Bain & Company 2026 Raporuna Göre Kâğıt ve Ambalaj Şirketlerinin İzlemesi Gereken Stratejiler

Aşağıda linkini verdiğim “Paper & Packaging Report 2026” başlıklı raporu okudum. Hazırlanırken her ne kadar büyük çaplı kâğıt ve ambalaj şirketlerine yapılan anketleri esas alsa da ülkemizdeki kâğıt ve ambalaj şirketleri faydalı olabilir diye düşünerek bu yazıyı hazırlıyorum. Yatık yazılar benim görüşlerimken, dik yazılar büyük ölçüde rapordan özetlenmiştir.

Raporun bölümleri

Rapor, “düşük kârlılık, kronik kapasite fazlası, dalgalı talep, artan regülasyon baskısı ve jeopolitik belirsizlikler kâğıt ve ambalaj sektörünün temel karakteristikleri hâline geldi” diyor. Özellikle Avrupa pazarı, Kuzey Amerika’ya kıyasla daha düşük kapasite kullanım oranları ve daha sert fiyat rekabetiyle karşı karşıya tespitinde bulunuyor. Türkiye’deki kapasite kullanımı daha da düşük maalesef.

Buna karşın, raporun ana mesajı: Başarılı şirketler savunmada kalmak yerine dayanıklılık (resilience) ve verimliliği (efficiency) stratejik bir avantaja dönüştürmektedir.

Kapasite Fazlası
Kapasite fazlası, kâğıt ve ambalaj sektöründe geçici değil, yapısal bir sorundur. Bain’in yıllarca süren araştırmaları, şirketlerin stratejik planlama süreçlerinde aşırı iyimser varsayımlar kullandığını göstermektedir. Şirketlerin büyük çoğunluğu pazarın iki katı hızla büyümeyi, kârlarının ise pazarın dört katı hızla artmasını hedeflemekte; ancak sanayi şirketlerinin yalnızca %7’si bu hedeflere ulaşabilmektedir.

Sermaye yoğun bu sektörde, aşırı iyimser büyüme beklentileri yüksek yatırım harcamalarına ve kalıcı kapasite fazlasına yol açmaktadır. Başarılı şirketler, rakiplerin kapasite kapatmasını beklemek yerine kendi maliyet avantajlarını güçlendirmeye odaklanmaktadır. (Ülkemize hiç uymayan tarz. Bizde rakibin altına girmek veya rakibi kötülemek daha moda.) UPM, Stora Enso, Domtar ve Nippon Paper gibi lider oyuncuların talebin daraldığı segmentlerde anlamlı kapasite kapatma kararları alması bu yaklaşımın örnekleridir.

Bakım-Onarımda Yapay Zekâ
Bakım yönetimi, sektörde genellikle geri planda kalan ancak yüksek değer potansiyeli barındıran bir alandır. Rapora göre bakım süreçlerine odaklanan şirketler:

• Bakım maliyetlerini ton başına %17–23 azaltabilmekte
• Tool-in-hand (fiilî bakım süresi) oranını 15 puan artırabilmekte
• Yedek parça stoklarını %20–40 azaltabilmektedir

Raporun verdiği iyileşme oranları gerçekten müthiş. Genel olarak bakım-onarımda alınacak çok yolumuz var.

Tedarik Zinciri
Küreselleşme sonrası dönemde tedarik zincirleri daha kısa, daha bölgesel ve daha esnek olmak zorundadır. Grevler, ticaret kısıtları, tarifeler ve regülasyonlar, tedarik zincirini stratejik bir rekabet alanına dönüştürmüştür.

Başarılı şirketler:

• Tedarik zinciri görünürlüğünü uçtan uca sağlamaktadır
• Bölgesel ölçeği önceliklendirmektedir
• Tedarikçi tabanını çeşitlendirmekte ve yakınlaştırmaktadır (nearshoring)
• Yapay zekâ ve otomasyonu karar alma süreçlerine entegre etmektedir

Tedarik zinciri yönetimi artık yalnızca operasyonel bir fonksiyon değil, yönetim kurulu seviyesinde ele alınan stratejik bir yetkinliktir.

