Üst düzey yöneticinin, lider olması üzerine

Ben ilk kez müdür unvanı aldığımda (1988); liderlik/yöneticilik, lider doğulur mu/sonradan olunur mu, liderin özellikleri/karizması,… gibi konulara daha çok ilgi göstermiştim.
Geçtiğimiz günlerde, yazının altındaki ilk sırada verdiğim linki okuduğumda; konu tekrar ilgimi çekti. Neymiş şu “liderlik özellikleri” diye taradığımda; çok sayıda bilgiye ulaştım. En doyurucu bulduğum ve yazının altında adresleri bulunan, dosyalardan bir karma liderlik özellikleri sıraladım. Maddelerin çoğunluğundaki açıklamalar, bana aittir. İlk linke göre, üst düzey yöneticinin lider olması önemlidir. Ve onun, aşağıdaki hususlara uygun davranması, onu giderek lider yapacaktır:

·         Ahlaki davranış kültürü: Davranışlarınız standart olmalı (benzer durumlarda farklılık göstermemeli) ve ahlak kurallarına uymalı.

·         Lider hizmet eder: Ekibinize hizmet etmek için oradasınız. Ekip, sizin hizmetkarınız değil. Hizmet etmek, bazen destek olmak, bazen motivasyon sağlamak, bazen sorumluluğu üzerine almaktır. Yalnızca talimat vermekle, lider olunmaz. Oturduğunuz masa, sizi lider yapmaz.

·         Vizyon: Lider, etrafındakilere esin kaynağı olacak (onlara çalışma isteği uyandıracak) bir vizyon ortaya koyar.

·         Tepeden-tabana: En yukarda söylenen, en aşağıya kolayca aksetmelidir. Lider, bu akışı (bilgi, hedef) doğru kurmalıdır ki, tabandakiler hedef tuttuğunda kendilerini “kazanan” gibi hissetsinler.

·         İletişim: Bütün seviyelere, mesajı doğru vermek ve oradan gelen mesajı da doğru almak gereklidir. Lider, etkili iletişim kurabiliyor olmalıdır. İletişimin bir tarafı da kullanılan jargondur. Jargon farkı, iletişimi zorlar.

·         Dinleme ve müzakere: Görüşler alınmalı, karşıtlarla üzerinde müzakere edilmelidir. Bunlar yapılmadan “şöyle yapın” şeklinde verilecek kararlar, işin yürümesini yavaşlatacaktır.

·         Takım çalışması: Takım içinde, karşılıklı saygı ve güven ortamı tesis edilmelidir. Lider, esas problemi görmeli ve çözümü için ekibi teşvik etmelidir. Bireysel takılmayı seven, göçebelikten yeni kurtulmuş Türkler için en zor konulardan biridir.

·         Delegasyon: Lider, diğerlerinin yetişmesi için, delegasyona önem vermelidir. İşlerin çoğunu sizin yapmanız, sizi vazgeçilmez adam veya çalışkan kişi yapmaz. Yönetici kendinden, sonrakini hazırlamalıdır.

·         Zor insanlar ve çatışma yönetimi: Zor insanların takım ile uyumlu çalışmasını sağlamak büyük bir meziyettir. Çıkan çatışmalar, ilk maddedeki standartlara uygun çözülmelidir.

·         Yönetim, liderlik değildir: Liderlik, (yöneticilik gibi) prosedür, sayısal hedef, iş yapma şekli ile ilgili değildir. Aksine vizyon ve yetkilendirme demektir.

·         Liderlerin de bazı yönetim becerileri olması gerekir: Yönetici, stratejiyi belirler ve işin yapılmasını sağlar. Hedeflerin belirlenmesi ve uygun şekilde müzakere edilmesi de bu kapsamdadır. Lider, bütün bunarı da biliyor ve uyguluyor olmalıdır. (Liderlik ile yöneticilik, birbirinin içine yarım geçmiş olimpiyat halkasları gibidir. Nerede yöneticilik başlar, nerede liderlik başlar diye kafaya takmamak gerekir.)

·         Mikro yönetici olmayın: Astınıza,yapacağı işi bütün detayları ile tanımlamaya çalışmayın. Ona, yapması/değerlendirmesi için zaman tanımak gerekir. Yöneticileri, takım/bölüm hedefinden başka, ortak/asıl hedef için de konsantre etmek lazımdır.

·         Yetenek yönetimi: Lider yalnızca yetkilendirmekle kalmaz. Takımın eğitim eksikliğini görür ve giderir. Buna, başarabilecek olanı kuvvetlendirme denebilir.

