Bain & Company 2026 Raporuna Göre Kâğıt ve Ambalaj Şirketlerinin İzlemesi Gereken Stratejiler

Aşağıda linkini verdiğim “Paper & Packaging Report 2026” başlıklı raporu okudum. Hazırlanırken her ne kadar büyük çaplı kâğıt ve ambalaj şirketlerine yapılan anketleri esas alsa da ülkemizdeki kâğıt ve ambalaj şirketleri faydalı olabilir diye düşünerek bu yazıyı hazırlıyorum. Yatık yazılar benim görüşlerimken, dik yazılar büyük ölçüde rapordan özetlenmiştir.

Raporun bölümleri

Rapor, “düşük kârlılık, kronik kapasite fazlası, dalgalı talep, artan regülasyon baskısı ve jeopolitik belirsizlikler kâğıt ve ambalaj sektörünün temel karakteristikleri hâline geldi” diyor. Özellikle Avrupa pazarı, Kuzey Amerika’ya kıyasla daha düşük kapasite kullanım oranları ve daha sert fiyat rekabetiyle karşı karşıya tespitinde bulunuyor. Türkiye’deki kapasite kullanımı daha da düşük maalesef.

Buna karşın, raporun ana mesajı: Başarılı şirketler savunmada kalmak yerine dayanıklılık (resilience) ve verimliliği (efficiency) stratejik bir avantaja dönüştürmektedir.

Kapasite Fazlası
Kapasite fazlası, kâğıt ve ambalaj sektöründe geçici değil, yapısal bir sorundur. Bain’in yıllarca süren araştırmaları, şirketlerin stratejik planlama süreçlerinde aşırı iyimser varsayımlar kullandığını göstermektedir. Şirketlerin büyük çoğunluğu pazarın iki katı hızla büyümeyi, kârlarının ise pazarın dört katı hızla artmasını hedeflemekte; ancak sanayi şirketlerinin yalnızca %7’si bu hedeflere ulaşabilmektedir.

Sermaye yoğun bu sektörde, aşırı iyimser büyüme beklentileri yüksek yatırım harcamalarına ve kalıcı kapasite fazlasına yol açmaktadır. Başarılı şirketler, rakiplerin kapasite kapatmasını beklemek yerine kendi maliyet avantajlarını güçlendirmeye odaklanmaktadır. (Ülkemize hiç uymayan tarz. Bizde rakibin altına girmek veya rakibi kötülemek daha moda.) UPM, Stora Enso, Domtar ve Nippon Paper gibi lider oyuncuların talebin daraldığı segmentlerde anlamlı kapasite kapatma kararları alması bu yaklaşımın örnekleridir.

Bakım-Onarımda Yapay Zekâ
Bakım yönetimi, sektörde genellikle geri planda kalan ancak yüksek değer potansiyeli barındıran bir alandır. Rapora göre bakım süreçlerine odaklanan şirketler:

• Bakım maliyetlerini ton başına %17–23 azaltabilmekte
• Tool-in-hand (fiilî bakım süresi) oranını 15 puan artırabilmekte
• Yedek parça stoklarını %20–40 azaltabilmektedir

Raporun verdiği iyileşme oranları gerçekten müthiş. Genel olarak bakım-onarımda alınacak çok yolumuz var.

Tedarik Zinciri
Küreselleşme sonrası dönemde tedarik zincirleri daha kısa, daha bölgesel ve daha esnek olmak zorundadır. Grevler, ticaret kısıtları, tarifeler ve regülasyonlar, tedarik zincirini stratejik bir rekabet alanına dönüştürmüştür.

Başarılı şirketler:

• Tedarik zinciri görünürlüğünü uçtan uca sağlamaktadır
• Bölgesel ölçeği önceliklendirmektedir
• Tedarikçi tabanını çeşitlendirmekte ve yakınlaştırmaktadır (nearshoring)
• Yapay zekâ ve otomasyonu karar alma süreçlerine entegre etmektedir

Tedarik zinciri yönetimi artık yalnızca operasyonel bir fonksiyon değil, yönetim kurulu seviyesinde ele alınan stratejik bir yetkinliktir.

