Bain & Company 2026 Raporuna Göre Kâğıt ve Ambalaj Şirketlerinin İzlemesi Gereken Stratejiler

Aşağıda linkini verdiğim “Paper & Packaging Report 2026” başlıklı raporu okudum. Hazırlanırken her ne kadar büyük çaplı kâğıt ve ambalaj şirketlerine yapılan anketleri esas alsa da ülkemizdeki kâğıt ve ambalaj şirketleri faydalı olabilir diye düşünerek bu yazıyı hazırlıyorum. Yatık yazılar benim görüşlerimken, dik yazılar büyük ölçüde rapordan özetlenmiştir.

Raporun bölümleri

Rapor, “düşük kârlılık, kronik kapasite fazlası, dalgalı talep, artan regülasyon baskısı ve jeopolitik belirsizlikler kâğıt ve ambalaj sektörünün temel karakteristikleri hâline geldi” diyor. Özellikle Avrupa pazarı, Kuzey Amerika’ya kıyasla daha düşük kapasite kullanım oranları ve daha sert fiyat rekabetiyle karşı karşıya tespitinde bulunuyor. Türkiye’deki kapasite kullanımı daha da düşük maalesef.

Buna karşın, raporun ana mesajı: Başarılı şirketler savunmada kalmak yerine dayanıklılık (resilience) ve verimliliği (efficiency) stratejik bir avantaja dönüştürmektedir.

Kapasite Fazlası
Kapasite fazlası, kâğıt ve ambalaj sektöründe geçici değil, yapısal bir sorundur. Bain’in yıllarca süren araştırmaları, şirketlerin stratejik planlama süreçlerinde aşırı iyimser varsayımlar kullandığını göstermektedir. Şirketlerin büyük çoğunluğu pazarın iki katı hızla büyümeyi, kârlarının ise pazarın dört katı hızla artmasını hedeflemekte; ancak sanayi şirketlerinin yalnızca %7’si bu hedeflere ulaşabilmektedir.

Sermaye yoğun bu sektörde, aşırı iyimser büyüme beklentileri yüksek yatırım harcamalarına ve kalıcı kapasite fazlasına yol açmaktadır. Başarılı şirketler, rakiplerin kapasite kapatmasını beklemek yerine kendi maliyet avantajlarını güçlendirmeye odaklanmaktadır. (Ülkemize hiç uymayan tarz. Bizde rakibin altına girmek veya rakibi kötülemek daha moda.) UPM, Stora Enso, Domtar ve Nippon Paper gibi lider oyuncuların talebin daraldığı segmentlerde anlamlı kapasite kapatma kararları alması bu yaklaşımın örnekleridir.

Bakım-Onarımda Yapay Zekâ
Bakım yönetimi, sektörde genellikle geri planda kalan ancak yüksek değer potansiyeli barındıran bir alandır. Rapora göre bakım süreçlerine odaklanan şirketler:

• Bakım maliyetlerini ton başına %17–23 azaltabilmekte
• Tool-in-hand (fiilî bakım süresi) oranını 15 puan artırabilmekte
• Yedek parça stoklarını %20–40 azaltabilmektedir

Raporun verdiği iyileşme oranları gerçekten müthiş. Genel olarak bakım-onarımda alınacak çok yolumuz var.

Tedarik Zinciri
Küreselleşme sonrası dönemde tedarik zincirleri daha kısa, daha bölgesel ve daha esnek olmak zorundadır. Grevler, ticaret kısıtları, tarifeler ve regülasyonlar, tedarik zincirini stratejik bir rekabet alanına dönüştürmüştür.

Başarılı şirketler:

• Tedarik zinciri görünürlüğünü uçtan uca sağlamaktadır
• Bölgesel ölçeği önceliklendirmektedir
• Tedarikçi tabanını çeşitlendirmekte ve yakınlaştırmaktadır (nearshoring)
• Yapay zekâ ve otomasyonu karar alma süreçlerine entegre etmektedir

Tedarik zinciri yönetimi artık yalnızca operasyonel bir fonksiyon değil, yönetim kurulu seviyesinde ele alınan stratejik bir yetkinliktir.

Müşterinin Beklentisi
Ambalajda sürdürülebilirlik artık bir maliyet unsuru değil, marka değerini artıran bir araçtır. Raporda sonuçları verilen anketlerden birine göre sürdürülebilir ambalajın önümüzdeki üç yıl içinde lüks ambalaj gelirlerinin %30’undan fazlasını oluşturması beklenmektedir. Lüks ambalaj derken, çikolata, parfüm gibi nispeten pahalı ürünlerin ambalajından bahsediyor. Yani lüks ambalaj alıcıları/kullanıcıları da (geçen yılki ankete kıyasla) sürdürebilirliği daha çok önemsemeye başlamışlar.

Ankete katılan ambalaj sektörü temsilcileri, tüketici tercihleri ve yeni kurallara (PPWR, EUDR vb) yanıt olarak sürdürülebilirlik hususlarını ön plana çıkarmayı ve ambalajı, karbon azaltımından biyolojik çeşitlilik ve biyobozunabilirliğe kadar çeşitli hedefleri gerçekleştirmek için kolay bir araç olarak görüyorlar.  Bu amaçla “4R, reduce, reuse, recycle, recover” şeklinde özetlenen ve ambalajın çevreye etkisini azaltmayı hedefleyen adımları kullanıyorlar:

1.Azaltın (Reduce): Ambalajda kullanılan malzeme miktarını en aza indirin.
2. Yeniden Kullanın (Reuse): Ambalajı birden çok kez kullanılacak şekilde tasarlayın.
3. Geri Dönüştürün (Recycle): Geri dönüştürülebilir malzemeler kullanın (örneğin, plastik yerine kâğıt) ve doğru geri dönüşümü teşvik edin.
4. Geri Kazanın (Recover): Yeniden kullanılamayan veya geri dönüştürülemeyen ambalaj atıklarından enerji veya malzeme elde edin.

