Bir Yatırım Hikayesi

Sanırım 1997 yılıydı. Çopikas’ta çalışıyordum ve şirket olarak finansman sıkıntısı çekiyorduk. Ortaklardan bir bölümü, sermaye arttırmak yerine şirketi satıp-sektörden çıkmak istiyordu. 1995 gibi Kav Ambalaj, o yıllara göre astronomik fiyatla (50 milyon USD) Union Camp’e satılmıştı. Bu satışı gerçekleştiren (belki en önemli kişi olan) şirketin genel müdürü Cem Önen’e emekli olur-olmaz Çopikas’ta danışman olarak görev verilmişti.

Ortakların hayali o kadar yüksek fiyatla olmasa bile şirketi satmaktı. Yerli ve yabancı bir dizi alıcı adayı gelip-gitti. Bunlardan fiziksel olarak en yakını, komşu şehir Yozgat’ta kurulu Yimpaş idi. Yimpaş, esasen yeni bir fabrika kurmak istiyordu ve buna göre organize olmuştu. Geldiler, gezdiler, danışmanları vasıtasıyla değerleme yaptılar. Tam bir anlaşma sağlanacak gibiyken, danışmanları başa baş analizi istedi. “Yığın halinde, az çeşitlilikte üretim yapmıyoruz, kaldı ki sipariş üzerine çalışıyoruz. Başa baş analizi yapsak da doğru fikir vermez” dememe rağmen yönetim kurulunun isteği üzerine bir çalışma yaptım. Rakamları tam hatırlamıyorum ama üç bin iki yüz ton gibi oluklu mukavva ambalaj satışıyla şirket başa baş noktasına ulaşıyordu.

Yimpaş’ın danışmanı bu rakamı çok yüksek buldu ve iletişim koptu. Bence danışman doğru kişi değildi ve yeni makineler alınmasını arzu ediyordu.
Daha sonra Yimpaş, oldukça modern bir fabrika kurdu. O yıllar için süper sayılabilecek oluklu hattı, yalnızca açılış gününde birkaç saat üretim yapabildi. Şirket, yeterince organize olmadığından; o sırada fabrika müdürü olan bir arkadaşımın bilgilerine göre stok levhalar üretti. Bir kısım levha kutu haline de gelmiş olabilir.

Fabrika gerçekten çok az çalışıp-kapandı. Makineleri ikinci elden satıldı. Kaderin bir cilvesi, fabrikayı tasfiye ederlerken; stoklarındaki bobinlerin bir kısmını da Çopikas’a ben satın aldım.

Günümüze gelirsek
Bu günlerde sektörümüzde, iki yıllık dönemde sekizden fazla yeni oluklu fabrikasının kurulacağı konuşuluyor. Yatırım kararı alanlar, umarım makul-mantıklı planlama ve analizlerle bu kararlarını vermişlerdir. Yukarıdaki hikâyeden hareketle, yeni oluklu yatırımcılarına görüşlerimi paylaşmak isterim:

Yer seçimi
Çopikas’ın yeri hatalı seçilmişti. Üretilen malın, %80-85’i Bolu, Gebze, Eskişehir, Çerkezköy ve Bursa’ya gönderilirken; fabrika Çorum’daydı. Yimpaş’ın kurulduğu yer ise bir tık daha hatalı ve Çorum’a göre pazara daha uzak sayılırdı. O yıllarda şimdiki gibi geniş yollar, otobanlar yoktu.

Pazar analizi
Ellerinde bir Pazar analizi veya projeksiyon yoktu. Oluklu mukavva ambalajı, süpermarket gibi olacağını düşünüyorlardı. Grubun süpermarketlerine müşteriler akın ediyordu. Halbuki oluklu mukavvada müşteri size gelmiyor, sizin gidip sizden ambalaj alması için müşteriyi ikna etmeniz gerekiyor.

Danışman seçimi
Bir sektördeki danışman diğer sektörü bilmediği için işe yaramaz. Yimpaş’ın danışmanı da mutlaka başka sektörlerde çok iyi işler yapmıştı ama oluklu mukavva sektörü için doğru kişi değildi.