Müşterinin Beklentisi
Ambalajda sürdürülebilirlik artık bir maliyet unsuru değil, marka değerini artıran bir araçtır. Raporda sonuçları verilen anketlerden birine göre sürdürülebilir ambalajın önümüzdeki üç yıl içinde lüks ambalaj gelirlerinin %30’undan fazlasını oluşturması beklenmektedir. Lüks ambalaj derken, çikolata, parfüm gibi nispeten pahalı ürünlerin ambalajından bahsediyor. Yani lüks ambalaj alıcıları/kullanıcıları da (geçen yılki ankete kıyasla) sürdürebilirliği daha çok önemsemeye başlamışlar.

Ankete katılan ambalaj sektörü temsilcileri, tüketici tercihleri ve yeni kurallara (PPWR, EUDR vb) yanıt olarak sürdürülebilirlik hususlarını ön plana çıkarmayı ve ambalajı, karbon azaltımından biyolojik çeşitlilik ve biyobozunabilirliğe kadar çeşitli hedefleri gerçekleştirmek için kolay bir araç olarak görüyorlar.  Bu amaçla “4R, reduce, reuse, recycle, recover” şeklinde özetlenen ve ambalajın çevreye etkisini azaltmayı hedefleyen adımları kullanıyorlar:

1.Azaltın (Reduce): Ambalajda kullanılan malzeme miktarını en aza indirin.
2. Yeniden Kullanın (Reuse): Ambalajı birden çok kez kullanılacak şekilde tasarlayın.
3. Geri Dönüştürün (Recycle): Geri dönüştürülebilir malzemeler kullanın (örneğin, plastik yerine kâğıt) ve doğru geri dönüşümü teşvik edin.
4. Geri Kazanın (Recover): Yeniden kullanılamayan veya geri dönüştürülemeyen ambalaj atıklarından enerji veya malzeme elde edin.

Yine ambalaj sektörü temsilcilerine sorulan “estetik, sürdürülebilirlik ve performans göz önüne alındığında, ambalaj malzemelerini yenilemek için en umut verici çözüm ne olabilir” sorusuna katılımcıların %49’u rutubete karşı dayanımı arttırılmış kâğıt cevabını vermiş. Oluklu mukavva kağıtları için düşük gramaj yetmiyor, aynı zamanda rutubete karşı dayanımı da artmış olmalı diye anlıyorum.

Satış Yönetimi
Miktar artışının EBITDA büyümesine yol açması, kâğıt ve ambalaj sektöründe hiç kolay olmamıştır; daha hızlı büyüyen sektörlerden alınabilecek ticari mükemmellik taktiklerine odaklanmak, kâğıt ve ambalaj şirketlerinin kâr ve gelirlerini artırmasına yardımcı olabilir. Son yıllar, maliyet dalgalanmaları, enflasyon, faiz oranları ve son dönemde tarifeler nedeniyle kâğıt ve ambalaj sektöründe özellikle çalkantılı geçmiştir; tüm bunlar, marjlara sürekli baskı uygulamaktadır.

Ülkemizdeki yüksek enflasyon, enerji maliyeti, baskı altındaki kurların ithalatı teşvik etmesi, yurt dışına kıyasla anormal kapasite fazlası ve kayıt dışılık yukarıda tespit edilen maliyet dalgalanmasını katlamaktadır.

Bütün bu olumsuzluklara karşın rapor satışı iyi yönetenler, rakiplerinden 2–3 kat daha hızlı büyüyebilecektir diyor. Bunu sağlamak için:

• Müşteri, ürün ve segment bazında gerçek kârlılığın hesaplanması

• Satış kaynaklarının (ekip, stok tutma ve kredili satış gibi) doğru müşteri ve segmentlere yönlendirilmesi

• Yapay zekâ destekli pazar ve müşteri analizi

Yapılmalıdır.