Yine ambalaj sektörü temsilcilerine sorulan “estetik, sürdürülebilirlik ve performans göz önüne alındığında, ambalaj malzemelerini yenilemek için en umut verici çözüm ne olabilir” sorusuna katılımcıların %49’u rutubete karşı dayanımı arttırılmış kâğıt cevabını vermiş. Oluklu mukavva kağıtları için düşük gramaj yetmiyor, aynı zamanda rutubete karşı dayanımı da artmış olmalı diye anlıyorum.

Satış Yönetimi
Miktar artışının EBITDA büyümesine yol açması, kâğıt ve ambalaj sektöründe hiç kolay olmamıştır; daha hızlı büyüyen sektörlerden alınabilecek ticari mükemmellik taktiklerine odaklanmak, kâğıt ve ambalaj şirketlerinin kâr ve gelirlerini artırmasına yardımcı olabilir. Son yıllar, maliyet dalgalanmaları, enflasyon, faiz oranları ve son dönemde tarifeler nedeniyle kâğıt ve ambalaj sektöründe özellikle çalkantılı geçmiştir; tüm bunlar, marjlara sürekli baskı uygulamaktadır.

Ülkemizdeki yüksek enflasyon, enerji maliyeti, baskı altındaki kurların ithalatı teşvik etmesi, yurt dışına kıyasla anormal kapasite fazlası ve kayıt dışılık yukarıda tespit edilen maliyet dalgalanmasını katlamaktadır.

Bütün bu olumsuzluklara karşın rapor satışı iyi yönetenler, rakiplerinden 2–3 kat daha hızlı büyüyebilecektir diyor. Bunu sağlamak için:

• Müşteri, ürün ve segment bazında gerçek kârlılığın hesaplanması

• Satış kaynaklarının (ekip, stok tutma ve kredili satış gibi) doğru müşteri ve segmentlere yönlendirilmesi

• Yapay zekâ destekli pazar ve müşteri analizi

Yapılmalıdır.

Diğer Hususlar
Birleşme ve satın almalar ile sürdürebilirlik gayretleri konularında faydalı değerlendirmeler yapan raporda küresel ambalaj pazarıyla ilgili şöyle bir değerlendirme var:

“Küresel tüketici ambalaj pazarı yaklaşık 8 trilyon birim büyüklüğünde olup, bunun yaklaşık %60'ı plastik ve %20'si elyaf bazlı çözümlerden oluşmakta, geri kalan ise cam ve metal gibi diğer materyaller arasında paylaştırılmaktadır. Bunların neredeyse %65'i gıda ve içecek ile ilgili uygulamalardır.
Plastik, hafifliği, mekanik dayanıklılığı, kimyasal direnci ve çok yönlülüğü nedeniyle on yıllardır tercih edilen baskın malzeme olmuştur. Bu özellikler, diğer alternatiflere kıyasla düşük maliyeti ve sağladığı kolaylıkla birleştiğinde, plastik ambalajlar; markalar, perakendeciler ve tüketiciler için çok cazip bir seçim haline gelmiştir. Plastik son derece dayanıklı olsa da başlangıçta kullanım ömrü veya imhası düşünülerek tasarlanmamıştır. Son yıllarda, düzenleyici kurumlar, tedarikçiler, markalar, perakendeciler ve tüketiciler kullanılmış ambalajların çevresel etkilerini—özellikle deniz kirliliği ve mikro plastik sorunlarını—daha yakından incelemeye başlamıştır. “

Benim Anladığım

• Kapasite fazlası bir gerçeklik olduğuna göre kapasite fazlası iyi yönetilmeli: Rakibin havlu atmasını beklemek yerine, kendi imkanların doğrultusunda çözüm bulmalı. Kapasite kapatma, kısma veya başka ürün grubuna geçme kararının arkasında mantık/hesap olmalı.
• Özellikle bakım-onarımda ve tedarik zincirinde yapay zekâ uygulamalarından istifade edilmeli. Fazlalık stoklar, pahalı yedek parça stokları, bakım ekibinin zaman planlaması, faydasız işlerin ayıklanması, gibi çok sayıda konuda ciddi kazançlar sağlayabilir.
• Müşteri beklentilerinde sürdürebilirlik giderek önem kazanıyor. Daha hafif, tekrar kullanılabilen, geri dönüşümden elde edilmiş ambalaj malzemesi olarak kâğıdın rutubete karşı daha dayanıklı olması bekleniyor. Yukarıdaki ankete göre ambalaj sektörü temsilcilerinin yarısı, rutubete karşı mukavemeti arttırılmış kâğıdın inovasyon için gerekli olduğunu düşünüyor.
• Miktar artışı, kâr artışını garanti etmiyor. Müşteri, ürün, segment bazında nereden para kazanıldığının (veya kaybedildiğinin) analiz edilmesi şart görünüyor.

