor.
• İşler ile o işe uygun çalışanlar farklı yerlerde bulunuyor. Büyük şehirlerin etrafındaki fabrikalarda ihtiyaç olan vasıfsız çalışan oralarda yeterince bulunmuyor veya o işe verilen ücret seviyesi düşük olduğundan adayın çalışmasıyla çalışmaması durumlarında kendisine faydası sıfır. Çalışan alacağı ücreti yol parasına harcayacağından uzaktaki işi tercih etmiyor.
• Ayrıca enflasyon yukarıdaki sorunları büyütüyor. Başlangıçta veya artıştan sonra ücret iyi olsa da birkaç ay içinde yetersiz hale geliyor.

Buraya kadar yazdıklarımın hemen hepsi maalesef kamunun yani devletin yapmadığı veya yanlış yaptığı görevleridir:  

Üniversite sayısının arttırılması ve eğitim kalitesinin düşürülmesi, 

Mesleki-teknik eğitimi arttırmak yerine imam hatip okullarını arttırmak, 

Enflasyonla yeterince mücadele etmemek, 

Planlama yapmamak, sektörümüzde olduğu gibi aynı mal grubu için çok sayıda yatırıma teşvik ve kredi vermek 

Bunlar bizim sorunlarımız ve devlet politikalarında ciddi düzeltme yapmadan düzelmeyecek.

Acaba dünyada neler oluyor diye baktım ve referans ile faydalı okumalarda linklerini verdiğim yazıları okudum. Yazılardan önemli bulduğum hususları, referansı esas alıp-özetleyerek; veriyorum:

Çalışanlar ve İK Açısından 2024 Trendleri 

• Beceri Seti: İşe alımda adayın becerisi ve mevcut becerinin nasıl geliştirileceği daha öne çıkacaktır. Sektörler teknolojik gelişmeler, ekonomik değişimler ve değişen tüketici davranışları ile beslenen hızlı dönüşümlerden geçtikçe, uyarlanabilir ve çok yönlü becerilere olan talep çok önemli olacaktır. İşe alımlarda adayın sahip olduğu beceriler diğer yetkinliklerinden daha da öne çıkacaktır. 
• Çalışanları Elde Tutmak: Çalışanların elde tutulması, şirketlerin stratejik zorunluluklarını karşılamalarına yardımcı olmada kritik öneme sahip olacak. Beklenen hacim ne olursa olsun, şimdi İK uzmanlarının en iyi yetenekleri elde tutmak ve geliştirmek için daha dikkatli olması gereken zamandır. 
• Uzaktan ve Hibrit Çalışma Kalıcı Olacak: İşgücü piyasaları, uzaktan ve hibrit çalışmanın 2024 işyeri ve sonrasında kalıcı bir yere sahip olduğunu gösteriyor. COVID-19 salgını, işin evden veya ofisten yapılabileceği fikrine kapı açtı. İşverenler, üst düzey yetenekleri cezbetmek için, bir yandan kültürlerini korurken, diğer yandan uzaktan ve/ya hibrit çalışma düzenlemelerini istihdam paketlerine dahil etmenin bir yolunu bulmak zorunda kalacaklar. Diğer taraftan moda gibi başlamış olsa da yüz yüze yapılması şart olmayan tüm toplantıların uzaktan yapılmaya gayret edilmesi şart olacaktır. 
• Çalışanlar Esnek Çalışma Düzenlemeleri İstiyor: Esnek çalışma düzeni, çalışanlar için en önemli konu olmaya devam edeceğini ortaya koyacak. Giderek daha fazla insan zamanlarını nasıl geçirecekleri ve işlerini nasıl yapacakları konusunda mutlak özerklik istiyor. Bu durum, esnek çalışma düzenlemeleri, ek işlere onay ve geleneksel düzenlemeler yerine yarı zamanlı iş talepleri olarak ortaya çıkacaktır. 
• Tipik Çalışan Görev Süresi Değişiyor: Çalışanların görev süresi, işe alım yöneticilerini eğittiğimiz bir konu olmaya devam ediyor. Bir işverenle uzun süreli çalışmanın tanımı 2019'dan bu yana önemli ölçüde değişti ve kuşaklar arasında belirgin farklılıklar var. Önceden, adayları bir şirkette en az üç yıl görmek isterdik. Şimdi, 12 aylık görev süresine sahip gerçekten yetenekli ve kararlı adaylar var.
• Bekleme Süresi: Çeşitli çalışmalar, genellikle adaylara başvurduktan sonra işverenlerden geri dönüş almanın ortalama bir ila iki hafta sürdüğünü söylüyor; ancak bu artık doğru değildir. ZipRecruiter, son altı ay içinde işe alınan çalışanların %89'unun davet gönderdikten sonraki bir hafta içinde mevcut işverenlerinden geri dönüş aldığını tespit etti. Yetenek rekabetinde hız her zamankinden daha önemli.
• Ücret Eşitliği: Kurum içindeki ücret eşitliği yetmeyecek, aynı işe verilen ücret ülkeler arasında da benzer olmak zorunda kalacak.
• Yetenekleri Çekmek: İşletmelerin rekabetçi kalabilmeleri için, adayların beklentilerini yansıtan güçlü bir ücret ve yan haklar paketi sunmaları gerekir. Aksi takdirde, en iyi yetenekleri kaçırma riskiyle karşı karşıya kalırlar.
• Ayrımcılık Yapmamak: Cinsiyet, ırk, din, dil vs ayrımcılık yapmama, herkesi eşit tutma ve kapsama daha da önemli olacaktır.
• İşe Alım Hızı: Teknoloji, adayların toplu halde iş başvurusu yapmasını her zamankinden daha kolay hale getirdi. İşe alma yöneticileri başvuru takip sistemlerinde daha fazla kayıt görseler de bunların çoğu muhtemelen düşük nitelikli adaylardır. Doğru adayları hızla belirlemek ve karar vermek, teknolojiyi ne ölçüde kullandığınızla ilgilidir.
• Daha Fazla İş-Yaşam Dengesi: Uzaktan çalışma pandemiye kıyasla giderek azalıyor ve 2024 yılı boyunca da devam edecek olsa da şirketlerin çalışanların uzaktan çalışma isteklerini nasıl dengeleyecekleri konusunda gayret ettikleri gözlenecek. Şirketlerin, çalışanların artık talep ettiği daha fazla moral, kapsayıcılık ve esnekliği teşvik etmek için daha fazla iş-yaşam dengesi girişimlerinin geliştirilmesine odaklanmaya ekstra zaman ve çaba harcamaları gerekecektir.
• Yapay Zekanın Yetenekli Adayı Seçmeye Yardımcı Olur: Yapay zekâ uygulamaları, büyük hacimli verileri analiz etmek için makine öğrenimi algoritmalarını kullanarak CV tarama ve aday eşleştirmeden iş ilanı ve mülakat planlamasına kadar uzanmaktadır. Bu teknoloji, en nitelikli adayları verimli bir şekilde belirler ve işe alım stratejilerinin etkinliğini ölçmeye yardımcı olur.
• Diploma Gereklilikleri Daha Az Dikkate Alınıyor: Daha fazla iş için daha az diploma gerekecek (eğer varsa). Önümüzdeki birkaç yıl içinde, lisans derecesi gerektiren işlerin sayısında gözle görülür düşüşler yaşanacak. İK işe alım uzmanları, derece gerekliliklerinin ne zaman uygun olduğu konusunda dikkatli olmalıdır. Ayrıca, değerlendirme veya teknik mülakatlar gibi becerileri onaylama ve değerlendirme yöntemlerini de geliştirmelidirler.
• Yeni Nesiller Bir Amaç İçin Çalışmak İstiyor: 2024 ve sonrasında, esneklik ve işin önemi, çalışanların bir kuruma katılmaya karar vermelerinde önemli kriterler olacaktır. Yeni nesillerden bazıları da dünyada fark yaratabilecek bir iş arıyor. Çevreyi korumak için ne kadar küçük olursa olsun böyle bir girişimin parçası olmak istiyorlar.
• Esnek Çalışma: Uzaktan çalışma ve iş esnekliği 2024 yılında hayati önem taşıyacak. Adaylar, her yerden çalışma esnekliği sunan pozisyonları giderek daha fazla arıyor ve genellikle bunu diğer avantajlardan daha öncelikli tutuyor. Şirketler bu değişimi benimsemek isteseler de istemeseler de uzaktan çalışma adaylarının kalitesini belirleyecek ve yalnızca yerinde çalışmaya istekli adaylar ararlarsa işe alım havuzlarını daraltmış olacaklardır.
• Yüksek İşsizlik Oranları: Gelecek iki yıl daha yüksek işsizlik oranları bekleniyor, bu da bir işveren piyasası olacağı anlamına geliyor. İş perspektifinden bakıldığında, bu durum İK ve liderlerin sadece doğru adayları bulma konusunda seçici olmalarını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda piyasa ücretlerinin de dengelenmesi gerektiği anlamına geliyor.