Diğer Hususlar
Birleşme ve satın almalar ile sürdürebilirlik gayretleri konularında faydalı değerlendirmeler yapan raporda küresel ambalaj pazarıyla ilgili şöyle bir değerlendirme var:

“Küresel tüketici ambalaj pazarı yaklaşık 8 trilyon birim büyüklüğünde olup, bunun yaklaşık %60'ı plastik ve %20'si elyaf bazlı çözümlerden oluşmakta, geri kalan ise cam ve metal gibi diğer materyaller arasında paylaştırılmaktadır. Bunların neredeyse %65'i gıda ve içecek ile ilgili uygulamalardır.
Plastik, hafifliği, mekanik dayanıklılığı, kimyasal direnci ve çok yönlülüğü nedeniyle on yıllardır tercih edilen baskın malzeme olmuştur. Bu özellikler, diğer alternatiflere kıyasla düşük maliyeti ve sağladığı kolaylıkla birleştiğinde, plastik ambalajlar; markalar, perakendeciler ve tüketiciler için çok cazip bir seçim haline gelmiştir. Plastik son derece dayanıklı olsa da başlangıçta kullanım ömrü veya imhası düşünülerek tasarlanmamıştır. Son yıllarda, düzenleyici kurumlar, tedarikçiler, markalar, perakendeciler ve tüketiciler kullanılmış ambalajların çevresel etkilerini—özellikle deniz kirliliği ve mikro plastik sorunlarını—daha yakından incelemeye başlamıştır. “

Benim Anladığım

• Kapasite fazlası bir gerçeklik olduğuna göre kapasite fazlası iyi yönetilmeli: Rakibin havlu atmasını beklemek yerine, kendi imkanların doğrultusunda çözüm bulmalı. Kapasite kapatma, kısma veya başka ürün grubuna geçme kararının arkasında mantık/hesap olmalı.
• Özellikle bakım-onarımda ve tedarik zincirinde yapay zekâ uygulamalarından istifade edilmeli. Fazlalık stoklar, pahalı yedek parça stokları, bakım ekibinin zaman planlaması, faydasız işlerin ayıklanması, gibi çok sayıda konuda ciddi kazançlar sağlayabilir.
• Müşteri beklentilerinde sürdürebilirlik giderek önem kazanıyor. Daha hafif, tekrar kullanılabilen, geri dönüşümden elde edilmiş ambalaj malzemesi olarak kâğıdın rutubete karşı daha dayanıklı olması bekleniyor. Yukarıdaki ankete göre ambalaj sektörü temsilcilerinin yarısı, rutubete karşı mukavemeti arttırılmış kâğıdın inovasyon için gerekli olduğunu düşünüyor.
• Miktar artışı, kâr artışını garanti etmiyor. Müşteri, ürün, segment bazında nereden para kazanıldığının (veya kaybedildiğinin) analiz edilmesi şart görünüyor.

Bain & Co’nun Paper & Packaging Report 2026 raporunun indirme bağlantısı:
https://www.bain.com/insights/topics/paper-and-packaging-report/

Nasıl Yapmalı?

Kağıttaki kapasite fazlası hem kâğıt hem de bu kâğıt cinsinin kullanıldığı (başta oluklu mukavva olmak üzere) ambalaj cinslerinin fiyatlarını baskı altında tutuyor. Kapasite dengesi kurulana kadar, fiyatlar üzerindeki baskı devam edecek.

Çeşitli ortamlarda ifade ettiğim üzere 2026 yılı öncekine göre biraz daha zor olacak. Yılın sonuna ulaşan kurumlar, önümüzdeki yıllarda daha rahat edecek şeklinde düşünüyorum. Yıl içinde borcunu çeviremeyenler, ilave kaynak bulamayanlar veya kötü yönetenler maalesef oyun dışı kalacaklar.