·         Değişim yönetimi: Vizyon sahibi bir lider, gereken değişimleri görür, müzakere eder, kabul ettirir ve uygular.

·         Öngörü: Rekabet edebilir kalmak için lider, güncel ve gelecekteki trenleri öngörmelidir.

·         Esneklik, tahammül ve motivasyon: Zor zamanlarda bile pozitif olmak gerekir. Lider, ekibi, pozitif düşünüp pozitif çalışmaya ve iş hırsının devamlı olmasına yöneltmelidir.

·         Dürüstlük: Gerçek düzgünce paylaşılmalı ve üzerinden gelinmelidir. Pozitif olma adına,  acı gerçek saklanmamalıdır.

·         Karar verme: Kararsızlık zararlıdır. Mevcut bilgilere, mantıklı yorumlar yapıp, hızla doğru kararlar verilmelidir.

·         Problem çözme: Lider, problem çözücüdür. En azından alternatif çözümleri göstermelidir.

·         Odaklanma: Takım, hedef ve stratejilere odaklanmalıdır. Hedefler  gözden geçirilmeli ve varsa gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Öncelikler, belirlenmiş olmalıdır. Her şey aynı anda yapılamaz.

·         Büyüklenmeden, kendine güven: Lider, söylemekle kalmamalı, kendisi örnek olmalıdır. Liderin karizma sahibi olması, bir avantaj sağlar.

·         Öğren ve geliş: Gelinen pozisyon sizi her şeyi biliyor kılmaz. Öğrenmeye devam etmeli ve gelişmelisiniz.

Anladığınız üzere, lider olmak ya da lider-yönetici olmak oldukça zor. Peki, bu kadar tanınmış yönetici varken, hepsi yukarıdaki prensipleri uyguluyor mu derseniz, pek mümkün değil derim. Bana göre, belli bir seviyeye gelmiş yöneticide mutlaka bazı yöneticilik becerileri vardır. Zaman içinde, sivri tafralarınızı törpüleyip-geliştirmeniz çok önemlidir. Bu açıdan, belki en önemli husus öğrenmeye açık ve gelişmeye yatkın olmanızdır.

https://www.bluesteps.com/blog/20-Key-Aspects-an-Executive-Leader-Must-Follow.aspx

http://www.squidoo.com/20-Key-Elements-For-Leadership-Skills

http://leaderspages.com/article/the-most-important-aspects-of-leadership/

Sektörümüz ve dış ticaret açığı

Ülkemizin 2013 dış ticaret rakamları belli oldu. İthalat 251,7 milyar USD iken ihracat 151,9 milyar USD olarak gerçekleşti. İhracatın, ithalatı karşılama oranı giderek düşerken; farkında olmadan oluklu mukavva sektörü bu olumsuzluğa katkıda bulunuyor.

İhracatı yapılamayan ürün grubu

Uzun mesafeler taşınması, ekonomik olmayan oluklu mukavva ambalajın ihracat şansı çok sınırlıdır. Ürün cinsi olarak emek yoğun pizza kutusu ile İrlanda gibi fiyatların yüksek olduğu ülkelere ancak ihracat yapılabilmektedir.

2012 yılına ilişkin Omüd raporuna göre, sektörün ihracatı 24.090 tondur. Omüd üyesi olmayan şirketleri de dikkate aldığımızda, 30-35 bin tonluk (ortalamayı 33.000 ton kabul edelim)  oluklu mukavva ambalaj ihracatı yapıldığını tahmin ediyorum. Bunun parasal karşılığı ise (tahminen) 31 milyon USD’dir.

Aynı dönemde, sektörümüzün kullandığı ithal kağıtlar ise, 343 bin ton KL, 49 bin ton WTKL ve 189 bin ton NSSC’dir. (Yurt içinde üretilen KL ile yurt dışından ithal edilen beyaz TL’i dikkate almıyorum.) Omüd kağıt fiyat tablolarına göre, ithal kağıt fiyatları sırası ile 692, 933 ve 671 USD’dir. Yani ithalat toplamı 410 milyon USD’dir. Bu haliyle ihracatın ithalatı karşılama oranı 8%’den daha düşüktür. Dışa bağımlı olduğumuz klişe ve kalıp malzemesi, yarı bağımlı olduğumuz nişasta ve mürekkebi de eklediğimizde oran daha da kötüleşecektir. Tahminimce, dış ticaret açığının büyümesine oransal olarak en katkıcı sektörlerden biriyizdir. Krafttan, mürekkebe adı geçen ham ve yardımcı maddelerden en çok para ödeneni, kuşkusuz KL’dir.

Eskiden KL üretiyorken, neden vaz geçtik?