Sonuç 

Bizim güncel sorunlarımızdan öte dünyada bazı trendler var ve bunlar ülkemizde de aynen geçerli. Şirketler uzaktan çalışma gibi bazı radikal değişiklikleri yapmak zorunda kalacak. Yeni nesil çalışanların beklentileri eskilerden farklı. Diploma yetkinlik veya beceri garantisi değil ve çalışanların sahip olması gereken beceriler de değişebilir.

Genişçe Yararlandığım Referans:
https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2024/01/03/20-labor-market-trends-to-watch-for-in-2024/?sh=ef0c21d32cbb
Okunmasında Fayda Bulduğum Yazılar:
https://www.weforum.org/agenda/2024/02/work-and-workplace-trends-to-watch-2024/#:~:text=But%20he%20said%20ILO%20projections,than%20350%2C000%20new%20jobs%20added.
https://www.hrpolicy.org/insight-and-research/resources/2024/hr_workforce/public/01/five-biggest-global-work-trends-of-2024/
https://www.fastcompany.com/91016336/super-bowl-ad-teasers-2024-best-ones

Brezilya'dan Bir Hikaye

Kaynaklar bölümünde tam adı verilen yazıyı okudum. Yazılanların ülkemizde de olabileceğini düşündüm. Ayrıca rakamlardan enflasyonu indirerek grafik hazırlanması gibi bir teknik de hoşuma gittiğinden; faydalı bulduğum kısımlarını özetleyerek yayınlamak istedim.

Pandemi

Bütün dünyada olduğu gibi, pandemi online satışları arttırmış. E-ticaret büyüme oranı 2019’da %40 iken 2020’de %70’e çıkmış. Aynı dönemde oluklu mukavva satışları, %5,8 artışla tarihsel olarak en tepe olduğu 3,8 milyon tona yükselmiş.

2021 başından itibaren e-ticaret ciroları azalmaya başlamış olsa da, e-ticaret sipariş sayısında bu yıl %20 gibi artış olacağı tahmin ediliyormuş. E-ticaret ile oluklu mukavva satışları arasındaki sıkı bağlantıya rağmen; azalan e-ticaret cirolarının kahverengi kağıt (oluklu mukavva kağıdı) satışlarını azaltmaması bekleniyormuş.

(Yazar, kahverengi kağıtta çakılma olmayacağını ispatlamak üzere bu çalışmayı yapmış.)

Normale Dönüş

Aşılanma ve yeniden açılmalarla, insanlar eski alışkanlıklarına geri dönmeye başlamışlar. Fiziki mekanlardan yapılan alışveriş %66 artmış. Bir araştırmaya göre, insanlar evde kapalı kaldıkları zaman, yaşamlarını kolaylaştıran her şeyi almışken; açılmayla evde yapamadıkları parti, seyahat gibi şeylere de para harcamaya başlamışlar. Öte yandan bütçelerini daha uzun zamanda tüketmek için daha minimalist davranmaya yani yalnızca gerekli-gerçek ihtiyaçlarını almaya başlamışlar.

Risi e-ticaret cirolarından enflasyonu indirerek; üstteki mor renkli barları oluşturmuş. Yeşil renkli çizgi grafik ise oluklu mukavva satışlarını gösteriyor. E-ticaret ciroları 2020 son çeyreğinden itibaren %11 ve %6,3 oranında azalmış. Aynı dönemlerde oluklu mukavva satışları %1 ve %2,3 düşmüş.

Enflasyon

İnsanların gelirlerinde reel olarak artış yokken, artan enflasyon yaşamı daha da zorlaştırmış.  Hükümetin resmi hedefi %5 iken, gerçekleşen yıllık enflasyon %9’muş. Enflasyonu asıl tetikleyenler artan gıda fiyatları ile akaryakıt imiş. Asgari ücretin 207 USD olduğu ülkede, çalışanların reel gelirleri 2018’den beri artmamış. Yazara göre yılda yalnızca birkaç asgari ücretle çalışanlar da varmış. Yani minimalist davranış modeli bir zorunluluk olmuş.