Bain & Co’nun Paper & Packaging Report 2026 raporunun indirme bağlantısı:
https://www.bain.com/insights/topics/paper-and-packaging-report/

Zayıf Liderlik

Nedir?
Yöneticinin karar verememesi, yetkiyi kullanmaması durumudur. Çalışanlar, zayıf liderin etliye-sütlüye karışmaması- görüş beyan etmemesi olarak görürler. Etraftaki başka bir yönetici, üstünün vermesi gereken kararları da alıyordur. Her düzeyde çalışanlar daha üstün karar vermesi gereken konuları da inisiyatif kullanana götürmeye başlar.

Durumun yansımaları
Zayıf lider, tepe yönetici ise yönetim kurulu onu değiştirmeyi düşünebilir. Şahit olduğum bazı örneklerde yönetim kurulu zayıf lideri değiştirmek yerine; işi yapıyor görünenin (inisiyatif kullananın) daha çok önünü açabilir.

Organizasyonda roller değişmeye başlar. Yetkiyi kullanmayı seven, daha yoğun çalışmaya başlarken bir süre sonra asıl yapması gereken görevleri aksatır-yapamaz.

Kontrol fonksiyonu aksar, zayıf lider diğerinin etkisinde daha çok kalmaya ve onsuz hiçbir şey yapmamaya başlar. Dışarıdan bakınca iki yönetici birlikte çalışır gibi görünür ama pratikte (eğer yapılmayan görevleri saymazsak) ikisinden biri fazladır.

İş sonuçları iyiyse-kötüye, kötüyse-daha kötüye gitmeye başlamıştır. Şirket sahibi/yönetim kurulu kendince kıstaslar koyarak hatalı da olsa önlem almaya çalışır ama çeşitli nedenlerle çalışanlarda memnuniyetsizlik artar. Zira yukarıdan gelen talepler (çalışan sayısı sınırlaması, ücret seviyesi vb konular) esas probleme neşter atmadığından çalışanların daha da olumsuz düşünmesine/hissetmesine yol açar. Doğal olarak çalışan sirkülasyonu vardır.

Nasıl düzeltilir?

• Zayıf liderin veya üstünün durumu fark etmesi ve adım atması gerekir. Duruma göre kişinin kendini geliştirmesine imkan verilebilir veya yönetim şeklinde düzeltmeler (tek kişi yerine komite görevlendirme gibi) yapılabilir.
• Organizasyonda rolleri tekrar dağıtmak gerekir. Yetkiyi kullanan açısından bu durumu kabul etmek zordur.
• Şirket sahibi/yönetim kurulunun da işe/iş sonuçlarına bakış kriterlerini değiştirmesi şarttır. İşin nasıl yapıldığından ziyade sonuçlarına odaklanılmalıdır.

Örnek olay
Çok yıllar önce çalıştığım şirkette benzeri bir durum vardı. Genel müdür ayrılmış, yönetim kurulundan iki üye bu görevi yapmaya çalışıyordu. Hissedarların çoğunluğu bir şeylerin yanlış olduğunu görmüş, sermaye koyamadıklarından şirketi veya hisselerini satmaya çalışıyordu. 

Yapıyı biraz toparlamak ve şirketi satmak amacıyla yönetim kurulu bir danışmanla anlaşmıştı. Danışman kurumsal bir şirkette olması gereken uygulamaları/alt yapıları (yazılımdan kalite yönetim sistemine kadar) kurdurmaya, bütçeyle çalışma, maliyet düşürme ve verimlilik arttırma gayretleri gibi pek çok konuyu gündeme getirdi. Yönetim kurulu şirketin satılması hedefiyle bütün çalışmaları destekledi. 

Yaklaşık üç yıllık dönemde şirketin başlangıca göre açık ara daha iyi hale geldiği görüldü ve satışı gerçekleşti. Aynı dönemde ücretlerin reel olarak arttığı, çalışanların daha verimli hale geldiği ve sirkülasyonun azaldığı görüldü. (Yazıyı uzatmamak adına daha detay vermiyorum.)

Kıssadan hisse
Bazen görevlendirme sırasında hata yapılabilir veya o anki şartlar hatalı atama yapılmasına vesile olmuştur. Önemli olan hatayı fark edip-önlem almaktır. Zararın neresinden dönülse kârdır. Örnekteki gibi dışarıdan destek almak düzeltmenin hızlanmasına vesile olabilir.

Adam Yetiştirmeme Üzerine Bir Hikaye

Sanırım 1992 yılıydı. Kaplamin’de o zaman genel müdürün, üç yardımcısı ve onların da altında toplam sekiz müdür vardı. Şemaya göre her müdürün iki şefi varken şefliklerin yarısı boş idi. İş hacmine göre organizasyon yapısı çok büyüktü ve bazı yöneticiler gerçekte görevlerini yapmıyorlardı. Murahhas azanın baskısıyla, genel müdür ileride daha büyük sorumluluk yüklenme ihtimali olan iki müdürü öne çıkarıp, performansından memnun olmadığı diğer ikisinden de kurtulmak amacıyla bir tür koordinasyon yapısı kurmaya çalıştı. Buna göre A müdürü, X ve Y’nin koordinasyonunda görev yapacak. B müdürü ise X, Y ve Z koordinasyonunda çalışacaktı. Anlaşılacağı üzere A ve B’den yönetim pek memnun değildi, X ve Y gelecek vaat ediyordu.