Makine seçimi
Tesise kurulacak makinelerin seçimi, Pazar/müşteri analizine bağlıdır. Satılacak ambalajların cinsleri, özellikleri, müşterinin beklentilerine göre belki de en modern makineler gerekmiyordur. Yeterli analiz yapılmadan makine alımına çıkarsanız, birkaç sene önce açılan fabrikada olduğu gibi; makine satıcıları aynı özellikteki makinelerden size iki-üç tane satarlar. İyi makineler almış olursunuz ama üretebileceğiniz ürün çeşitliliği azdır.

Vizyon
Yatırımcının vizyonu, oluklu şirketinin hızla para kazanmaya başlamasını sağlamalıdır. Yeni yatırımcılardan bir kısmı “üreteceğim kahverengi kağıdı satmakta zorlanacağım” diyerek ambalaja giriyormuş. Kahverengi kağıt, oluklu mukavvaya kıyasla daha ana sektördür. Ana sektördeki başarısızlığı (zira satılmayacağını düşünüyor) yavru sektör düzeltmez. Ayrıca kağıt satılmayacak kadar bollaşmışsa, oluklu mukavva fiyatları iyice dibe vurmuştur.
Yukarıdaki hikâyede ise Yimpaş kendi ürettiği ürünlerin (meşrubat, süt ürünleri vs) ambalajlarını yapmak istiyordu. Esasen bu fabrikaların ambalaj tüketimi çok azdı.

Organizasyon
Tepe yönetici (GM, CEO) ile satış yöneticisi en önemli üst yöneticilerdir. Bu kişiler vizyona uygun olarak en baştan seçilmelidir.
Şirketin organizasyonun, işleyişinin, stratejilerinin oluşturulması çok zaman alacaktır. Rakipten X’i ayartıp-almakla kısmi başarı sağlanır. Portföyünde A, B, C, gibi müşterileri olan satış müdürünü aldığınızda müşterilerin size gelmesi garanti değildir. Müşteri yeni kurulan bir fabrikaya kolayca meyletmez.

Sonuç
Pandemi dönemi, kağıt ve ambalaj tüketimini arttırdı. Şimdi dünyada enflasyonun arttığı, insanların harcanabilir gelirlerinin azaldığı yeni bir dönem var. Pandeminin getirdiği şartlar ortadan kalktığına göre kararları bir kez daha gözden geçirmek gerek.

Açıklama: Bloguma abone olanlara, bu yazı follow.it tarafından gönderilmiştir. Önceden bu hizmeti veren feedburner artık hizmet vermediğinden; follow.it kullanmaya başladım.

Patron ile Yönetici Farklı Düşünüyorsa

Bu yazıyı kobi veya daha küçük ölçekteki işletmeler ile patronun işin başında olduğu kurumlara yönelik olarak yazıyorum.

Yakın zamanda çok güzel bir fabrikayı ziyaret ettim. Oldukça yüksek kapasiteli (belki de konusunda Avrupa’nın en yüksek kapasiteli tesisi) olarak düşünülen, en az insan sayısıyla çalışmak üzere planlanan fabrika, kuruluşunun beşinci yılında kapasitesinin ancak %45’ine ulaşabilmiş. İşlediği hammadde ülkemizde yeterince bulunmadığından, sürekli ithalat yapmak zorundaymışlar. Üst düzey yöneticiye, niçin bu kadar yüksek kapasiteli kurdunuz dediğimde, (patron olan) X Bey’e söyledik ama dinletemedik dedi. Yurt içinde bir elin parmakları kadar potansiyel müşterisi olan şirketin hem üretememe hem de satamama problemi varmış gibi görünmektedir.

Hemen hemen aynı günlerde yukarıdakine benzeyen bir başka olaya şahit oldum. Yüksek katma değerli, üst seviyede teknolojili bir ürünü üreten şirketin ülkemizdeki Pazar payı; hedeflenen müşteri grubunda %65’i aşmış. Ürün düzenli servis hizmeti gerektirdiğinden, şirketin müşterileriyle bitmeyen bir ilişkisi bulunmaktadır. Ana hissedar, diğer müşterilere göre daha alt modeller çıkarılması, ürünün yurt dışındaki alıcılara pazarlanması gibi seçenekleri düşünürken; üst düzey yönetici kalan %35’lik gruba satılması ve diğer alıcılara da mevcut modelin satılması gerektiğini düşünüyordu.