Zorunlu Kullanım

Brezilya’da kahverengi kağıtların nihai ürünlere göre dağılımı aşağıdaki şekildeymiş: Normalde gıda maddeleri gibi zorunlu olarak tüketilen şeyler, oluklu mukavva kağıtlarının %64 gibi bir kısmının tüketilmesi anlamına gelirken; e-ticaret yalnızca %5 seviyesindeymiş. Ancak kapanma döneminde bu maddeler de e-ticaret üzerinden alınmak durumunda olduğunda e-ticaretin aşağıdaki payı artmış.

E-ticarette, normal perakendeye göre %20-40 daha fazla oluklu mukavva kullanıldığı hesap edildiğinden; e-ticaretin artması oluklu mukavva tüketimini daha da hızlandırıcı etki yapmış. (Pandemi paragrafındaki %70’i bu şekilde açıklıyor.)

E-ticarette satılan ürünün fiyatı; ambalaj, kargo, online ödeme şirketinin komisyonu, Pazar yerinin komisyonu,…gibi çeşitli giderlerle arttığından; tüketiciler açılmayla birlikte zorunlu alımlarını (yani gıda maddelerini) online almak yerine klasik perakendeden almayı tercih etmişler.

Bir yandan enflasyon, diğer taraftan 2-3 yıldır artmayan reel gelir seviyesi olduğuna göre kahverengi kağıt satışlarının çakılması gerekirken; yıllık bazda azalmamayı sağlayan nedir?

İhracat

Ülkenin gıda maddeleri ihracatı 2020 başından itibaren artış göstermiş. Bu sayede oluklu mukavva talebi (=kahverengi kağıt talebi) düşen e-ticarete rağmen çok kayıp yaşamamış.

Yorumum

Brezilya’nın gıda maddeleri ihracatı, kahverengi kağıt sektörünü şimdilik kurtarmış görünüyor. Gelişmiş batı ülkelerinin kendi vatandaşlarının cebine pandemi nedeniyle para koyması da herhalde faydalı olmuştur. Bu destekler yakında bitecek ve yeni kağıt kapasiteleri devreye girecek. Gıda ihracatı, bir süre sonra kahverengi kağıt sektörünü kurtaramayacaktır. Kağıt sektöründeki kapasite fazlalığı, belki de Brezilya’dan başlayacaktır.

Kaynaklar:

Fastmarkets RISI Viewpoint: Will lower e-commerce sales drag down containerboard consumption in Brazil?

Rakipten Çalışan Almak

Rakipte çalışan birini işe almak her bakımdan oldukça zordur. Çalışan açısından da, yeni şirket açısından da konu çok sıkıntılıdır. Birkaç kez böyle kararlar vermek zorunda kaldım. Bu yazıda rakipten bir çalışan almayı çeşitli açılardan değerlendirmeye çalışacağım.

Çalışan Açısından

Düne kadar rekabet ettiği kurumun çalışanı olmayı kabul etmek, gemileri yakmak gibi bir psikolojik savaştır. Bana göre çalışanlar, zaman içinde biriktirdikleri (yani halının altına süpürdükleri) sorunları bir seviyeye gelince ayrılmaya karar veriyor. Rakipten gelen kişilerle yaptığım mülakatlarda, iş yerinden genel bir memnuniyetsizlik ile yükselme imkanlarının çok sınırlı olması dikkat çekiyor. Yöneticisinin kibar/adil/sevecen davranmamasından, çalışanın getirdiği fikir ve önerilerin dinlenmemesine, benzer iş yapan çalışanlara farklı maddi kazançlar verilmesine, işinde yükselmek için illa şu okul/topluluk/lisan (gerçekte bunun işe hiç getirisi olmasa da) şart koşulması,…gibi konular çok öne çıkıyor. Elbette yalnızca daha yüksek ücret için iş değiştirmek isteyenler de vardır ama katıldığım mülakatlarda, ben çok az sayıda böyle kişiye rastladım.

Ücret

Çalışan herkes belli bir gelir elde etmek ve bununla yaşamını sürdürmek mümkünse daha konforlu yaşamak için çalışır. Yapılan işe eşit ücret verilmemesi öncelikle iş yerine yansır ve sorunlar çıkarır. Benzer iş/sorumluluk yapan kişi, diğerine göre daha az ücret aldığını fark ettiğinde motivasyonunu kaybeder ve çözüm değil problem yaratmaya başlar.