Müşterinin Beklentisi
Ambalajda sürdürülebilirlik artık bir maliyet unsuru değil, marka değerini artıran bir araçtır. Raporda sonuçları verilen anketlerden birine göre sürdürülebilir ambalajın önümüzdeki üç yıl içinde lüks ambalaj gelirlerinin %30’undan fazlasını oluşturması beklenmektedir. Lüks ambalaj derken, çikolata, parfüm gibi nispeten pahalı ürünlerin ambalajından bahsediyor. Yani lüks ambalaj alıcıları/kullanıcıları da (geçen yılki ankete kıyasla) sürdürebilirliği daha çok önemsemeye başlamışlar.

Ankete katılan ambalaj sektörü temsilcileri, tüketici tercihleri ve yeni kurallara (PPWR, EUDR vb) yanıt olarak sürdürülebilirlik hususlarını ön plana çıkarmayı ve ambalajı, karbon azaltımından biyolojik çeşitlilik ve biyobozunabilirliğe kadar çeşitli hedefleri gerçekleştirmek için kolay bir araç olarak görüyorlar.  Bu amaçla “4R, reduce, reuse, recycle, recover” şeklinde özetlenen ve ambalajın çevreye etkisini azaltmayı hedefleyen adımları kullanıyorlar:

1.Azaltın (Reduce): Ambalajda kullanılan malzeme miktarını en aza indirin.
2. Yeniden Kullanın (Reuse): Ambalajı birden çok kez kullanılacak şekilde tasarlayın.
3. Geri Dönüştürün (Recycle): Geri dönüştürülebilir malzemeler kullanın (örneğin, plastik yerine kâğıt) ve doğru geri dönüşümü teşvik edin.
4. Geri Kazanın (Recover): Yeniden kullanılamayan veya geri dönüştürülemeyen ambalaj atıklarından enerji veya malzeme elde edin.

Yine ambalaj sektörü temsilcilerine sorulan “estetik, sürdürülebilirlik ve performans göz önüne alındığında, ambalaj malzemelerini yenilemek için en umut verici çözüm ne olabilir” sorusuna katılımcıların %49’u rutubete karşı dayanımı arttırılmış kâğıt cevabını vermiş. Oluklu mukavva kağıtları için düşük gramaj yetmiyor, aynı zamanda rutubete karşı dayanımı da artmış olmalı diye anlıyorum.

Satış Yönetimi
Miktar artışının EBITDA büyümesine yol açması, kâğıt ve ambalaj sektöründe hiç kolay olmamıştır; daha hızlı büyüyen sektörlerden alınabilecek ticari mükemmellik taktiklerine odaklanmak, kâğıt ve ambalaj şirketlerinin kâr ve gelirlerini artırmasına yardımcı olabilir. Son yıllar, maliyet dalgalanmaları, enflasyon, faiz oranları ve son dönemde tarifeler nedeniyle kâğıt ve ambalaj sektöründe özellikle çalkantılı geçmiştir; tüm bunlar, marjlara sürekli baskı uygulamaktadır.

Ülkemizdeki yüksek enflasyon, enerji maliyeti, baskı altındaki kurların ithalatı teşvik etmesi, yurt dışına kıyasla anormal kapasite fazlası ve kayıt dışılık yukarıda tespit edilen maliyet dalgalanmasını katlamaktadır.

Bütün bu olumsuzluklara karşın rapor satışı iyi yönetenler, rakiplerinden 2–3 kat daha hızlı büyüyebilecektir diyor. Bunu sağlamak için:

• Müşteri, ürün ve segment bazında gerçek kârlılığın hesaplanması

• Satış kaynaklarının (ekip, stok tutma ve kredili satış gibi) doğru müşteri ve segmentlere yönlendirilmesi

• Yapay zekâ destekli pazar ve müşteri analizi

Yapılmalıdır.