Konuya ilişkin bir toplantı öncesi duyuru asıldı ve toplantı yapıldı. Duyuruda adam yetiştirmekten vs bahsediliyordu. Toplantı sırasında B, “yetiştireceğim adam benim altımda çalışmalı, böyle olmaz” diyerek istifa etti. A ise lisan bilen hem de çok iyi eğitimli olmasına rağmen, gerçekte çalışırmış gibi yaptığından “gak guk” dese de durumu kabullendi.

B’nin yönettiği bölümler X’e yani bana bağlandı ve sorunsuzca çalışma devam etti. Bir süre sonra ben, ayrılıp Çopikas’a gittim. A, saçma yapının altında çalışmaya devam etti, daha sonra yanına onun pozisyonunu doldurabilecek biri getirildi ve şirketten gönderildi.

Çok özetleyerek naklettiğim olaydan yirmi küsur yıl sonra şu dersleri çıkarıyorum:

·        En baştan organizasyon şemasının çok heybetli kurulması hatalıydı. Bu hata kuşkusuz daha büyük/kurumsal şirketlerden gelen yönetim kurulu üyelerinin hatasıydı. O sırada genel müdür yardımcısı olanlardan biri daha müdür olamayacak kapasitede idi ve tabir yerinde ise müdür olmadan genel müdür yardımcısı olmuştu. Müdür pozisyonunda bırakılsa yetiştikten sonra altına müdürler alınsa daha olumlu sonuç olabilirdi.

·        İkinci hata yönetimin dolambaçlı yollara başvurmasıydı. Performansını beğenmediği müdürlere doğrudan, açıkça geri bildirim verse belki insanlar kendiliklerinden ayrılacaklardı. Öte yandan performansı kötü olduğu halde kadroda tutulan kişiler, zamanla düşük performanslarını standartmış gibi kabul ediyor ve etraflarına bu şekilde örnek oluyorlar. Bu yöneticilerin daha erken yaşlarda başka iş bulma şansı varken bu durumda ellerinden alınmış oluyor. Yukarıdaki A’da böyle oldu. Ellili yaşlarının başlarında işsiz kaldıktan sonra başka iş bulmadı, büyük ihtimalle aramadı da.

·        Yönetim uygulama/yöntem hatası da yapmıştı. Duyuru ve toplantıdan birkaç gün önce ilgili kişilerle tek tek konuşulsa, toplantı sırasında istifa olayı yaşanmazdı.

·        Murahhas aza çok baskın bir kişiydi. Genel müdüre oynama alanı bırakmaz, çok müdahale eder, genel müdür de astlarıyla ekip olmaya çalışmazdı.

Buraya kadar yazdıklarımdan ilaveten şu sonuçları çıkarmak da mümkündür:

·        Organizasyon yapısı kendi başına çok önemli. Kurumun hantallaşmasına ve insan kaybetmesine neden olabilir.

·        Yöneticilerin yetkinleri bilinmeli. Yetkin olmayanlara unvan verilmemeli.

·        Üst, astının çalışma/hareket alanına saygı duymalı. Gereksiz müdahalelerden kaçınmalı.

·        Yönetim yukarıdan aşağıya geri bildirim verme kültürüne sahip olmalı.

·        Uygulama, insanların hassasiyetlerine dikkat etme, kırmadan/dökmeden bu türlü değişiklikleri yapmak da herhalde üst yönetimin (örnekte murahhas aza ile genel müdür) becerileri arasında olmalıdır.

 

Daha iyi bir çözüm şöyle olabilirdi

A ve B’nin bağlı olduğu genel müdür yardımcıları birikmiş izinlerini kullanmak üzere tatile gönderilse, yetiştirilecek kişilere onların sorumlulukları delege edilse; hem yetişme periyodu sorunsuz olabilir hem de diğerlerinin X ve Y’yi daha kolay kabul etmesi sağlanabilirdi.

Terfi Edince...

İki ay kadar önce, oldukça kalabalık katılımla grubumuzun 2018 ve sonrasındaki organizasyon şemalarını tanıttığımız bir toplantı yaptık. Doğal olarak, 2018’de kimlerin terfi edeceği de açıklanmış oldu. Orada, özellikle terfi edecek arkadaşlarıma bazı tavsiyelerde bulundum. Gözden geçirdiğim tavsiyelerimi, aşağıda yazılı hale getirdim.

Öğrenmeye Devam

Yeni bir göreve geldiğinizde, örneğin “şef” olduğunuzda, o görevin bütün yetkinliklerine sahipsiniz demek değildir. Büyük ihtimalle, adaylar arasından aranılan profile en yakın siz olduğunuz için seçilmişsinizdir. Lütfen çok iyi olduğunu düşünüp-havaya girme, okumaya-öğrenmeye devam et.

Öğrenmek yalnızca bilimsel bilgi anlamında değildir. Yanlış düşünce tarzını, hatalı tutum ve davranışlarını da düzeltmek bir nevi öğrenmedir.

Eksiklerini Tamamla

Kariyerinde yükselmek istiyorsan, kendine yatırım yapmalısın. Kendi kariyer planını en iyi kendin yaparsın. Üst pozisyon için eksiklerini belirle ve gidermeye çalış. Akıcı konuşamasan bile, yabancı dil öğrenmeye başlamış olmak dahi bir adımdır.