Ayakta kalmak için

Rekabete dayanabilmek, oyunda kalabilmek için bir belki iki yıllık oyun planı şöyle olabilir:

• Amaç/hedef vizyon koyma

Bu madde biraz patron ve üst yönetimle ilgilidir. Tepede fikir birliği olmalıdır. Tepede fikir birliği yoksa maçı kazanmak neredeyse imkansızdır.

Vizyon biraz daha uzun vadelidir. Amaç ayakta kalmak, yılı kârlı kapatmak, İso 500’e girmek gibi düşünülebilir.

Yıllık satış miktarı ve cirosu ilk akla gelen hedefler gibi görünüyor. Yeni ürün, makine veya fabrikayı çalışır hale getirme, nakit akışını sürdürme gibi hedefler de olabilir.

• Strateji

Amacı gerçekleştirmek için nasıl bir yol izlenecektir? Maliyet düşürme, yeni müşteriler/pazarlar/segmentler kazanma, verimlilik arttırma, dijital dönüşüm, hız, yeşil dönüşüm…

Strateji amaca ulaşmamıza yardım etmelidir. Her kurumun yetkinliği, kapasitesi, imkanları diğerlerinden farklıdır. Biri için doğru olan strateji herkes için doğru değildir.

Öte yandan stratejinin yan etkileri de olabilir. Strateji maliyet düşürme ise nasıl yapılacağı çalışanları endişelendirmeden açıklanmalıdır.

• Bütçe

Bütçe amaca uygun, hedeflerin zamanlamasına göre yapılmalı ve stratejiden izler taşımalıdır. Bütçe belli bölüm ve kişilerin talebine göre hazırlansa da kurumun bütününü kapsamalıdır. Dönem içinde yapılacak bütün işler, alınacak aksiyonlar bütçeye uygun olmalıdır.

• Raporlama ve kontrol

Daha kolay izlenebildiği için bütçenin miktar hedefleri öne çıksa da miktar yakalandığında gerçekleşen kâr/zarar, oluşan nakit akışı daha önemlidir. Muhasebe alt yapısı bu raporları dönem (ay, üç ay) sonunda hızlıca çıkarabilmelidir. İlgili dönem sonu raporlarının zamanında çıkması, geminin hedefe göre hareket edip-etmediğini göstermesi bakımından elzemdir.

• Düzeltme

Yıl içinde mutlaka düzeltme ihtiyacı hasıl olur. Düzeltmenin bütçeye etkisi incelenerek karar verilmelidir. Düzeltme ilave yatırım, satış fiyatlarının planlanandan daha iyi veya kötü olması, düşünülmeyen bir masraf vb şekillerde olabilir. Muhasebe, düzeltmenin bütçeye nasıl yansıyacağını hesap etmelidir.

• Geri bildirim

Bazı kurumlarda finansal tabloları çok az sayıda kişi görür. Alınan sonucun amaçla kıyaslama bilgisinin paylaşılması, yıllık hedefin neresinde olduğunun (hiç değilse) takım üyeleriyle paylaşılması gerekir. Takım hedef kilitlenmişse, sonucu bilmek hakkıdır.

Açıklama: Bloguma abone olanlara, bu yazı follow.it tarafından gönderilmiştir. Önceden bu hizmeti veren feedburner artık hizmet vermediğinden; follow.it kullanmaya başladım.

Patron ile Yönetici Farklı Düşünüyorsa

Bu yazıyı kobi veya daha küçük ölçekteki işletmeler ile patronun işin başında olduğu kurumlara yönelik olarak yazıyorum.

Yakın zamanda çok güzel bir fabrikayı ziyaret ettim. Oldukça yüksek kapasiteli (belki de konusunda Avrupa’nın en yüksek kapasiteli tesisi) olarak düşünülen, en az insan sayısıyla çalışmak üzere planlanan fabrika, kuruluşunun beşinci yılında kapasitesinin ancak %45’ine ulaşabilmiş. İşlediği hammadde ülkemizde yeterince bulunmadığından, sürekli ithalat yapmak zorundaymışlar. Üst düzey yöneticiye, niçin bu kadar yüksek kapasiteli kurdunuz dediğimde, (patron olan) X Bey’e söyledik ama dinletemedik dedi. Yurt içinde bir elin parmakları kadar potansiyel müşterisi olan şirketin hem üretememe hem de satamama problemi varmış gibi görünmektedir.