Diğer Hususlar
Birleşme ve satın almalar ile sürdürebilirlik gayretleri konularında faydalı değerlendirmeler yapan raporda küresel ambalaj pazarıyla ilgili şöyle bir değerlendirme var:

“Küresel tüketici ambalaj pazarı yaklaşık 8 trilyon birim büyüklüğünde olup, bunun yaklaşık %60'ı plastik ve %20'si elyaf bazlı çözümlerden oluşmakta, geri kalan ise cam ve metal gibi diğer materyaller arasında paylaştırılmaktadır. Bunların neredeyse %65'i gıda ve içecek ile ilgili uygulamalardır.
Plastik, hafifliği, mekanik dayanıklılığı, kimyasal direnci ve çok yönlülüğü nedeniyle on yıllardır tercih edilen baskın malzeme olmuştur. Bu özellikler, diğer alternatiflere kıyasla düşük maliyeti ve sağladığı kolaylıkla birleştiğinde, plastik ambalajlar; markalar, perakendeciler ve tüketiciler için çok cazip bir seçim haline gelmiştir. Plastik son derece dayanıklı olsa da başlangıçta kullanım ömrü veya imhası düşünülerek tasarlanmamıştır. Son yıllarda, düzenleyici kurumlar, tedarikçiler, markalar, perakendeciler ve tüketiciler kullanılmış ambalajların çevresel etkilerini—özellikle deniz kirliliği ve mikro plastik sorunlarını—daha yakından incelemeye başlamıştır. “

Benim Anladığım

• Kapasite fazlası bir gerçeklik olduğuna göre kapasite fazlası iyi yönetilmeli: Rakibin havlu atmasını beklemek yerine, kendi imkanların doğrultusunda çözüm bulmalı. Kapasite kapatma, kısma veya başka ürün grubuna geçme kararının arkasında mantık/hesap olmalı.
• Özellikle bakım-onarımda ve tedarik zincirinde yapay zekâ uygulamalarından istifade edilmeli. Fazlalık stoklar, pahalı yedek parça stokları, bakım ekibinin zaman planlaması, faydasız işlerin ayıklanması, gibi çok sayıda konuda ciddi kazançlar sağlayabilir.
• Müşteri beklentilerinde sürdürebilirlik giderek önem kazanıyor. Daha hafif, tekrar kullanılabilen, geri dönüşümden elde edilmiş ambalaj malzemesi olarak kâğıdın rutubete karşı daha dayanıklı olması bekleniyor. Yukarıdaki ankete göre ambalaj sektörü temsilcilerinin yarısı, rutubete karşı mukavemeti arttırılmış kâğıdın inovasyon için gerekli olduğunu düşünüyor.
• Miktar artışı, kâr artışını garanti etmiyor. Müşteri, ürün, segment bazında nereden para kazanıldığının (veya kaybedildiğinin) analiz edilmesi şart görünüyor.

Bain & Co’nun Paper & Packaging Report 2026 raporunun indirme bağlantısı:
https://www.bain.com/insights/topics/paper-and-packaging-report/

Nasıl Yapmalı?

Kağıttaki kapasite fazlası hem kâğıt hem de bu kâğıt cinsinin kullanıldığı (başta oluklu mukavva olmak üzere) ambalaj cinslerinin fiyatlarını baskı altında tutuyor. Kapasite dengesi kurulana kadar, fiyatlar üzerindeki baskı devam edecek.

Çeşitli ortamlarda ifade ettiğim üzere 2026 yılı öncekine göre biraz daha zor olacak. Yılın sonuna ulaşan kurumlar, önümüzdeki yıllarda daha rahat edecek şeklinde düşünüyorum. Yıl içinde borcunu çeviremeyenler, ilave kaynak bulamayanlar veya kötü yönetenler maalesef oyun dışı kalacaklar.

Ayakta kalmak için

Rekabete dayanabilmek, oyunda kalabilmek için bir belki iki yıllık oyun planı şöyle olabilir:

• Amaç/hedef vizyon koyma

Bu madde biraz patron ve üst yönetimle ilgilidir. Tepede fikir birliği olmalıdır. Tepede fikir birliği yoksa maçı kazanmak neredeyse imkansızdır.

Vizyon biraz daha uzun vadelidir. Amaç ayakta kalmak, yılı kârlı kapatmak, İso 500’e girmek gibi düşünülebilir.

Yıllık satış miktarı ve cirosu ilk akla gelen hedefler gibi görünüyor. Yeni ürün, makine veya fabrikayı çalışır hale getirme, nakit akışını sürdürme gibi hedefler de olabilir.