Karşısındakini Dinlemek

Doğru karar almak için bilgi toplamak gerekir. Çalışanlar size bir şey söyler. Ama dinlemezsen, söylemekten vaz geçerler. Dinlemek için, çalışma ortamına dikkat etmek, aralarında dolaşmak, bire bir iletişim kurmak lazımdır. Gelen talebe/bilgiye hemen olmuyorsa bir süre sonra olumlu/olumsuz cevap vermek şarttır. Cevap vermemekle, dinlememek aynı sonucu doğurur.

Telefonla Uğraşmak

Birisiyle konuşurken, telefonu kontrol etmek, mesajlarına bakmak, vb büyük kabalıktır. Konuşmanın önemine göre çalan telefonu kapatmak, sessiz konuma  almak gerekir. Toplantıya girerken, telefonu sessize almak en güzelidir.

Farklı Sesler

İlk kez şef olduğumda, ekibimin ben gibi düşünmesini ve hareket etmesini isterdim. Gerçek hayatta bu mümkün değil. Tersine ekipteki farklı sesler, farklı bakış açıları zenginlik getirir. Dil, mezhep, din, ırk, tutulan takım, tutulan parti, vb farklılıklar önemsiz olarak bir kenarda kalır. Ekibin aynı amaç ve hedefler için koşması farklılıklardan çok daha önemlidir.

İmkanları Kıyaslamak

İki kişinin ünvanları, sorumlulukları, çalışma alanları benzer olsa da kurumun verdiği imkanlar farklı olabilir. Bunun size söylenmeyen mantıklı veya mantıksız bir nedeni vardır. Kısa vadede bu türlü kıyaslamalarla motivasyon kaybetmek yerine, işe asılmaya devam etmek, daha çok performans göstermek en iyisidir. Makul bir sürede (bana göre 2-3 yıldır) farklılık giderilmiyorsa, iş aramak uygun olacaktır. Bu sıradaki yüksek performansınız, mevcut yerde veya başka bir yerde daha büyük imkanlar sağlayacaktır.

Toksik Çalışanlar

Etrafına sürekli olumsuzluk saçan, diğerlerinin “aman benden uzak olsun” şeklinde yaklaştığı, motivasyonu düşüren, dedikodu üreten,…çalışanlara özel önem verilmelidir. Bir-iki kez konuşup, netice alınmıyorsa ekipten çıkarmak (belki de işten çıkarmak) uygun olacaktır.

Buna karşılık bazı çalışanlar, (faydalı şekilde) her şeye eleştirel gözle bakarlar. İlk aşamada olumsuzmuş gibi gelseler de gerçekte faydalıdırlar. İki türü birbirinden ayırt etmek lazımdır.

Toplantıya Konstrasyon

Toplantıya hazırlıklı olarak birkaç dakika erken gelmek önemlidir. Bazı kişiler, çok yoğun olduğunu göstermek veya plansız hareket ettiklerinden toplantılara geç girme eğilimindedir. Aslında kendi plansızlıkları, yetersizlikleridir.

Dedikodu

Yeterince dolu çalışmayanlar/zamanı çok olanlar ve iş yerinde sürekli gezerek çalışanlar (temizlikçi gibi) dedikodu yapma ihtimali en yüksek kişilerdir. Ayrıca bazı görevliler dedikoduya prim verirler. Bunlardan birinin üretim yöneticisi olduğunu gördüm. Yönetici olarak, boş zamanlarında fabrika için fikir/proje geliştireceğine; dedikodu yapardı.

Dedikoduya prim vermeyin, dedikoducuya yüz vermeyin ve kendiniz dedikodu yapmayarak diğerlerine örnek olun.

Elektronik Posta

Herkese her şeyi göndermeyin. Maili gönderdiğiniz kişilerden ne bekliyorsanız açıkça yazın. Konudan haberi olmasını istediklerini CC’ye koyun. Yalnızca bilgileri olsun diye gönderiyorsan, “bilginiz içindir” gibi bir açıklama veya başlık ile yazmalısınız.

Çözüm Bulucu Olmak

Kimileri insiyatif kullanmaz, korkaktır veya sorumluluk almaz. Ancak tepelere çıkanlar, yetki kullanan ve gerektiğinde hesap verebilenlerdir.

Bir soruna çözüm bulmak, yetki sınırlarını sonuna dek kullanmak belki de aşmak gerektirebilir. Durumun aciliyeti, iş sonuçlarını olumlu etkilemesi gibi nedenler yetki aşımını hoş gösterebilir. Sorunu taşımaktansa çözmek her zaman iyidir.

Sizden Önceki Kişi

Aynı masada oturan önceki kişinin yaptıklarını yok saymak hatadır. Ön yargıyla yaklaşmayıp-önceden yapılan işleri hatalı kabul etmemek gerekir. Amerika’yı tekrar keşfetmeden önce, önceki kaşiflerin rotalarına bir göz atmak maliyetleri düşürür.

Astlara Davranış

Bir kısmı ile çok samimi olup, kalanlarını görmezden gelmek; astların motivasyonunu düşürür. Rahmetli bir genel müdürümüz, birkaç çalışanla arkadaşça şakalaşırken; diğerlerinin selamını dahi almazdı. Öldü gitti ama halen bu şekilde anılır.

Kararsızlık

Karar vermek için bütün verilerin toplanmasını beklemek zaman kaybıdır. Yükseldikçe, sizden yetersiz veri ile doğru kararlar vermeniz beklenir. Alt pozisyonlarda ise çalışanlar kendilerini kimin hızla yönlendireceğine, bir karar vereceğine, sorunu çözeceğine dikkat eder.

