Nasıl Yapmalı?

Kağıttaki kapasite fazlası hem kâğıt hem de bu kâğıt cinsinin kullanıldığı (başta oluklu mukavva olmak üzere) ambalaj cinslerinin fiyatlarını baskı altında tutuyor. Kapasite dengesi kurulana kadar, fiyatlar üzerindeki baskı devam edecek.

Çeşitli ortamlarda ifade ettiğim üzere 2026 yılı öncekine göre biraz daha zor olacak. Yılın sonuna ulaşan kurumlar, önümüzdeki yıllarda daha rahat edecek şeklinde düşünüyorum. Yıl içinde borcunu çeviremeyenler, ilave kaynak bulamayanlar veya kötü yönetenler maalesef oyun dışı kalacaklar.

Ayakta kalmak için

Rekabete dayanabilmek, oyunda kalabilmek için bir belki iki yıllık oyun planı şöyle olabilir:

• Amaç/hedef vizyon koyma

Bu madde biraz patron ve üst yönetimle ilgilidir. Tepede fikir birliği olmalıdır. Tepede fikir birliği yoksa maçı kazanmak neredeyse imkansızdır.

Vizyon biraz daha uzun vadelidir. Amaç ayakta kalmak, yılı kârlı kapatmak, İso 500’e girmek gibi düşünülebilir.

Yıllık satış miktarı ve cirosu ilk akla gelen hedefler gibi görünüyor. Yeni ürün, makine veya fabrikayı çalışır hale getirme, nakit akışını sürdürme gibi hedefler de olabilir.

• Strateji

Amacı gerçekleştirmek için nasıl bir yol izlenecektir? Maliyet düşürme, yeni müşteriler/pazarlar/segmentler kazanma, verimlilik arttırma, dijital dönüşüm, hız, yeşil dönüşüm…

Strateji amaca ulaşmamıza yardım etmelidir. Her kurumun yetkinliği, kapasitesi, imkanları diğerlerinden farklıdır. Biri için doğru olan strateji herkes için doğru değildir.

Öte yandan stratejinin yan etkileri de olabilir. Strateji maliyet düşürme ise nasıl yapılacağı çalışanları endişelendirmeden açıklanmalıdır.

• Bütçe

Bütçe amaca uygun, hedeflerin zamanlamasına göre yapılmalı ve stratejiden izler taşımalıdır. Bütçe belli bölüm ve kişilerin talebine göre hazırlansa da kurumun bütününü kapsamalıdır. Dönem içinde yapılacak bütün işler, alınacak aksiyonlar bütçeye uygun olmalıdır.

• Raporlama ve kontrol

Daha kolay izlenebildiği için bütçenin miktar hedefleri öne çıksa da miktar yakalandığında gerçekleşen kâr/zarar, oluşan nakit akışı daha önemlidir. Muhasebe alt yapısı bu raporları dönem (ay, üç ay) sonunda hızlıca çıkarabilmelidir. İlgili dönem sonu raporlarının zamanında çıkması, geminin hedefe göre hareket edip-etmediğini göstermesi bakımından elzemdir.

• Düzeltme

Yıl içinde mutlaka düzeltme ihtiyacı hasıl olur. Düzeltmenin bütçeye etkisi incelenerek karar verilmelidir. Düzeltme ilave yatırım, satış fiyatlarının planlanandan daha iyi veya kötü olması, düşünülmeyen bir masraf vb şekillerde olabilir. Muhasebe, düzeltmenin bütçeye nasıl yansıyacağını hesap etmelidir.

• Geri bildirim

Bazı kurumlarda finansal tabloları çok az sayıda kişi görür. Alınan sonucun amaçla kıyaslama bilgisinin paylaşılması, yıllık hedefin neresinde olduğunun (hiç değilse) takım üyeleriyle paylaşılması gerekir. Takım hedef kilitlenmişse, sonucu bilmek hakkıdır.

Açıklama: Bloguma abone olanlara, bu yazı follow.it tarafından gönderilmiştir. Önceden bu hizmeti veren feedburner artık hizmet vermediğinden; follow.it kullanmaya başladım.

Patron ile Yönetici Farklı Düşünüyorsa

Bu yazıyı kobi veya daha küçük ölçekteki işletmeler ile patronun işin başında olduğu kurumlara yönelik olarak yazıyorum.

Yakın zamanda çok güzel bir fabrikayı ziyaret ettim. Oldukça yüksek kapasiteli (belki de konusunda Avrupa’nın en yüksek kapasiteli tesisi) olarak düşünülen, en az insan sayısıyla çalışmak üzere planlanan fabrika, kuruluşunun beşinci yılında kapasitesinin ancak %45’ine ulaşabilmiş. İşlediği hammadde ülkemizde yeterince bulunmadığından, sürekli ithalat yapmak zorundaymışlar. Üst düzey yöneticiye, niçin bu kadar yüksek kapasiteli kurdunuz dediğimde, (patron olan) X Bey’e söyledik ama dinletemedik dedi. Yurt içinde bir elin parmakları kadar potansiyel müşterisi olan şirketin hem üretememe hem de satamama problemi varmış gibi görünmektedir.