Bana göre, tek bir nedeni var: Politikacılar.
Seka hayatta iken, Omüd yönetim kurulu olarak, İzmit’teki Seka genel müdürlüğüne gidip-fiyat pazarlığı yapar idik. En az üç Seka genel müdüründen, o anki hükümetin, orman köylüsünün oyu uğruna, Seka’yı ağacı piyasaya göre daha pahalıya satın almaya zorladığını işittim. İki ay kadar önce, Oyka’yı ziyaret ettiğimde, durumun halen aynı olduğunu anladım. Seka gibi, bir dev müessese politikacılar sayesinde, zarar ettiğinden özelleştirildi ve yok oldu. KL üreten tek tesis olan Oyka, bakalım “orman köylüsünün oylarına” ne kadar süre katlanabilecek. Bence bir süre sonra, Oyka, selülozu üretmek yerine ithal etme yoluna gider.
Politikacıların, Seka’ya yaptıkları ikinci kötülük ise, çalışan sayısının arttırmalarıdır. Yine Seka toplantıları sırasında, odacı, çaycı, şoför, yazıcı gibi çok sayıda fazladan çalışan görür idim. Seka fabrikaları da bundan farklı değildi. Oy uğruna devlet kuruluşlarına doldurulan çalışanlar, normal durumda verimli olan çalışma düzenini bozmakla kalmıyor, maliyeti arttırıyor, motivasyonu düşürüyorlar. İşletme zarar ettiği için, bir süre sonra özelleştirilme kararı alınıyor ve yılların birikimi üç kuruşa elden çıkarılmış oluyor.

Ne yapılmalı idi?
IMF, Dünya bankası gibi kurumların her seferinde tekrarladığı, yapısal reformlar gerekiyor. Artık iş işten geçti ama, aşağıda sıralanan aksiyonlar alınmış olsa idi, oluklu mukavva sektörünün yarattığı dış ticaret açığı daha düşük olabilirdi:

·         İsveç’te olduğu gibi ormanlar, özelleştirilmeli ve şirket gibi çalıştırılmalı idi.

·         Otomasyon yatırımları ile (kısa zamanda) en az 95%’i işsiz kalacak bile olsa, orman köylüleri, orman şirketlerinin personeli olmalı idi.

·         Seka, piyasadan (gerekirse ithalat) uygun bulduğu yerden ağacı almalı idi.

·         Devlet kuruluşları (yani Seka) özerk olmalıydı ki, politikacılar “arpalık” olarak kullanmasınlar.

Bunların hiç biri yapılmadığından, yılda 250 milyon USD kadar KL ithal etmeye devam edeceğiz. Oluklu mukavva sektörü büyürken, KL ithalatı da artacaktır.

ROBOTLAR

http://www.worldrobotics.org/uploads/media/Executive_Summary_WR_2013.pdf
adresindeki rapora göre, robotlar iki gruba ayrılıyor. Endüstriyel amaçlı kullanılanlar ve servis amaçlı kullanılanlar.
Servis robotları
2012’de 16.067 servis robotu 3,42 milyar U$’a satılmış. 1998’den 2012 sonuna dek satılan robot sayısı 126.000’e ulamış. 2016’ya dek her yıl ortalama 28.000 servis robotunun satılacağı tahmin ediliyor. Servis robotlarının başlıca kullanım alanları şu şekilde imiş:

• Savunma, insansız hava araçları
• Medikal, ameliyat ve terapi
• Su altında, çeşitli uygulamalar
• Lojistik, akıllı araba
• İnşaat, yapma ve yıkım
• Ev içi, vakum ve yer temizliği, çim bakımı, dinlenme/eğlence/oyun, eğitim ve araştırma
• Engellilere yardım amaçlı
• Ev güvenliği ve izleme
• Arama ve kurtarma amaçlı olanlar
• Personel taşıma, hasta/yatalak taşıma

Kullanım alanlarına bakıldığında, servis robotları, insanlar için “yardımcı olma” misyonuna sahip gibi görünmektedir. Başlangıçta, beden işçilerini daha sonra da tüm çalışanları etkileyecek olanlar, endüstriyel robotlardır.
Endüstriyel robotlar

 2012’de bir önceki yıla göre, biraz azalarak 159.346 endüstriyel robot satılmış. Azalma elektronik sanayinde işlerin iyi olmamasından kaynaklanmış. Metal ve makine imalat sektörünün de robot talebi azalırken; otomotiv, gıda ve kimya (lastik ve plastik dahil) robot taleplerini arttırmışlar.