Hemen hemen aynı günlerde yukarıdakine benzeyen bir başka olaya şahit oldum. Yüksek katma değerli, üst seviyede teknolojili bir ürünü üreten şirketin ülkemizdeki Pazar payı; hedeflenen müşteri grubunda %65’i aşmış. Ürün düzenli servis hizmeti gerektirdiğinden, şirketin müşterileriyle bitmeyen bir ilişkisi bulunmaktadır. Ana hissedar, diğer müşterilere göre daha alt modeller çıkarılması, ürünün yurt dışındaki alıcılara pazarlanması gibi seçenekleri düşünürken; üst düzey yönetici kalan %35’lik gruba satılması ve diğer alıcılara da mevcut modelin satılması gerektiğini düşünüyordu.

(İki örneğin de çalıştığı sektörü özellikle yazmadım.)

Neden Böyle Oluyor?

İlk örnekte muhtemel nedenler:

X Bey, projenin finansmanı konusunda yeterli bilgi vermemiş olabilir. Elinde bir şekilde fazla para varmış ve onu fabrika formuna getirmek istemiş olabilir.

İşlediği ürünü alanlar, çeşitli nedenlerle gizliden projeye destek vermiş olabilir.

X Bey’in büyük kapasiteli fabrika takıntısı olabilir.

X Bey, üst düzey yöneticiyi, benim de genel müdürüm var kafasıyla çalıştırıyor olabilir.

Üst düzey yönetici, gerçekte evet efendimci çalıyorken, bana farklı yansıtmış olabilir.

İkinci örnekteki olası nedenler ise:

Ana hissedar biraz daha enerjik iken, üst düzey yönetici yeni model çalışmasına girmek istemiyor olabilir.

Yurt dışına açılmak istediğine göre, patron lisan biliyor olabilir. Buna karşılık üst düzey yönetici seyahat etmeyi sevmiyor olabilir.

İkisinin de ürüne bakışları, onu kafalarında konumlandırmaları farklı olabilir.

…daha başka nedenler de yazılabilir.

Esas Sorun

Çoğu küçük şirkette olduğu gibi vizyon meselesidir. Şirketin vizyon, misyon ve temel değerleri ile iş stratejileri (tercihen yazılı olarak) ortaya konulmamıştır. Şirket sahibi de üst düzey yönetici de kendi doğrularına göre hareket ettiklerinden hatalı kararlar alınmaktadır.

Vizyonu Kim Koymalı

Patronun vizyonu belirlemiş olması en doğrusudur. Ancak orta ölçekli veya daha küçük işletmelerde patron bu yetkinlikte olmayabilir. Yönetici işe başladığında bu eksikliği gidermeli, vizyonu yazmalı ve patronun onayını almalıdır. İfademden, “dün akşam oturdum yazdım” gibi bir şey anlaşılmamalı, patronla uzun istişarelerden sonra vizyon, misyon ve kurumun temel değerleri ortaya çıkmalıdır.

Sonrasında

İş stratejileri belirlenmelidir. İşletmenin vizyonuna ulaşması için hangi yollardan gideceği (yani stratejileri) belli olduktan sonra, bunlara ilişkin hedefler konulmalı ve detay planları hazırlanmalıdır.

İkinci örnekte, yurt dışında satmak da başka model geliştirmek de strateji olabilir. Bunlar için konulacak hedefler yurt dışında Y tane satmak, alt modeli 6 ay içinde hazır hale getirmek, … gibidir.

Bütün Yöneticiler Bunları Yapabilir mi?