Hemen hemen aynı günlerde yukarıdakine benzeyen bir başka olaya şahit oldum. Yüksek katma değerli, üst seviyede teknolojili bir ürünü üreten şirketin ülkemizdeki Pazar payı; hedeflenen müşteri grubunda %65’i aşmış. Ürün düzenli servis hizmeti gerektirdiğinden, şirketin müşterileriyle bitmeyen bir ilişkisi bulunmaktadır. Ana hissedar, diğer müşterilere göre daha alt modeller çıkarılması, ürünün yurt dışındaki alıcılara pazarlanması gibi seçenekleri düşünürken; üst düzey yönetici kalan %35’lik gruba satılması ve diğer alıcılara da mevcut modelin satılması gerektiğini düşünüyordu.

(İki örneğin de çalıştığı sektörü özellikle yazmadım.)

Neden Böyle Oluyor?

İlk örnekte muhtemel nedenler:

X Bey, projenin finansmanı konusunda yeterli bilgi vermemiş olabilir. Elinde bir şekilde fazla para varmış ve onu fabrika formuna getirmek istemiş olabilir.

İşlediği ürünü alanlar, çeşitli nedenlerle gizliden projeye destek vermiş olabilir.

X Bey’in büyük kapasiteli fabrika takıntısı olabilir.

X Bey, üst düzey yöneticiyi, benim de genel müdürüm var kafasıyla çalıştırıyor olabilir.

Üst düzey yönetici, gerçekte evet efendimci çalıyorken, bana farklı yansıtmış olabilir.

İkinci örnekteki olası nedenler ise:

Ana hissedar biraz daha enerjik iken, üst düzey yönetici yeni model çalışmasına girmek istemiyor olabilir.

Yurt dışına açılmak istediğine göre, patron lisan biliyor olabilir. Buna karşılık üst düzey yönetici seyahat etmeyi sevmiyor olabilir.

İkisinin de ürüne bakışları, onu kafalarında konumlandırmaları farklı olabilir.

…daha başka nedenler de yazılabilir.

Esas Sorun

Çoğu küçük şirkette olduğu gibi vizyon meselesidir. Şirketin vizyon, misyon ve temel değerleri ile iş stratejileri (tercihen yazılı olarak) ortaya konulmamıştır. Şirket sahibi de üst düzey yönetici de kendi doğrularına göre hareket ettiklerinden hatalı kararlar alınmaktadır.

Vizyonu Kim Koymalı

Patronun vizyonu belirlemiş olması en doğrusudur. Ancak orta ölçekli veya daha küçük işletmelerde patron bu yetkinlikte olmayabilir. Yönetici işe başladığında bu eksikliği gidermeli, vizyonu yazmalı ve patronun onayını almalıdır. İfademden, “dün akşam oturdum yazdım” gibi bir şey anlaşılmamalı, patronla uzun istişarelerden sonra vizyon, misyon ve kurumun temel değerleri ortaya çıkmalıdır.

Sonrasında

İş stratejileri belirlenmelidir. İşletmenin vizyonuna ulaşması için hangi yollardan gideceği (yani stratejileri) belli olduktan sonra, bunlara ilişkin hedefler konulmalı ve detay planları hazırlanmalıdır.

İkinci örnekte, yurt dışında satmak da başka model geliştirmek de strateji olabilir. Bunlar için konulacak hedefler yurt dışında Y tane satmak, alt modeli 6 ay içinde hazır hale getirmek, … gibidir.

Bütün Yöneticiler Bunları Yapabilir mi?

Stratejik planlamayı biliyorsa elbette yapabilir. Bilmemek de suç değildir. Konuyla ilgili çok sayıda yetkin danışmanlar ve/ya danışmanlık şirketleri de var. Yardım almak düşünülebilir.

Vizyon, Misyon Şart mıdır?

Şarttır. Vizyonu-misyonu olmayan işletme, rotası belli olmayan gemi gibidir. Esen rüzgarlarla oradan-buraya savrulur durur. Vizyonun belli olması, hatta yazılıp-duvara asılması yetmez; patronun ve yöneticinin buna uygun davranması gereklidir. Duvardaki vizyon, eğer hayata geçirilmiyorsa kimseye fayda sağlamaz.

Tavsiye

Yukarıdaki iki kuruma benzer durumda olan bütün işletmelere, stratejik planlama yapmalarını; vizyon, misyon ve temel değerleri ile iş stratejilerini belirlemelerini tavsiye ediyorum. Öncelikle iyi bir danışman bulmalarını ve onun yönlendirmeleri ile çalışmalarını öneririm.

Yukarıdaki görselin alındığı adres:

https://esser.me/about-vision-mission-values-strategy