Gönül ister ki hep doğru karar verilsin. Günümüz hız dünyasında, doğru karar için zamana oynamak daha büyük yanlıştır.

Hata Yapınca

Şahsen hata yaptıysanız, hemen kabullenin. Yönettiğiniz bölümün hatası ise tamir etmeye gayret edin. Önceliğiniz problemi bertaraf etmek olsun. Daha sonra hata nasıl olmuş, kim yapmış, bir daha olması nasıl engellenir,…incelersiniz. Diğer bölümün hatası ise yine önceliğiniz hatayı gidermek olmalıdır.

Bölümler Arası Rekabet

Tatlı bir yarış halindeki rekabet iyidir. Bizim bölüm iyi diğeri kötü tarzındaki sürtüşmelerin şirkete/kuruma faydası yoktur. Departman savaşları, konuların özüne değil şekle yöneliktir ve genellikle başlarındaki kişilerden kaynaklanır. Akıllı üst yöneticiler bu türlü çatışmalara engel olur.

Başarıya Sahip Çıkmak

Ekipten biri veya ekip bir başarıya imza attığında teşekkür edilmelidir. Eğer kişisel başarınız ise size bilgi besleyen, yardım edenlere mutlaka teşekkür etmelisiniz. Ekibin katkısını göz ardı etmemek ve “ekip” vurgusu yapmak, sonraki başarıların önünü açar.

Hedefler

Kendinize veya takıma/bölüme koyacağınız hedefler, şirketin genel hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Bu konuda şirket hedeflerinin yayılmış olması ve bilinmesi bir gerekliliktir. Yeni yönetici şekli/tali konulara takılıp kalmamaya dikkat etmelidir.

Ekipte Değişiklik Yapmak

Bütün değişimler acıtıcıdır. İnsan kolayca istemez ama, bazen yönetici ekibinde değişiklik yapmak zorunda kalabilir. Maalesef ben, böyle durumlarla çok karşılaştım ve ekiplerimde değişiklikler yaptım. Hepsinin doğru olduğunu söylemek yanlıştır, hatalı değişimler de yaptığımı kabul ederim.

Aşağıdaki yazıda, üst düzey yönetici bakış açısı ile değişim ihtiyacı nasıl ortaya çıkıyor ve biz (Kaplamin’de) ekipteki değişimi nasıl yönetiyoruz sorularını yanıtlamaya gayret edeceğim.

Değişim Gerektiği Nasıl Hissedilir?
Üye, ekip, lider, kurum, kurumun içinde bulunduğu koşullarda yeni bir durum,… değişikliği tetikleyebilir.
Üye kaynaklı problemler, çoğunlukla üyenin ailevi, sosyal, psikolojik problemlerinin bir yansıması olabilir. Normalde çok başarılı iken, aniden aksamaya başlayan, üst üste hatalara yapmaya başlayan arkadaşlarım oldu.
Ekip kaynaklılar, klikleşme veya başka bir değer yargısına geçme şeklinde olabilir. Ekip içinde klikleşme fiilen ekibin oyundan düşmesi demektir. Klikleşmeye müsaade edilmemelidir.
Yeni bir değer yargısına geçme, yeni bir standart/yazılım gibi ortaya çıkabilir.
Lider kaynaklı değişim ihtiyacı, yeni bir vizyon konulmasıyla başlamış olabilir. Yeni vizyon mevcut yönetim tarafından konulabileceği gibi (çoğunlukla) üst düzey yönetime yeni atamalarla da görülebilir.
Kurumun sahip değiştirmesi veya sıkıntıya düşmesi,…gibi durumlar ekibi etkiler.
Kurumun içinde bulunduğu koşullardaki değişimler; ekonomik kriz gibi çok sert bir şekilde ortaya çıkabileceği gibi kural ve yönetmeliklerde radikal değişiklikler şeklinde de ortaya çıkabilir.

Başka Gerekçeler
Yukarıdakilerin yanında, şu gerekçeleri de hissederek değişime gittiğim zamanlar oldu. İlginçtir, burada açıklayacağım bütün durumları satış yöneticisi pozisyonunda çalışan arkadaşlarımla yaşadım.
Uygulama farklılıkları, eski alışkanlıklar: Üye, kendisine tarif edilen rolü yeterince oynamıyor (tembel, kötü niyetli veya düşüncesiz), kendince farklı yorumlayarak-oynuyor. Bazen üye, elindeki bilgiyi/raporu yorumlamadan (yani işi sahiplenmeden) altına görev vererek kendini gereksiz eleman konumuna getirebiliyor.
Üyenin lideri olduğu ekip, doğru istikameti (yani doğru uygulamayı) görmekle birlikte; liderine olumsuz bir şey söyleyemediğinden onun dediği gibi hareket ediyor. Hedeflenen sonuçlar alınamıyor. Sonuç alınamaması, o ekibin (mesela satışın) farklı segmentlere girememesi,  planını/bütçesini gerçekleştirememesi, elindeki imkanları doğru şekilde kullanamaması şeklinde de görülebiliyor.
Ekibini bütünden ayrı konumlandırmaya çalışma: En azından benim çalıştığım satış yöneticilerinin bazılarında böyle bir takıntı vardı. Kuşkusuz, satış en önemli iş, hele sipariş üzerine çalışıyorsanız. Buna rağmen, ekip (burada satış) bütünün (tüm şirket) bir parçasıdır, onun üzerinde veya altında değil tam içindedir. Kurumun bütünü için uygulanan kurallar/prosedürler onun için de geçerlidir. Eski arkadaşlarımdan biri, (satış) ekibinin diğer bölümlerle arkadaşlık yapmasını veya bu ekibe kimsenin (genel müdürün bile) söz söylemesini istemez idi. “Ben kızarım, ben söylerim, ödülü de cezayı da ben veririm” havasında idi.