Stratejik planlamayı biliyorsa elbette yapabilir. Bilmemek de suç değildir. Konuyla ilgili çok sayıda yetkin danışmanlar ve/ya danışmanlık şirketleri de var. Yardım almak düşünülebilir.

Vizyon, Misyon Şart mıdır?

Şarttır. Vizyonu-misyonu olmayan işletme, rotası belli olmayan gemi gibidir. Esen rüzgarlarla oradan-buraya savrulur durur. Vizyonun belli olması, hatta yazılıp-duvara asılması yetmez; patronun ve yöneticinin buna uygun davranması gereklidir. Duvardaki vizyon, eğer hayata geçirilmiyorsa kimseye fayda sağlamaz.

Tavsiye

Yukarıdaki iki kuruma benzer durumda olan bütün işletmelere, stratejik planlama yapmalarını; vizyon, misyon ve temel değerleri ile iş stratejilerini belirlemelerini tavsiye ediyorum. Öncelikle iyi bir danışman bulmalarını ve onun yönlendirmeleri ile çalışmalarını öneririm.

Yukarıdaki görselin alındığı adres:

https://esser.me/about-vision-mission-values-strategy

Kapasite, Miktar ve Fiyat Üzerine Bir Not

Oluklu mukavva sektörü 2018 yılını önceki yıllar kadar (miktar artışı bakımından) iyi bitiremedi. Son çeyrekte, 2017’nin son çeyreğine göre tonda -%9,62 ve m2’de -%7,44 küçülme olduğu ve çeyreklik satışların 519.630 ton veya 1.011 milyon m2 şeklinde gerçekleştiği anlaşıldı. Son çeyrekteki küçülme trendi, piyasadan gelen sinyallere göre 2019’un ilk çeyreğinde de devam ediyor.

Ayrıca, 2018 içinde sektöre yeni giren oyuncular olduğu gibi halen yatırım aşamasında olan 2019 ikinci çeyrekte başlama ihtimali olan kuruluşlar da bulunuyor. Kapasitenin artarken (yani kutu arzı) talebin düştüğü böyle dönemlerde, miktar optimizasyonu yapmak çok önemlidir. Oyunculardan bazılarının miktar esaslı çalışması hem kendilerine hem de sektöre ciddi hasar verebilir. Bu düşünceden hareketle, gerçek verileri kullanarak Excel’in verdiği kolaylıkla çeşitli varyasyonları denedim.

Yukarıdaki tablo 2018 sonuçlarını gösteriyor. Tablonun ait olduğu şirket, kutuyu 100 TL’ye sattığında 67,2 liralık kağıt ile 3,5 liralık yardımcı madde (mürekkepten-palete, streç filmden-beyaz tutkala,…) kullanmış. Üretilen mal müşteriye 5,9 liraya gönderilirken toplamda üretim için 1,9 liralık enerji kullanmış.

Değişken maliyetler üzerindeki dört kalemin toplamından oluşur ve hiç üretim olmazsa sıfır olur. Takip eden iki kalem sabit maliyetlerdir ve hiç üretim olmasa da ödenmeye devam edilir. Bakım, genel gider kalemi ise hem tesis/makinelerin bakım onarım giderlerini hem ofis (bilgisayar, şirket arabaları, iletişim,…) giderleri toplamaktadır.

Tabloya göre şirketin toplam maliyeti 92,2 TL olmuş ve en tepedeki fiyattan fark alınarak Favök’ü 7,8 liradır. Daha sonra amortisman düşülerek Fvök 5,5 lira olarak hesaplanmıştır. Banka masrafları ve faiz giderleri indirildikten sonra vergi öncesi kar 2,2 liradır. 2018 oluklu mukavva sektörü için iyi bir yıl idi. Tablo ortalama bir şirkete aittir, bundan çok daha iyi sonuçları alan kurumların olduğuna inanıyorum.