Sektöre göre daha düşük ücretle insanları bir süre çalıştırmak mümkündür. Ancak herhangi bir kırılma anında çalışanları kaybetmek büyük olasılıktır. İnternet öncesi dönemde, piyasadan/sektörden doğru bilgi almak pek mümkün değildi. Şimdi ise sektörel ücret araştırmaları dahi var. Şirketteki/bölümdeki ücret seviyesi sektörel ortalamanın altında ise çalışanı tutmak neredeyse imkansızdır. Dolayısıyla, eğer kurumun ücret seviyesinin düşük olduğu biliniyorsa hemen düzeltilmelidir.

Yine katıldığım mülakatlardan öğrendiğime göre, ücretin asgari ücret kısmını resmi ödeyen, kalanını açıktan veren veya ücreti tamamen resmi ödeyip-örneğin satıcı primlerini kayıt dışı veren kurumlar var. Genellikle patron yönetiminde olan şirketlerde görülen bu durum, belki çok kısa süre kurumun lehineymiş gibi görünse de gerçekte çalışanların kuruma olan güvensizliğini arttırmaktan başka bir işe yaramıyor. Dahası o çalışan işten ayrıldığında, kurumun kayıt dışı iş yaptığı herkes tarafından öğrenilmiş oluyor.

Terkedilen Kurum Açısından

Sektörümüzdeki şirketler, birkaç davranışı modeli gösteriyor:

• Kurumsal olanlar: Çalışanla kibarca ayrılıp-yeni hayatında başarı diliyorlar. Ayrılma nedenini öğrenip-önlem almaya gayret ediyorlar.

• Kurumsalmış gibi davrananlar: Bunlar arasından bazıları, ayrılma sırasında veya çok öncesinde, çalışana “aynı sektörde çalışmayacağım, burada öğrendiklerimi başka yere taşımayacağım” gibi sözleşme imzalatmış oluyorlar. Pratik olarak bu tür sözleşmelerin kuruma hiçbir faydası yok, dahası kapıdan çıkınca; kurumun gerçekte ne kadar kötü olduğunu herkes öğrenmiş oluyor. İçerdekiler de geleceğe korkuyla bakıyor. Çok yakın zamandaki deneyimlerime göre bu kapsamdaki şirketlerden, çalışanın tercih ettiği yeni şirketi arayıp; “bu kişiyi işe almayın” veya “centilmenlik anlaşması yapalım” diyenler de var.

• Patron yönetiminde olanlar: Kurumun tepesinde görünürde bir profesyonelin olduğu ama uygulamaların çağdışı/geri olduğu şirketlerde bu kapsamdadır. Çalışana ve gittiği yeni şirkete; müşterimi/işimi çaldı diyerek dava açıyor. Hatta çok önceden çalışanın zarar verdiği, kaybettiği ofis cihazlarını faturasını kesip-dava açanları dahi bulunuyor. Durumun üstteki maddeden hiçbir farkı yoktur.

Terkedilen kurumun nasıl olduğuna göre tepkiler değişiyor. Ama ilki hariç olmak üzere, diğerleri tabir yerindeyse eski çalışanına illallah dedirtiyor. Sonuçta elbette o kurumun itibarı kayboluyor.

Şirket Değiştiren Çalışan Müşteri Çalar Mı?

Çoğunlukla satış çalışanlarının, şirketler arasında geçiş yapması sorun olur. Satıcının, bir başka şirkete giderken baktığı müşterileri götürmesi bence çok zordur. En iyi satıcının, müşteriye etkisi %30-35’dir. Kalan %65-70 ise kartvizitin gücüdür, oradaki logo ve şirket adı satıcının etkisinden iki kat fazladır. Ancak, siz şirket olarak zaten müşteriye iyi davranmıyor ve ürün kalitesi, teslimat gecikmesi, hizmet sıkıntıları,…vb yaşatıyorsanız, satıcı/şirket oranları yer değiştirir.