Önce İyileştirmeye Çalışmak
Şu veya bu nedenle ortaya dökülen olumsuzluğu, üyeye ifade etmek, öncelikle kendisinden iyileştirme beklemek şarttır. Eğer üye, öğrenmeye açıksa iyileşme görme ihtimali çok yüksek oluyor. Ancak bizim kültürümüzle yetişen insanlar maalesef yenilenmeye (yani öğrenip-öğrendiğini uygulamaya) pek açık değiller. Herhalde eğitim sistemimizin bir sonucu olsa gerek.

Yeni Üyenin Bulunması
Ekipte değişikliğe karar verildiğinde, yeni üyenin bir an önce belirlenmesi kritik bir iştir. 2009’dan beri yeni üyenin öncelikle şirket içinden bulunmasına inanıyorum. İçeriden gelen kişinin ekibe uyum sağlaması (oryantasyon) ve sonuçlara katkı vermesi daha kolay oluyor. Ancak içeriden atanacak üyenin, kendisinin test edildiğini anlamaması ve hazırlık yapmaması da olasıdır.
Eğer kurum içinde uygun aday yoksa dışarıdan getirmek şart oluyor. Bu durumda dört ayrı oryantasyon şekli düşünülebilir.
Eski üye çalışırken, yeni adayı bir başka görevle ekibe dahil edip-eğitmek ve bir süre sonra değişimi gerçekleştirmek.
Eski üye ile hemen vedalaşıp-yeninin oryantasyonu tamamlanıncaya dek, kurumdan bir başka kişinin görevi yapmasını sağlamak.
Yeni ve eski üyelerin bir süre birlikte çalışmasını sağlamak. (Eski üye emekli olmayacaksa pratikte pek mümkün değil.)
Son olarak (biraz Türk usulü) değişimi hemen yaparak, yeni üyenin işe intibak etmesini zamana yaymak.

Özetle
Boşalacak pozisyona şirket dışından süper adaylar bulmak mümkündür. Biz mümkün olduğunca şirket içinden görevlendirme yaparak atama sonrası çıkabilecek sorunları minimumda tutmaya gayret ediyoruz. Belki çok daha fazla iyileşmeyi, ekibimize yıldız oyuncuları transfer etmediğimizden kaçırmış oluyoruz ama takım halinde oynamayı, hatalarımızdan ders almayı/öğrenmeyi ve sürdürebilir olmayı garantiye almış oluyoruz. Yönetici olarak benim tercihim böyle.

Çalışanlar ne ister?

Gallup’un 114 ulustan, çeşitli sektörlerdeki 10 milyondan fazla çalışan ve yönetici ile yaptığı mülakatların sonuçları kitap haline getirilmiş. Orijinal kitabın linki:

http://businessjournal.gallup.com/content/25402/Book-Center.aspx

iken, Türkçe’ye çevrilmiş kitap aşağıdaki linkten görülebilir:

http://www.idefix.com/kitap/basarili-yonetimin-12-temel-ilkesi-rodd-wagner/tanim.asp?sid=JYQNI00WLY6Y5BWB4UDQ

Çalışma,

• Çalışanların, iş yerine bağlılığı nasıl arttırıla bilir?

• İş yerinde motivasyon nasıl arttırıla bilir?

• Devamsızlık nasıl azaltılır ve verimlilik nasıl artar?

• İş kazaları, kayıp günler nasıl azaltıla bilir?

Konularını araştırmış. Röportajlar sonunda yukarıdaki sorulara cevap veren 12 ilke belirlenmiş:

Kitabın adı, orijinaline uygun olarak “başarılı yönetimin 12 temel ilkesi” olarak çevrilmiş ama ben olsam, yazımın başlığındaki gibi “çalışanlar ne ister” şeklinde çevirirdim. 12 temel ilkeye ilişkin benim yorumlarım ise:

1)İş yerinin benden ne beklediğini biliyorum.

Normal olarak, çalışanların ne yapması gerektiğinin önceden açıklandığı kabul edilir. Buna rağmen araştırmaya katılanların ancak yarısı, “görevimi biliyorum” demiş. Bu ilkenin diğer boyutu ise, ekibin içindeki bireylerin koordinasyonu ile ekiplerin aralarındaki koordinasyonun önemidir. Ayrıca değişen şartlar altında, çalışanlardan beklentilerin de değiştiğini; kendilerine anlatabilmek (yani koordinasyonu sağlayabilmek) çok kritik olmaktadır.

2)İşimi düzgün yapabilmek için, gereken alet-edavat ve malzemelere sahibim.
Çalışma alanı yapılan işe uygun, ilgili araç-gereç elimin altında. Araştırmaya katılan Amerikalıların üçte ikisi, “işimi yapmak için yeterli araç-gereç yok, bu nedenle eve stresli dönüyrum” demiş.