• Strateji

Amacı gerçekleştirmek için nasıl bir yol izlenecektir? Maliyet düşürme, yeni müşteriler/pazarlar/segmentler kazanma, verimlilik arttırma, dijital dönüşüm, hız, yeşil dönüşüm…

Strateji amaca ulaşmamıza yardım etmelidir. Her kurumun yetkinliği, kapasitesi, imkanları diğerlerinden farklıdır. Biri için doğru olan strateji herkes için doğru değildir.

Öte yandan stratejinin yan etkileri de olabilir. Strateji maliyet düşürme ise nasıl yapılacağı çalışanları endişelendirmeden açıklanmalıdır.

• Bütçe

Bütçe amaca uygun, hedeflerin zamanlamasına göre yapılmalı ve stratejiden izler taşımalıdır. Bütçe belli bölüm ve kişilerin talebine göre hazırlansa da kurumun bütününü kapsamalıdır. Dönem içinde yapılacak bütün işler, alınacak aksiyonlar bütçeye uygun olmalıdır.

• Raporlama ve kontrol

Daha kolay izlenebildiği için bütçenin miktar hedefleri öne çıksa da miktar yakalandığında gerçekleşen kâr/zarar, oluşan nakit akışı daha önemlidir. Muhasebe alt yapısı bu raporları dönem (ay, üç ay) sonunda hızlıca çıkarabilmelidir. İlgili dönem sonu raporlarının zamanında çıkması, geminin hedefe göre hareket edip-etmediğini göstermesi bakımından elzemdir.

• Düzeltme

Yıl içinde mutlaka düzeltme ihtiyacı hasıl olur. Düzeltmenin bütçeye etkisi incelenerek karar verilmelidir. Düzeltme ilave yatırım, satış fiyatlarının planlanandan daha iyi veya kötü olması, düşünülmeyen bir masraf vb şekillerde olabilir. Muhasebe, düzeltmenin bütçeye nasıl yansıyacağını hesap etmelidir.

• Geri bildirim

Bazı kurumlarda finansal tabloları çok az sayıda kişi görür. Alınan sonucun amaçla kıyaslama bilgisinin paylaşılması, yıllık hedefin neresinde olduğunun (hiç değilse) takım üyeleriyle paylaşılması gerekir. Takım hedef kilitlenmişse, sonucu bilmek hakkıdır.

En Zor Yeni Yıl

2026 yılının başı gerçekten zor ve ikilemlerle dolu olacak. Asgari ücret artışı ve diğer fiyat güncellemeleri (nerji, akaryakıt, vergiler vs) doğal olarak yeni yılda devreye girecek. Bu doğrultuda hem oluklu mukavva kağıdı hem de ambalaj fiyatları da artacak. Ancak bu seneyi diğerlerinden daha farklı kılan iki unsur; kağıttaki kapasite fazlalığı ile Türkiye sanayisinin küçülme eğilimi olarak görülecek. 

Kapasite fazlası

Oluklu mukavva kağıdındaki kapasite fazlalığı hakkında yazacak bir şey yok. Yıllarca fazlalık devam edecek. Yakın zamanda oluklu talebinin artacağına ilişkin emare yok maalesef. Entegre olanların kağıt fabrikasını kapatıp-kağıdı piyasadan tedarik etmeye başlaması kısa vadede doğru karar gibi olsa da bir yıllık dönemde doğru olmadığı belli olacak. Yeni teknolojisi olan rakip, kağıdı daha ucuza üretebiliyorsa; ya kağıt fabrikasına maliyet düşürücü yatırımlar yapmak ya da yapılan işi (yalnız kağıt veya hurda+kağıt veya kağıt+oluklu+kutu veya levhayı alıp kutu) tekrar tanımlama ve planlama  gerekecektir. İki karar da kendi başına zorlu ve maliyetlidir. Bu aşamada işin tanımını tekrar yapmak çok önem arz etmektedir.