Satıcının işten ayrıldığında, müşteri götüreceğini düşünen yönetici gerçekte piyasadan ne kadar kopuk olduğunu bilmemektedir. Sektörde en son kurulan, diğerlerine göre daha modern olan bir oluklu fabrikası açıldığından beri, rakiplerinden çok sayıda çalışan almasına rağmen (bu fabrikanın yalnızca satış ekibini, herhalde 4-5 kere değişti) halen sektörde önemli bir varlık gösteremedi. Başlangıçta sektör deneyimi hiç olmayan insanları işe almış olsaydı bile bugünkü işlem hacmine ulaşabilirdi.

Pazardaki bütün müşteriler, bütün satıcılar tarafından bilinir. Tersi de geçerlidir. İyi bir ambalaj satın alıcısı, kendisine kimlerin hizmet edeceğini bilir ve onlarla temas etmiştir. Hele günümüzün internet dünyasında, her türlü bilgi, arayana ancak klavye kadar uzaktadır.

Sektörde 36 yılı tamamladıktan sonra, müşterileri kısa süreli ödünç aldığımızı iyice öğrenmiş bulunuyorum. Bütün oluklu mukavva üreticileri benzer hammaddeleri kullanarak, benzer teknolojilerle kutu üretiyorlar. Aynı yan yana iki fırının ekmek yapması gibi. Aradaki temel fark, sizin fırınınızın temizliği/düzeni (standartlar) ve müşteriye nasıl davrandığınız (yani çalışanların müşteriye nasıl davrandığı) oluyor. Kesinlikle kurumun kültürü önem kazanıyor. Eğer tek bir satıcının gitmesi ile bütün düzenin yıkılacağına inanıyor/düşünüyorsanız, zaten yönetici olarak boşa para alıyorsunuz demektir.

Satıcının gittiği şirket yeni kurulmuşsa, pazara yeni giriyorsa başlangıçta kısa süreli müşteri gidişi söz konusu olabilir. Düşük fiyat nedeniyle giden müşteri, yeni kurulan fabrikada istediği hizmeti alamayınca geri gelecektir.

Gidilen Yeni Şirket

Rakipten çalışan alma kararını vermek, bir takım arkadaşı arayan şirket için gerçekten çok zordur. En önemli konu kan uyuşmazlığıdır. Yönetici olarak, hem yeni gelene göre yeni bir ekip kurmak, hem de gelen kişi ile mevcut çalışanların aynı kafada olacağına emin olduktan sonra rakipten çalışan almaya karar verdiğim durumlar oldu. Yani iki durumu da test ettim. Buradaki temel unsur, rakipten gelen kişiyi nasıl gördüğünüzdür. Biz, gelen kişiyi kısa vadeli, şu işi/müşteriyi/ihaleyi getirsin diye görmüyoruz. Bu nedenle de aynı kişiyle, normalden fazla sayıda görüşme yapıyoruz. İçerdeki durumu yani karşılaşacağı ortamı iyice anlatıp, kendisinden hangi sürede ne beklediğimizi, neyi yaparsa başarılı olacağını açıklıkla dile getirmeye gayret ediyoruz. Varsa karşı sorulara da açıklıkla cevap veriyoruz. Şimdiye kadar ki görüşmelerde, ister istemez müşteri adı geçse de kimsenin; A müşterisine kaça mal sattığını, bizde çalışınca A’yı getirip-getirmeyeceğini sormadık. Zira, kısa süreli çalışan yerine hep takım arkadaşı arıyorduk.

Gidilen Şirketteki Çalışanlar

Grup olarak, mümkün olduğu kadar içerden insan yetiştirmeye gayret ediyoruz. Bu yazıda çoğunlukla satıcılardan bahsedildiği için, satıcıları da sıfırdan yetiştirmeye çalıştığımızı belirtmem gerekir. Şirket kültürü, içerden yetiştirme olunca yani çoğunlukla yetiştirmek üzere alınanlar terfi edince, mevcut çalışanlar dışardan geleni daha kolay kabul ediyor. Ayrıca yönetici olarak, şef ve üzeri atamaları mümkün olduğunca içerden yapmayı tercih ettiğimizi ancak yalnızca zaruri durumlarda dışarıdan görevlendirme yaptığımızı vurguluyorum.

Yeni biri gelmeden belki de yeni birine karar verilmeden önce, içerde yapılması gereken bir şey de ilgili pozisyonu gönlünden geçirebileceklerle konuşmaktır. O pozisyona niçin uygun olmadığını, içerdeki potansiyel gönlünden geçirene açıklamak şarttır. Aksi takdirde, gönlünden geçirenin, gelen kişiyle sürtüşme yaşaması ve iş sonuçlarının olumsuz etkilenmesi mümkündür.