Satılan robotların 70%’ini ABD, Çin, Japonya, Almanya ve Güney Kore satın almışlar. Yukarıdaki tablo önümüzdeki yıllarda ülkelerin robot satın alma sayılarını tahmin etmektedir. Ülkemizin adı tabloda yoktur, ancak raporda Türkiye’nin 2012’de 1.000 kadar robot satın aldığı belirtilmiştir.

Tabloya dikkatlice bakıldığında, 2013’den 2016’ya robot talebini en çok yaratan ülkelerin daha çok üretim yapacağı açıktır. Çin ve Japonya’nın taleplerinde ki artış 52% ve 18%’dir. Demek ki 2-3 yıl içinde Çin ucuz işçiliği ile değil, robotlu üretimi sayesinde ucuz kalmaya devam edecektir. İşsiz kalacak ve bir yandan da çoğalan Çinlileri, çalıştırabilecek iş bulmalarını dilerim.

Öte yandan Almanya’nın, AB ülkelerinden ne kadar farklı davrandığı da belli olmaktadır. Mevcutta robot talebinin 40%’dan fazlasını oluşturan Almanya, tablodaki diğer AB ülkelerine fark atmaya devam edecektir.
Aşağıdaki tablo ise, hangi ülkede/bölgede kaç kurulu robot olacağını tahmin etmektedir. Başka bir deyişle robot nüfus sayısıdır.

İlk tabloya bakıldığında, Güney Kore’nin bu kadar çok robotu olduğu belli değildir. 2016’ya gelindiğinde, dünya robot nüfusunun 12%’si Güney Kore’de kurulmuş olacaktır.

Eskiden üretim hatları işçiliğin ucuz olduğu yerlere giderken, önümüzdeki dönemde kuşkusuz, robotların yoğun olduğu yerlere gidecektir. Bu durum, gelişmiş ülkeler ile gelişmekte olan ülkelerin arasındaki farkı daha da açacaktır.

2013’de 1.373.000 olan endüstriyel robot popülasyonu, 20,9% artışla, 2016’da 1.660.000’e yaklaşacaktır. Önceki yazımdaki hesaba istinaden, artan robot sayısı 1,5 milyon üretim işçisini daha işsiz bırakacaktır.

Endüstriye robotların kullanıldığı alanların başında motorlu taşıt üretimi gelmektedir.

Elektronik, otomotiv yedek parçası gibi emek yoğun sektörler sıralanmaktadır. Yukarıdaki tablonun belki tek güzel tarafı, motorlu araçlar ile cep telefonu gibi elektronik ürünlerin ucuzlayacağı beklentisi olabilir.
Minimum kullanım ömrü 12 yıl olan robotlara niçin yatırım yapılıyor derseniz?

• Rekabet üretim hatlarında modernizasyonu tetikliyor
• Enerji verimliliği ile yeni geliştirilen malzemeler, kullanılmakta olan kalıp ve ekipmanların yeniden dizayn edilmesini gerektiriyor
• Artan müşteri talebi, üretim kapasitesinin arttırılmasını da getiriyor
• Azalan ürün ömrü ve artan ürün çeşitliliği, esnek üretim modellerini destekliyor
• Robotların gelişiyor olması, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde de kullanımlarını arttırıyor. Gelişme alanları; basit prosesler için ucuz robotlar, insan-robot çalışılabilen işler olarak sayılıyor
• Artan kalite beklentileri, yüksek teknolojili robot kullanımını destekliyor
• Yorucu, pis ortam, tehlikeli işler robotlar için kolay işler olmaktadır.

Yukarıda sayılmayan esas konu ise, robotun ücret, izin, fazla mesai istemez olmasıdır. Yatırımı bir kez yapıldığında en az 12 yıl boyunca çalışmasıdır.

Yöneticilerin açmazı

• Yukarıdaki eleştirel yaklaşımı getiren ben, “yönetici” şapkasını taktığımda Kaplamin’e robot yatırımı yapma kararını kolaylıkla verdim. Günümüzdeki rekabet koşulları, yöneticileri robot kararlarını almaya zorlamaktadır.
• Teknolojinin geldiği ve gidebileceği yer, robotlaşmayı arttıracak ve insanları giderek işsiz durumuna getirecektir. Teknolojiden vazgeçmeyeceğimize göre, insanları hem meşgul tutacak hem de gelirlerini garanti altına alacak politikalara ihtiyaç var görünmektedir. Bu politikaları geliştirecek devlet görevlilerin ise robotlaşmanın getireceği problemleri anlaması çok uzun zaman alacaktır. Zira robotu tasarlayan, üreten ve kullanan özel sektördür.
• ABD’deki robotlaşma, “haftalık işsizlik başvurusu” gibi bazı güncel göstergeleri, sanırım 2016’dan itibaren etkilemeye başlar. Genellikle vasıfsız kişiler, haftalık işsizlik başvurusunu yaptığı için, robotlara karşı ilk çatlak seslerin ABD’de bu tarihten sonra çıkacağını tahmin ediyorum.
• Yukarıda bahsettiğim insani politikalar devreye alınmazsa, herhalde dünya bilim kurgu filmlerinde olduğu gibi, insanların yaban hayvanları gibi saklandığı, teknolojiye sahip olanların da insanları avladığı bir yer olur.