3)Hergün, işimi en iyi şekilde yapma imkanım var.
Batı toplumu, farklı kişilerin eğitilip-aynı işi yapmak üzere iyi bir çalışan olduğunu iddia etse de, insanlar aynı değildir. Fiziksel, mental ve yetiştikleri çevrenin özelliklerini taşırlar. Yönetim, çalışanlarının niteliklerini keşfetmeli ve doğru işlerde çalıştırmalıdır. Her üç çalışandan ancak biri, “hergün, işimi en iyi şekilde yapıyorum” demiş.

4)Son yedi gün içinde, işimi iyi yaptığım için teşekkür edildim.
Gallup’un çalışmasına göre, insanlar yeterince takdir edilmemekten muzdarip. Gallup, eğer organizasyonda “eline sağlık, iyi iş çıkardın” gibi bir kültür varsa, verimlilik minimum 10% artıyor şeklinde açıklıyor.

5)Amirim (veya bir başkası) benimle ilgileniyor.
Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin, insanlar ne kadar tek başlarına da çalışıyor olsalar; tercihan amirlerinin kendilerine özen göstermesini, sorunları ile ilgilenmelerini istiyor. Bu durumun, çalışanın iş değiştirmesini engelleyen önemli bir faktör olduğu vurgulanıyor. Çalışan olduğu için değil, insan olduğu için ilgi bekliyor.

6)İş yerindeki biri, gelişmemi (öğrenmemi, tecrübe sahibi olmamı) teşvik ediyor.
Ustam, bildiklerini bana öğretmek istiyor. Klasik usta-çırak ilişkisi yeterli değil. Baka baka öğrenme çok uzun ve verimsiz bir süreç. Bu sürecin kısalması için, ustanın düzgün iletişim kurması da şart.

7)Görüşlerim dikkate alınıyor.
Yönetim, çalışanların “insan” olduğunu unutmamalı, onları “makine” olarak kabul etmemeli ve çalışanları dinlemelidir. Çalışanlar, yaptıkları işe hakimdir ve bazen çok faydalı fikirler verebilirler.

8)Yaptığım iş şirketin misyonu ile uyumludur ve önemlidir.
Çalışanlar, çalıştıkları kuruma nasıl bir etkileri olduğunu bilmek ister. Yaptıkları işin, şirketin varlık nedeni ile uyumlu olduğunu umarlar. Yönetim, şirketin misyonunu çalışanlarına açıklamalıdır. Ve hatta işlerin, misyonla bağlantısını da kurmalıdır.

9)Arkadaşlarım kaliteli iş yapmaya özen gösterir.
Ekip içinde herkes benzer önceliklere sahip olmalıdır. Aynı ekipte hem iyi çalışanlar hem de kötüler varsa, iş sonuçları sık sık dalgalanma gösterir. Yönetim, herkesi aynı doğrultuda, aynı kalite düzeyinde çalışmaya yönlendirmelidir.
10)En iyi arkadaşım, iş yerimdendir.
İş yerindeki arkadaşlık ortamı, verimliliği arttırmaktadır. Çalışanlar, birbirinden kopuk iseler, iş değiştirme hızı yüksek olabilir. Yönetim, kimin kimle iyi arkadaş olduğunu bilemeye bilir. Buna karşılık yönetim, insanların iş dışında da bir araya gelmesini teşvik edebilir.

11)Son altı ay içinde, şirketten biri, gelişmem/öğrenmem hakkında benimle konuştu.
Performans değerlendirme, çalışanların gelişmeleri için yeterli değildir. Çalışanlar, yöneticilerinden düzenli geri bildirim almak istiyor. Bu bildirim, kişiye özel, potansiyelini arttırıcı, ihtiyaçlarını gözeten ve durumunu değerlendiren olmalıdır.

12)Son altı ay içinde, iş yerimde öğrenme ve gelişme imkanı buldum.

İnsanlar, öğrenmek ve gelişmek arzusundadır. Bir üst pozisyona geçmenin yanında, altı ay öncesine dek bilmediğim bir şey öğrendim.

Kitabın sondan önceki bölümü, “ücret problemi” olarak ayrılmış. Yazarlar, ücretin yukarıdaki 12 faktöreden ayrı olarak ele alınması gerektiğini ele alırlarken; “ücret” çalışanın devamlılığına, şirkete bağlılığına ve verimliliğine çok az etkilidir diyorlar. Araştırmadan çıkan ücretle ilgili sonuçlar ise:

1)Normalden yüksek ücret, çalışanı şirkete bağlılığını arttırmıyor ve motivasyonuna katkısı az.

2)Hem iyi çalışanlar hem de kötü çalışanlar, ücret artışını hak ettiklerini düşünüyor. Zira, yıl içinde yeterince geri bildirim almamışlar.

3)Çok küçük artışlar, motivasyonu bozuyor. Çalışanlar bunu, “sen bu artışı da hak etmedin ama...” şeklinde anlıyor.
4)Ücret, yalnızca faturaları ödemeye yaramaz, öncelikle bir statü sembolüdür. 5)Ücret kıyaslamaları, çalışanlar arasında derin gönül yaralarına yol açar. Aynı işi yapanlar arasındaki büyük farklar, huzursuzluk kaynağıdır.
6)Ücretler genellikle gizli tutulur. Ancak, ücret artışının hangi kriterlere göre yapıldığı bilinmelidir.

Kitabın sonunda, “iyi yönetimin kalbi” bölümünde, yukarıdaki prensipleri uygulayan yöneticilerin de, kendilerine aynı prensipleri uygulayan üstlere ihtiyacı olduğu belirtilmiş. Bütün seviyelerdeki yöneticiler benzer şekilde davranmalı.