Sonuç

• İnsan kaybetmemek için çalışanlara iyi bakmak (eğitim, söz hakkı, takdir, yetkilendirme) gerekir.
• Ücret çok önemli. Birinci madde tamamsa bile ücret düşükse çalışan kaybı olacaktır.
• Çalışanların müşterilere iyi baktığından (müşteri memnuniyeti, zamanında teslimat, iade/şikayet) emin olmak gerekir.

Yukarıdaki maddeleri sağladıysanız, ayrılan çalışanınız müşterilerinize etkide bulunamaz veya minimum etkide bulunabilir.

Çalışanlar ne ister?

Gallup’un 114 ulustan, çeşitli sektörlerdeki 10 milyondan fazla çalışan ve yönetici ile yaptığı mülakatların sonuçları kitap haline getirilmiş. Orijinal kitabın linki:

http://businessjournal.gallup.com/content/25402/Book-Center.aspx

iken, Türkçe’ye çevrilmiş kitap aşağıdaki linkten görülebilir:

http://www.idefix.com/kitap/basarili-yonetimin-12-temel-ilkesi-rodd-wagner/tanim.asp?sid=JYQNI00WLY6Y5BWB4UDQ

Çalışma,

• Çalışanların, iş yerine bağlılığı nasıl arttırıla bilir?

• İş yerinde motivasyon nasıl arttırıla bilir?

• Devamsızlık nasıl azaltılır ve verimlilik nasıl artar?

• İş kazaları, kayıp günler nasıl azaltıla bilir?

Konularını araştırmış. Röportajlar sonunda yukarıdaki sorulara cevap veren 12 ilke belirlenmiş:

Kitabın adı, orijinaline uygun olarak “başarılı yönetimin 12 temel ilkesi” olarak çevrilmiş ama ben olsam, yazımın başlığındaki gibi “çalışanlar ne ister” şeklinde çevirirdim. 12 temel ilkeye ilişkin benim yorumlarım ise:

1)İş yerinin benden ne beklediğini biliyorum.

Normal olarak, çalışanların ne yapması gerektiğinin önceden açıklandığı kabul edilir. Buna rağmen araştırmaya katılanların ancak yarısı, “görevimi biliyorum” demiş. Bu ilkenin diğer boyutu ise, ekibin içindeki bireylerin koordinasyonu ile ekiplerin aralarındaki koordinasyonun önemidir. Ayrıca değişen şartlar altında, çalışanlardan beklentilerin de değiştiğini; kendilerine anlatabilmek (yani koordinasyonu sağlayabilmek) çok kritik olmaktadır.

2)İşimi düzgün yapabilmek için, gereken alet-edavat ve malzemelere sahibim.
Çalışma alanı yapılan işe uygun, ilgili araç-gereç elimin altında. Araştırmaya katılan Amerikalıların üçte ikisi, “işimi yapmak için yeterli araç-gereç yok, bu nedenle eve stresli dönüyrum” demiş.

3)Hergün, işimi en iyi şekilde yapma imkanım var.
Batı toplumu, farklı kişilerin eğitilip-aynı işi yapmak üzere iyi bir çalışan olduğunu iddia etse de, insanlar aynı değildir. Fiziksel, mental ve yetiştikleri çevrenin özelliklerini taşırlar. Yönetim, çalışanlarının niteliklerini keşfetmeli ve doğru işlerde çalıştırmalıdır. Her üç çalışandan ancak biri, “hergün, işimi en iyi şekilde yapıyorum” demiş.

4)Son yedi gün içinde, işimi iyi yaptığım için teşekkür edildim.
Gallup’un çalışmasına göre, insanlar yeterince takdir edilmemekten muzdarip. Gallup, eğer organizasyonda “eline sağlık, iyi iş çıkardın” gibi bir kültür varsa, verimlilik minimum 10% artıyor şeklinde açıklıyor.

5)Amirim (veya bir başkası) benimle ilgileniyor.
Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin, insanlar ne kadar tek başlarına da çalışıyor olsalar; tercihan amirlerinin kendilerine özen göstermesini, sorunları ile ilgilenmelerini istiyor. Bu durumun, çalışanın iş değiştirmesini engelleyen önemli bir faktör olduğu vurgulanıyor. Çalışan olduğu için değil, insan olduğu için ilgi bekliyor.