İnsansız fabrikalara doğru

20/01/2014 tarihli Radikal gazetesinde, Ümit İzmen’in yazısında, Oxford üniversitesinde yapılan bir araştırmaya göre; mevcut mesleklerin 47%’sinin yok olacağını okudum.
http://www.radikal.com.tr/yazarlar/umit_izmen/kos_arkanda_eski_dunya_var-1171566
Yok olacak işlerin, makineler/bilgisayarlar tarafından yapılacağını okuyunca, Oxford üniversitesinin sitesinden bahsedilen araştırmayı buldum.
http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf
Araştırmada, mesleklerin bilgisayarlar tarafından yapılabilme durumu 3 kritere bağlanmış.

İlk grafikte, sosyal zeka açısından bakıldığında; bulaşık yıkama tamamıyla makineler tarafından yapılabilecek bir iş durumundadır. Buna karşılık, halkla ilişkiler ile etkinlik planlama mesleklerinin bilgisayar tarafından yapılma imkanı sıfırdır.

İkinci grafik yaratıcılık boyutudur. Mahkeme katipliği robotlar tarafından yapılabilecek bir meslek iken; moda tasarımcılığı  ile biyologluğun yapılabilmesi mümkün görünmemektedir.
Son grafik algılama ve algıyı kullanma açısından mesleklere bakmaktadır. Telefonla pazarlama tamamen bilgisayarlaşabilecek bir meslek ilen, buhar kazanı operatörlüğü kısmen ve cerrahlık çok az bilgisayarlara geçebilecek meslek olarak görünmektedir.

Çalışmada, geliştirilen algoritma; ABD’de detaylı tanımı olan 702 mesleğe uygulanmış ve robotlarca yapılabilme ihtimalleri hesaplanmıştır. Yazarlar 67% ve üzerindeki oranlara sahip mesleklerin bilgisayar/robot/makine tarafından yapılabileceğini düşünmektedirler. Ve bu dönüşümün maksimum 20 yıl süreceğini ifade etmektedirler. Yani kabaca 330 meslek 10 ila 20 yıl içinde insanlar tarafından yapılmıyor olacaktır. Bilgisayar/robot teknolojisinde yeni gelişmeler ile maliyetlerin düşmesi, beklenen süreyi kısaltabilir ve/ya umulandan daha fazla meslek makinelere geçebilir.

Listenin sonunda telefonla pazarlama mesleği bulunmaktadır ki bu işin bilgisayarlara geçtiği uygulamalar ülkemizde dahi bulunmaktadır. Eskiden telefonla, TV yayını satmak için canlı bir ses konuşmaya başlarken; şimdi “X medyadan sizi arayalım mı? Evetse 1’e bas” şeklinde bant kaydı çıkmaktadır.

Yok olacak meslekler arasında; taksi sürücülüğü, manikür/pedikürcülük, saat tamirciliği, iğne iplikle dikişçilik, telefon operatörlüğü, ambalajlama/dolum işçiliği, kasiyerlik ile her türlü düz memurluk ön plana çıkmaktadır.

Yok olma ihtimali zayıf olan mesleklerin ise, yaratıcılık, rutin olmama, yapana özel yetenek gerektirme veya müşteriye özel yorumlama (makyaj), dar alanda çalışma, el/parmak mahareti gerektirme ve pazarlık etme gibi yönleri öne çıkmaktadır. Bu grupta terapistlik ve çeşitli tıbbi meslekler en başta gelmektedir.