Sanayide küçülme

Sanayi üretiminin azalmasını gösteren en önemli delil İstanbul Sanayi Odası’nın kasım ayı başında yayınladığı PMI raporudur. Raporun duyurulduğu basın bültenin ilk iki paragrafı aşağıdadır:

Rapor ekimde toplanan verilerden oluşturulduğuna göre önümüzdeki aralık ayının daha da zor olacağını tahmin etmek gerekir. Yeni yıla girerken stoklar azaltılacağından işler yani talep daha az olacaktır. Öte yandan dönem sonu faiz ödemeleri nedeniyle şirketler elindeki malı/toku paraya döndürmeye çalışacağından yıl sonu indirimleri görülecektir.

Karar vermek zor

41yıllık çalışma hayatımda bu kadar zorlu bir ortam görmedim. Yöneticilerin, şirket sahiplerinin, karar vericilerin; 

 Nakit akışı, ciro hedefi ve varsa dönem sonu faizleri

 Fiyat belirleme, kapasite kullanımı/doldurma

 Bütçe hedefi, karlılık/miktar

 Asgari ücret artış oranı, çalışanlara verilecek zam oranı, çalışan sayısı

..gibi ikilemlerde doğru karar vermesini diliyorum. Ayrıca “tek" doğru kararın olmadığını her kurumun içinde bulunduğu koşullara bağlı kendi doğrusunun olduğunu da eklemek isterim. Kolay gelsin!

Yazılımın Hesaplayamadığı Sonuç

Oluklu mukavva sektöründe kullanılan yazılımlar, genel olarak belli bir miktarın (tonaj, milyon m2, milyon adet) üretileceği veya satılacağı mantığına dayanıyor. Bütçeye göre veya ay başında verilen miktar hedefine göre sabit maliyetler; m2’ye, kiloya veya adete indirgeniyor. Ayın sonunda verilen miktar hedefi tutsa da beklenen kârlılığa ulaşılamadığı zamanlar var.

Bu duruma şu husus neden oluyor:
Satış yöneticisi aldığı hedefe göre dönüp ekibine “-%X’e kadar satın” diyor. Miktarda geri kalma başladığında satış ekibinin de telaşı artıyor ve X artmaya (yani programın hesapladığından yapılacak indirim) başlıyor. Bu sırada gelen ihale veya blok sipariş “aman kaçırmayalım” denilerek alınıyor. Ayın sonuna gelindiğinde, satış ve üretim hedefleri yakalanmış olsa da beklenen kâra ulaşılmamış oluyor veya beklenen zarar artıyor.

Çopikas’ta ilk genel müdür olduğumda o zamanki satış direktörü, düşük fiyatlı iş alacağında kâğıttan yola çıkarak bazı hesaplar yapar, onayımı alırdı. Ay sonunda hiçbir zaman umut edilen kârı göremezdik. Sonra yazılım değiştirdik ama sonuç değişmedi. Zira ERP yazılımının adı ne olursa olsun, gelir tablosu mantığına göre çalışmaz. Alınacak düşük veya yüksek fiyatlı işin, ilave miktarın veya yapılmayacak işin gelir tablosuna nasıl etki yaptığını görmek isterseniz buyurun:

Hayali şirket

Maliyet yapısı yukarıdaki gibi olan ve ayda 2.500 ton mal satan orta ölçekli bir fabrikamız olsun. Gelir tablosu aşağıdaki gibi olacaktır. (Bütün rakamlar hayalidir ve güncel/gerçek rakamlarla alakası yoktur. Bu çalışmada fiyatlar TL/ton cinsindendir, gelir tablosundaki maliyet, ciro, indirim, kâr/ebit rakamları bin TL’dir.)

%11 fireyle çalışan fabrika, kutuyu ortalama 11.000 TL/ton ve hurdayı 1.225 TL/ton fiyatla satmaktadır. 2.500 ton satış yaptığında müşterilerine 100 bin TL (cirosunun %0,36’sı gibi) indirim yapmakta veya ciro primi ödemekte veya iade almaktadır.

Hammadde ve yardımcı madde kalemleri doğal olarak fire oranı dikkate alınarak (hammadde veya yardımcı madde maliyeti=miktar*birim maliyet*1,11) hesaplanmıştır. Gelir tablosuna göre şirket ebitte 2,3 milyon lira zarar etmektedir.