6)İş yerindeki biri, gelişmemi (öğrenmemi, tecrübe sahibi olmamı) teşvik ediyor.
Ustam, bildiklerini bana öğretmek istiyor. Klasik usta-çırak ilişkisi yeterli değil. Baka baka öğrenme çok uzun ve verimsiz bir süreç. Bu sürecin kısalması için, ustanın düzgün iletişim kurması da şart.

7)Görüşlerim dikkate alınıyor.
Yönetim, çalışanların “insan” olduğunu unutmamalı, onları “makine” olarak kabul etmemeli ve çalışanları dinlemelidir. Çalışanlar, yaptıkları işe hakimdir ve bazen çok faydalı fikirler verebilirler.

8)Yaptığım iş şirketin misyonu ile uyumludur ve önemlidir.
Çalışanlar, çalıştıkları kuruma nasıl bir etkileri olduğunu bilmek ister. Yaptıkları işin, şirketin varlık nedeni ile uyumlu olduğunu umarlar. Yönetim, şirketin misyonunu çalışanlarına açıklamalıdır. Ve hatta işlerin, misyonla bağlantısını da kurmalıdır.

9)Arkadaşlarım kaliteli iş yapmaya özen gösterir.
Ekip içinde herkes benzer önceliklere sahip olmalıdır. Aynı ekipte hem iyi çalışanlar hem de kötüler varsa, iş sonuçları sık sık dalgalanma gösterir. Yönetim, herkesi aynı doğrultuda, aynı kalite düzeyinde çalışmaya yönlendirmelidir.
10)En iyi arkadaşım, iş yerimdendir.
İş yerindeki arkadaşlık ortamı, verimliliği arttırmaktadır. Çalışanlar, birbirinden kopuk iseler, iş değiştirme hızı yüksek olabilir. Yönetim, kimin kimle iyi arkadaş olduğunu bilemeye bilir. Buna karşılık yönetim, insanların iş dışında da bir araya gelmesini teşvik edebilir.

11)Son altı ay içinde, şirketten biri, gelişmem/öğrenmem hakkında benimle konuştu.
Performans değerlendirme, çalışanların gelişmeleri için yeterli değildir. Çalışanlar, yöneticilerinden düzenli geri bildirim almak istiyor. Bu bildirim, kişiye özel, potansiyelini arttırıcı, ihtiyaçlarını gözeten ve durumunu değerlendiren olmalıdır.

12)Son altı ay içinde, iş yerimde öğrenme ve gelişme imkanı buldum.

İnsanlar, öğrenmek ve gelişmek arzusundadır. Bir üst pozisyona geçmenin yanında, altı ay öncesine dek bilmediğim bir şey öğrendim.

Kitabın sondan önceki bölümü, “ücret problemi” olarak ayrılmış. Yazarlar, ücretin yukarıdaki 12 faktöreden ayrı olarak ele alınması gerektiğini ele alırlarken; “ücret” çalışanın devamlılığına, şirkete bağlılığına ve verimliliğine çok az etkilidir diyorlar. Araştırmadan çıkan ücretle ilgili sonuçlar ise:

1)Normalden yüksek ücret, çalışanı şirkete bağlılığını arttırmıyor ve motivasyonuna katkısı az.

2)Hem iyi çalışanlar hem de kötü çalışanlar, ücret artışını hak ettiklerini düşünüyor. Zira, yıl içinde yeterince geri bildirim almamışlar.

3)Çok küçük artışlar, motivasyonu bozuyor. Çalışanlar bunu, “sen bu artışı da hak etmedin ama...” şeklinde anlıyor.
4)Ücret, yalnızca faturaları ödemeye yaramaz, öncelikle bir statü sembolüdür. 5)Ücret kıyaslamaları, çalışanlar arasında derin gönül yaralarına yol açar. Aynı işi yapanlar arasındaki büyük farklar, huzursuzluk kaynağıdır.
6)Ücretler genellikle gizli tutulur. Ancak, ücret artışının hangi kriterlere göre yapıldığı bilinmelidir.

Kitabın sonunda, “iyi yönetimin kalbi” bölümünde, yukarıdaki prensipleri uygulayan yöneticilerin de, kendilerine aynı prensipleri uygulayan üstlere ihtiyacı olduğu belirtilmiş. Bütün seviyelerdeki yöneticiler benzer şekilde davranmalı.