Bizdeki tanımlar ile ABD’deki tanımlar uymamakla birlikte; ambalaj ve kağıt sektörleri açısından listeyi incelediğimde şu mesleklerin robotlaşacağını gördüm:

• Prepres operatörlüğü (preprint)
• Matbaadaki Ciltleme işçiliği
• Kantar memurluğu (tartı, kontrol, numune alma işleri)
• Üretim operatörleri
• Forklift operatörleri
• Hurda kağıt toplayıcılığı
• Kalıplı kesim makinesi operatörü
• Planlama ve üretimle ilgili memurlar
• Kazan operatörü
• Dikiş makinesi çalışanı
• Baskı makinesi operatörü
• Kesme kalıbı yapan teknisyen
• Nişasta hazırlama elemanı
• Sevkiyat, depolama memur ve amirleri
• Pazar araştırma uzmanları
• Arıtma tesisi çalışanları
• Müşteri hizmetleri

Liste daha da uzun olabilir. Anladığım kadarı ile istikbalde bir oluklu fabrikasını 20 kadar çalışanı olacaktır. Bunlarda:

• Genel müdür (Makine mühendisi ile satış müdürünün, bilgisayarlaşması genel müdürden daha da zor görünmektedir)
• Birkaç müdür (üretim, satış, finansman)
• Bilgi işlemle ilgili biri
• Rutin olmayan tamiratları yapabilen birkaç mühendis/teknisyen
• Köprüde sıkışan kutuyu çıkarmak, kopan kağıtla ilgilenmek için vardiyada bir kaç eleman

Kalan bütün işlerin robotlar tarafında yapılabilme ihtimali bulunmaktadır. Satışlar giderek yıllık/3 yıllık olacağından ve karşı tarafta satın alma uzmanı olmayacağından satış temsilcisi de olmayacaktır. Bakalım böyle bir fabrikayı ne zaman göreceğiz?

Meselenin bir de insani boyutu var. Bu meslekleri icra edenler ne iş yapacaklardır?

http://www.ibtimes.com/sorry-humans-industrial-robot-sales-seen-hitting-record-highs-year-which-bodes-well-abb-fanuc-kuka

Adresinden aldığım üstteki grafiğe göre, 1979’da ABD’de 19 milyondan fazla üretimle ilgili çalışan varken; 2012’de bu rakam 12 milyonun altına düşmüş. Buna karşılık, aynı yıl endüstriyel robot sayısı 1,4 milyona ulaşmış. Kurulan her robot, ortalama 5 işçiyi işsiz bırakmış. Robot üreticileri, kendi örgütlerinde şu kadar istihdam sağlıyoruz şeklinde övünseler de ilerleyen teknolojinin insanları işsiz bırakacağını düşünüyorum. Robot üreticilerinin, gizliden gizliye “robot üretiminde çalışan robotlar” da yapmaya çalıştığına adım kadar eminim.

Yıkıcı teknoloji (=yıkıcı innovasyon)

Önceki yazımda, dijital baskı için yıkıcı teknoloji (disruptive technology) tanımını okuyunca, merak ettim ve araştırdım.
http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_technology
Wikpedia’ya göre innovasyonun 2 türü var:
1-Sürdürülebilir innovasyon, mevcut pazarı fazla değiştirmiyor.
1a-Evrimsel innovasyon, mevcut pazardaki ürünü, müşterinin beklentisi doğrultusunda geliştiriyor
1b-Devrimsel/radikal innovasyon, beklenmeyen bir değişiklik ama mevcut pazarı etkilemiyor
2-Yıkıcı innovasyon, mevcuttan farklı değerlere sahip, yepyeni bir Pazar oluşturuyor. Yeni Pazar, zaman içinde mevcut pazarın yerini alıyor.

Yıkıcı innovasyon yepyeni bir teknoloji olarak ortaya çıkıyor; birkaç yıl (on yıl) içinde mevcut pazarı ve değer zincirini yok edip-onun yerini alıyor. Eskiden atların çektiği arabalar kullanılırken, otomobilin icadı; yıkıcı innovasyona bir örnektir. Yıkıcı teknoloji dendiğinde, “yıkıcı innovasyon” anlaşılırken; şimdilerde yalnızca yıkıcı innovasyon kullanılır olmuş.

Yıkıcı teknoloji terimi, 1995’de Clayton M. Christensen tarafından ortaya atılmış. http://www.uwf.edu/sahls/medicalinformatics/docfiles/Disruptive%20Technologies.pdf
Christensen, 1976-1992 arasında 100 MB kapasiteli hard diskin boyutunun binde 1,5’a inerken (99,9% küçülme), maliyetinin binde 9’a indiğini (89,2% azalma) açıklıyor. Bu gelişmenin, 1976’da çalışır durumda olan bağımsız disk drive üreticilerinin hepsini yok ettiğini, yerine yenilerinin çıktığını anlatıyor.

Şirketler, teknoloji yatırımları yaparken mevcut müşterilerine göre hareket ederek (istikbaldeki müşteri beklentilerini düşünmeden) hata ediyorlar. Bunun nedenleri ise; bürokrasi, kibir, yöneticilerin eskiliği/yorgunluğu, planlama eksikliği ve yatırımın kısa sürede geri dönmesi isteği olarak öne çıkıyor.