Aşağıdaki 9 senaryo ile çeşitli fiyat ve miktar stratejilerinin, normal ve daralan pazarda orijinal tabloyu nasıl değiştirdiğini inceledim. Analizlerde sabit maliyetler, amortisman ve finansman TL cinsinden sabittir. Değişken maliyetler ise miktara bağlı şekilde değişmektedir.
 

Senaryo 2’ye göre piyasanın daralmasına paralel olarak daha az çalışmak ama fiyatı düşürmemek, karlılığı düşürmekle beraber en azında karlı kalınıyor.

3’de ise piyasa 20 daralırken, hacmi daha az oranda azaltmak (burada 10) kar sağlamıyor.

4’de senaryo 2’deki durumda %5 fiyat kırılması analiz edilmiştir. Fiyat kırılmasına rağmen miktarın aynı kalması test edilmiştir. Fiyat kırmak, miktar artışını sağlamıyorsa zararı arttırmaktan başka sonuç doğurmuyor.

Senaryo 5, yukarıda yazılanı teyit ediyor. Fiyat %5 kırıldığında, miktar %2 artıyorsa, zarar azalıyor ama kar sağlamıyor. Demek ki miktar artışı çok daha fazla olacaksa fiyat kırmak doğru strateji oluyor.

 

6’da ise aynı anda kağıt fiyatları da düşerse ne olur diye inceleniyor. Kağıt fiyatı %20 indiğinde, kutu fiyatı da aynı oranda indirilip baz senaryodaki (orijinal tablo) miktar satıldığında kar oluşmuyor. Maliyet yapısında kağıdın yeri %67 iken sanki %100 imiş gibi (yani kağıt maliyetindeki indirimi) komple müşteriye vermek de pek doğru bir yönetim tarzı gibi görünmüyor.

Senaryo 7 ise 6’nın zararını azaltmak, miktarla oynayarak gidermek mümkün mü diye bakıyor. Baz senaryodaki miktardan %5 azaltmak zararı arttırıyor.

8’de ise kağıt fiyat düşmesinden gelen avantajı fazlasıyla (maliyetin içinde %67,2 yerine %75’miş gibi) müşteriye yansıtma durumu var. Dolayısıyla karlılık azalıyor. Kutu fiyatı %13,44 (=20*%67,2) düşürülseydi, baz senaryodaki karlılık oluşabilirdi.

 

 

Son iki senaryoda ise normal piyasa koşullarında, fiyat kırıp-pazar payı kapma stratejileri etüt edilmiştir.

9’da her şey normal iken (yani baz senaryo) %10 fiyat kırıp, %5 daha çok satıldığında çalışmanın en büyük zararına ulaşılıyor.

10 numaralı senaryoda ise 9’daki miktarın artışına bakılıyor. Baz senaryoya göre %8 daha fazla satmak zararı, 9’a göre azaltıyor ama yine çok yüksek olmaya devam ediyor.

9 ve 10’da miktar artışının sabit maliyetleri nasıl etkilediği açıkça görülüyor. Satış fiyatı ile miktar dengesi hatalı ise ciro içindeki sabit maliyetlerin oranı azalsa da kar etmek mümkün değildir.

 

Hangi strateji daha doğru?

Orijinal senaryodan başka, sırasıyla en doğru stratejiler 8, 2 ve 3’dür. Vergi öncesinin pozitif veya amortismanı karşılaması en mantıklı yaklaşımdır. Diğer senaryolarda vergi öncesi oluşan zararlar, amortismandan büyüktür. Eğer satın alma vadesi ile satış vadesi eşitse (örneğin 120’şer gün), 120 gün sonra nakit sıkışıklığı baş gösterecektir. Deneyimimize göre ikinci tur tamamlanmadan (yani yaklaşık 240 gün dolmadan) taze para girişi şart olacaktır.

 

Son Söz

“Fiyatı şuraya inersek, şu kadar daha iş alırız” en aptalca söylemdir. Hesap yapmadan neyin doğru olduğunu bilmek mümkün değildir.