(Hurda Miktar Hesabı:
Fire %11 olduğuna göre, x hurda, m satış miktarı olmak üzere, x*100/(m+x)=11% formülünden x=0,1236 hesaplanır. Hurda miktarı*0,1236 şeklinde hesaplanmıştır.)

Fiyatı düşük olduğu için almadığımız işleri alalım
Satın alma fiyatları normalse, şirket zarar ettiğine göre ya satış fiyatı düşüktür ya da kurulmuş yapı (makine parkı, çalışan sayısı vb) miktara göre büyüktür. Satış fiyatını Pazar belirlediğine göre ilkin üretim kapasitesini zorlamak mantıklı gelir. Fiyatı düşük olduğu için o güne kadar alınmayan işler alındığında ise

Mevcut fiyat 11.000 TL/ton iken, önceden alınmamış olan 10.000 TL/ton fiyatlı 500 ton ilave sipariş alındığında; değişken maliyetler ilave miktarla çarpılarak hesaplanmıştır. Sabit maliyetler aynı kalırken belki biraz fazla mesai yapmak (200 bin TL kabul ettim) gerekecektir. Bu durumda ilave iş kendi başına kârlı olsa da zarardan kurtulmak mümkün görünmüyor. Son sütun öncekilerin toplamıdır.

Yarı mamul satışına abanalım
Ülkemizde en rağbet gören strateji yarı mamul satışına abanmaktır. 1.000 ton ilave levha satılırsa yardımcı madde giderleri (bin ton için) yarıya iner. Fire ve enerjiden de biraz düşme olur ama dikkate almadım ve sonuç

Levha fiyatını, mevcuttan %20 kadar düşük kabul ettiğimde; ham ve yardımcı madde ile nakliyenin bir kısmını kurtarsa bile hem kendi başına hem de toplamda zarardan kurtuluş yoktur. Bu stratejide fazla mesai miktarı artmıştır.

Az da olsa yüksek fiyatlı iş alınabilirse
Yukarıdaki iki duruma göre daha az (250 ton) ama fiyatı daha yüksek ilave iş alınabilirse, genel olarak durum iyileşmektedir. 13.000 TL’den giren 250 ton sipariş, ortalama satış fiyatını 182 TL arttırmakta ve dipteki ebit zararını 1,4 milyona çekmektedir.

Öyleyse ucuz fiyatlılardan vaz geçelim
Talebin düşük olduğu böyle dönemlerde belki en mantıklı strateji budur.

İhale, miktar takıntısı, vb nedenlerle alınmış ve fiyatı düşük kalmış işleri elimine etmek sonucu çok değiştirir. Tabloya göre ortalama fiyatı 8.000 TL/ton olan bin ton kadar iş yapılmazsa; yani 2.500 tondan 1.500 ton düşülse çok daha az zarar edilecektir. Dikkat edilirse küçülme durumunda sabit maliyetler aynı kalmıştır yani çalışan azaltma düşünülmemiştir.

Toparlarsak
Bu yazıyı, yeni alınacak iş, düşük fiyatlı işi yapmama, fiyat arttırma ve miktar arttırma seçeneklerini değerlendirmek üzere hazırladım. Tarif etmeye çalıştığım düşünme şekli, yeni makine alırsak veya mevcut makine/vardiya eksiltsek sonuçlar nasıl olur yorumunda kullanılabilir.

Eğer fiyat doğru değilse tonaj kâr etmeyi garanti etmez. Fiyat arttırmak mümkün değilse, bazen ucuzları elemek faydalıdır. Tek doğru reçete yoktur, hesap etmek şarttır.

Yatırım Yapma Kararı

12 Ekim 2022 günü başlayan Avrasya Ambalaj Fuarı sırasında, önceden Oluklu Mukavva Ambalaj Sektörüne Giriş kitabımı alan bir meslektaşımız; yatırım yapma/yapmama üzerine bir soru sordu. Kendisine gelir tablosundan yola çıkarak bir şeyler söyledim. Sonra düşündüğümde, eksik ifadelerim olduğuna kanaat getirerek; bu yazıyı yazmaya karar verdim.