Büyük teknolojik değişikliklerin yaralayabileceği oturmuş şirketlerin teknolojiye bakış açısında sorun vardır. Bu kurumlar, radikal değişikliklere açık değillerdir veya yeniliklere uyum sağlayamayacak yapıdadırlar. Bu türdeki şirketler, kendi ürettikleri ürün/hizmetlerde iki yaklaşım sergilerler: 1)Ya mevcut müşterilerinin değer vermediği ürünlerini başka formda sunarlar. 2)Ya da beğenilen ürünlerinin performansını sınırlı seviyede iyileştirerek sunarlar.

Yıkıcı teknoloji, iyi yönetilen, müşterisine kulak veren, ar-ge çalışması yapan büyük kuruluşları yaralayabilmektedir. Bunun nedeni ise, pazarın, bazı bölümlerinin büyümeye uygun olmaması nedeniyle; büyük oyuncular tarafından boş bırakılmış olmasıdır. (Tek yüzlü mukavvanın, büyükler yerine merdiven altında üretilmesi gibi.) Ayrıca, yalnızca mevcut müşteriyi dinleyerek; yepyeni bir şeyler geliştirmek pek mümkün değildir.

Boş bırakılmış Pazar bölümlerinde yıkıcı teknolojiyi geliştiren şirket yöneticileri, dünyaya farklı gözle bakıyor. Pazarın bu bölümlerini, yüksek maliyete katlanmadan bir laboratuar olarak görürler. Daha sonra, yüksek maliyetli rakiplerinin olduğu, asıl pazara yeni teknolojiyi tanıtırlar. Atağa başladıklarında, rakiplerinden aldıkları ilk tepki; ürün fiyatlarında indirim olacaktır.

Endüstri farkı olmaksızın, çeşitli iş üniteleri olan şirketlerin, iş ünitelerinin belirli ömrü vardır. Ya teknoloji ya da Pazar bazı üniteleri öldürür. Yıkıcı teknoloji, burada etkenlerden biridir. Yönetim, ölecek olan işlerini zamanında fark etmeli ve yerine yenisini kurmalıdır. Bunu yapabilmek için kurumlar, yöneticilerini (mevcut durumdaki esas pazarlarının aleyhine bile olsa) yıkıcı innovasyonu kullanmaları hususunda serbest bırakmalıdır. Ana şirketin yaşaması için, şirket bazı ünitelerini sonlandırmalıdır. Kendi yapmaz ise bir süre sonra rakip yapacaktır.

Yıkıcı teknolojinin, stratejik olarak iyi yönetilmesi şarttır. Az adetli siparişlerin kar ürettiği, yeni pazarların ucuz ürünlerce işgal edildiği, düşük sabit giderlerin karlılığı garanti ettiği durumlarda dahi; yıkıcı teknoloji, iyi yönetilirse iyi sonuçlar alınır.

Oturmuş şirketlerin yöneticileri, olağan üstü başarı için yıkıcı teknolojiye destek olmalıdır.

Benim yorumum:
Yıkıcı teknoloji dendiğinde aklıma ilk Raks geldi. Eskiden teyp kasetleri varken, işleri çok iyi olan şirket, CD’lerin icadı ile kendini toplayamadı.
Sanırım, bazen alakasız bir üründeki yenilik, bir başka sektöre yıkıcı teknoloji olarak etki ediyor. Bilgisayarın bu kadar ilerlemesinin bir neticesi olarak, basım (kitap, gazete) sektörü giderek bitecektir. Fiziksel olarak, gazeteyi/kitabı satın almak yerine ekranda okumak daha ucuz/hızlı/kolay olacaktır. Bu durum ilgili kağıtların üretimini azaltacaktır.
Benzeri bir durum mektup zarfı ve fotokopi kağıdı için de söz konusudur. Postalanan mektup sayısı her geçen gün azalmaktadır. Bunlara neden ise cep telefonu olmaktadır. Bu nedenle mi bilmem ama, DS Smith, zarf gibi kırtasiye malzemesi satan divizyonunu birkaç sene önce satmıştır.
İlginçtir, doğrudan ambalaj sektörü için, yıkıcı teknoloji örneği bulamadım. Ancak, dijital baskı makinesi, mevcut kutu makinelerine göre, “yıkıcı” etki yapabilir diyorum.

Dijital baskı, oluklu mukavva ambalaj sektörünü nasıl etkiler?