(İki örneğin de çalıştığı sektörü özellikle yazmadım.)

Neden Böyle Oluyor?

İlk örnekte muhtemel nedenler:

X Bey, projenin finansmanı konusunda yeterli bilgi vermemiş olabilir. Elinde bir şekilde fazla para varmış ve onu fabrika formuna getirmek istemiş olabilir.

İşlediği ürünü alanlar, çeşitli nedenlerle gizliden projeye destek vermiş olabilir.

X Bey’in büyük kapasiteli fabrika takıntısı olabilir.

X Bey, üst düzey yöneticiyi, benim de genel müdürüm var kafasıyla çalıştırıyor olabilir.

Üst düzey yönetici, gerçekte evet efendimci çalıyorken, bana farklı yansıtmış olabilir.

İkinci örnekteki olası nedenler ise:

Ana hissedar biraz daha enerjik iken, üst düzey yönetici yeni model çalışmasına girmek istemiyor olabilir.

Yurt dışına açılmak istediğine göre, patron lisan biliyor olabilir. Buna karşılık üst düzey yönetici seyahat etmeyi sevmiyor olabilir.

İkisinin de ürüne bakışları, onu kafalarında konumlandırmaları farklı olabilir.

…daha başka nedenler de yazılabilir.

Esas Sorun

Çoğu küçük şirkette olduğu gibi vizyon meselesidir. Şirketin vizyon, misyon ve temel değerleri ile iş stratejileri (tercihen yazılı olarak) ortaya konulmamıştır. Şirket sahibi de üst düzey yönetici de kendi doğrularına göre hareket ettiklerinden hatalı kararlar alınmaktadır.

Vizyonu Kim Koymalı

Patronun vizyonu belirlemiş olması en doğrusudur. Ancak orta ölçekli veya daha küçük işletmelerde patron bu yetkinlikte olmayabilir. Yönetici işe başladığında bu eksikliği gidermeli, vizyonu yazmalı ve patronun onayını almalıdır. İfademden, “dün akşam oturdum yazdım” gibi bir şey anlaşılmamalı, patronla uzun istişarelerden sonra vizyon, misyon ve kurumun temel değerleri ortaya çıkmalıdır.

Sonrasında

İş stratejileri belirlenmelidir. İşletmenin vizyonuna ulaşması için hangi yollardan gideceği (yani stratejileri) belli olduktan sonra, bunlara ilişkin hedefler konulmalı ve detay planları hazırlanmalıdır.

İkinci örnekte, yurt dışında satmak da başka model geliştirmek de strateji olabilir. Bunlar için konulacak hedefler yurt dışında Y tane satmak, alt modeli 6 ay içinde hazır hale getirmek, … gibidir.

Bütün Yöneticiler Bunları Yapabilir mi?

Stratejik planlamayı biliyorsa elbette yapabilir. Bilmemek de suç değildir. Konuyla ilgili çok sayıda yetkin danışmanlar ve/ya danışmanlık şirketleri de var. Yardım almak düşünülebilir.

Vizyon, Misyon Şart mıdır?

Şarttır. Vizyonu-misyonu olmayan işletme, rotası belli olmayan gemi gibidir. Esen rüzgarlarla oradan-buraya savrulur durur. Vizyonun belli olması, hatta yazılıp-duvara asılması yetmez; patronun ve yöneticinin buna uygun davranması gereklidir. Duvardaki vizyon, eğer hayata geçirilmiyorsa kimseye fayda sağlamaz.

Tavsiye

Yukarıdaki iki kuruma benzer durumda olan bütün işletmelere, stratejik planlama yapmalarını; vizyon, misyon ve temel değerleri ile iş stratejilerini belirlemelerini tavsiye ediyorum. Öncelikle iyi bir danışman bulmalarını ve onun yönlendirmeleri ile çalışmalarını öneririm.

Yukarıdaki görselin alındığı adres:

https://esser.me/about-vision-mission-values-strategy