Gelir Tablosuna Göre

Gelir tablosuna bakarak, yatırım kararı verilecekse; VÖK+Amortisman+Kıdem (18+15+11) kadar kullanılabilir fon olduğu görülür. Bu rakam kadar meblağ yatırıma yönlendirilebilir.
Fuar sırasında söylemeyi atladığım husus ise gelir tablosunun kullanım esaslı olmasıdır. O dönem o ay veya yıl, kesilen faturadan başlayarak; ne zaman depoya girdiği belli olmayan malzemelerin kullanıldığı varsayılır yani paranın geliş ve çıkış tarihi/dönemi belli değildir.

Nakit Akışına Göre
Çok kaba anlatımla, nakit akışı şirkete girecek ve çıkacak paraların vadesine göre hazırlanan bir tablodur. Kaynaklardaki ilk linkte (1), nakit akışının önemini anlatan güzel bir yazı bulunuyor.
Genellikle aylık hazırlanır ama istenirse haftalık ve hatta günlükte hazırlanabilir. Bu ay yapılan satışın ödemesi, 2 ay sonra alınacaksa alınacağı aya yazılmalıdır. Benzer şekilde bu ay alınan hammaddenin ödemesi bir ay sonra yapılacaksa, bir ay sonraya yazılmalıdır.
Ülkemizde vadeli çek kullanımı yaygın olduğundan, nakit akış tablosunu yaparken kafa karıştırır. Tahsil edilen çekler, tedarikçilere verilebiliyorsa üzerindeki ödeme tarihine bakmadan nakitmiş gibi yazmak gerekir. Eğer alınan çekler, tedarikçiye verilmiyor ve tarihinde nakde dönüyorsa bu zaman çekin üzerindeki vadeye göre nakit akış tablosuna konulması gerekir.

Basit bir nakit akış tablosu yukarıdaki gibidir. Varsa başka giriş ve çıkış kalemleri mesela banka masrafları, dönem sonu taksit ve faizleri,… tabloya eklenmelidir. Yatırım kararı açısından bakıldığında belli bir dönem sonunda oluşan nakit fazlalığı, yatırıma yönlendirilebilecek para anlamındadır. Bahse konu dönem, aylık veya üç aylık olabilir. Yatırım ödemesi konulduğunda nakit akışı sürdürülebilir durumda ise yatırım yapmak mantıklı olur. Bazen nakit akışı sürdürülebilir olmasa da banka kredisi veya zamanından önce tahsilat bekleniyorsa yatırım yapılabilir.
Çoğu orta ölçekli işletme nakit akışı tablosu yapmaz. Ancak dünya genelinde sıkılaşan finansal koşullar, azalan işler nedeniyle müşterilerin daha az ve geç ödemesi bu tabloyu zorunlu kılmaktadır.

Yabancılara Göre
Şimdiye kadar açıklamaya çalıştığım yöntem, yerli iş insanlarına uymaktadır. Yabancılar ise yatırım yapıp-yapmamaya daha bilimsel hesaplamalarla yaklaşmaktadır. Benim bildiğim en çok kullanılan yaklaşım şöyledir:
ROI (return on investment)
Bu yatırımdan elde edilecek net karın, yatırım maliyetine (makine fiyatı, montaj, işletmeye alma giderleri vb dahil) bölünmesiyle hesap edilir ve yatırımın kaç yılda kendini ödediğine bakılır. (2) Gelecek aylarda/yıllarda yatırımın sağlayacağı faydaların (fire azalması, kar artışı) bugünkü değere indirgenmesi gereklidir.

Yorum
Yazıyı gereksiz yere uzatmamak için yabancıların nasıl hesapladığının detayına girmiyorum. Özetle yabancı, ne kadar para yatırıyorum, kaç zamanda yatırdığım paranın karşılığını alıyorum diye bakar. Sermayesi zayıf yerli şirketler ise daha çok yatırım kredisini ödeyip-ödeyemeyeceği ile ilgilenir.

Kaynaklar
(1) https://www.halkbank.com.tr/content/halkbank/tr/blog/finans/sirketlerin-olmazsa-olmazi-nakit-akis-tablosu.html
(2) https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/finance/return-on-investment-roi-formula/