Oluklu mukavva kutulara, dijital baskı yapılabileceğinden ilk kez Bobst’un bir sunumu ile haberdar oldum. Daha sonra aşağıdaki Xante ( www.xante.com ) makinesinin broşürünü görünce, dijital baskıyı bir araştırayım dedim.

http://whattheythink.com/articles/66614-digital-printing-corrugated-packaging-holy-grail-third-rail/
Yukarıda linkini verdiğim makaleyi, özetleyerek açıklıyorum:

·         1990’ların sonlarında geliştirilen dijital baskıyı, oluklu üreticileri bitmiş kutuya ilave baskı yapmaktan öteye gitmez diye anlamışlar. (Yukarıdaki Xante makinesinde olduğu gibi.) Teknoloji, giderek ilerlemiş ve kullanılabilirliği artmış.

·         Dijital baskının, diğer baskı teknikleri için yıkıcı (disruptive technology) olması bekleniyor. Bu nedenle, Bobst, KBA, Heidelberg ve ManRoland; dijital baskıyı geliştirmeye çalışan şirketlerle işbirliği anlaşmaları imzalamışlar.

·         Başlangıçta dijital baskı makinelerini üreten lider kurumlar; Kodak, Epson, Konica, Minolta, Oce/Canon, Xerox, FujiFilm ve Screen iken, yalnızca son Drupa fuarına katılan üretici sayısı 30’u aşmış.

·         Yüksek kaliteli baskılı (high graphics) işlerin ancak 15-20%’i dijital baskı tekniğine uygunmuş. Uygunluğun nedenleri ise sipariş miktarının azlığı, baskı ayarının zorluğu, acil sipariş olması, hazırlık süresinin kısalığı gibi nedenlermiş.

·         Amerika’da oluklu mukavva pazarının yıllık cirosu 30 milyar dolar iken, dijital baskının cirosu şimdilik 1 milyar imiş. Eğer dijital baskı makinelerinin hızı arttırılabilinirse, 1 milyar çok kısa zamanda 3 milyara çıkar ve toplam pazarın 10%’una ulaşabilirmiş.

·         Yukarıda adı geçen üreticilerin makineleri saatte 600 m2’ye kadar baskı yapabilirken; Barberan adlı bir firmanın çok yeni anons ettiği bir makine saatte 4500 m2’den daha büyük baskı hızına ulaşmış. Adı geçen makinenin oluklu mukavva ile çalışırken videosu aşağıdaki linkten izlenebilir: http://www.youtube.com/watch?v=tUPUjCOZZ8E&list=PLl5c1fToax0L9dIPXSP7p-hSFakvmt7vG

·         Dijital baskıya yatırım yapmanın 4 gerekçesi varmış:

İlave müşteri portföyü yaratır

Mevcut müşterilere, versiyon çözümleri sunar ve “problem çözücü”

olursunuz

Gelişecek bir pazarda yerinizi almış olursunuz

Markalar için versiyonlu ambalajlar üretirsiniz. Ör: CocaCola’nın isim yazan

tenekeleri.

·         Benim düşüncelerim ise:

Dijital baskı, olukludan önce, ofset baskıyı ve etkileyecektir. Dijital teknoloji üreticileri ile ilk işbirliği anlaşmalarını yapanların çoğunluğunun ofset makinelerini üretenler olması buna delildir.

Şimdilerde, kutunun üzerine ilave etiket yapıştırılarak açıklanan; renk, ebat, model, malzeme, alıcı/dağıtıcı,…gibi bilgiler yani versiyonlar dijital baskının kullanılırlığını arttıracaktır.

İnternet üzerinden alışveriş de dijital baskıyı desteklemektedir. Bir gün, adınızın-adresinizin kutunun üzerine basıldığını (etiket yok) veya hediye gönderenin mesajını kutu üzerinde okuduğunuzu görme ihtimaliniz çok yüksek.

Bobst veya bir başkası, dijital baskılı kutu makinesini anons ettiğinde; oluklu ambalaj sektörü için yeni bir çağ başlayacaktır. Yeni çağda, oluklu mukavvayı üretenler ile kutuyu üretenler giderek ayrı sektörler olacaktır.

Amerikan bakış açısından, levha işleyen atölyeler için iş planı

AICC, kuzey Amerika’daki bağımsız atölyelerin yer aldığı dernektir. www.aiccbox.org adresinden bakılabileceği gibi, 714 bağımsız (yani bir büyük grubun parçası olmayan) atölye ile 359 ambalaj makinesi/malzemesi satan üyesi bulunmaktadır. Bu derneğin çıkardığı Boxscore dergisinin http://www.aiccbox.org/Boxscore/default.asp  temmuz ve eylül sayılarında, bir atölyenin nasıl bir iş planına sahip olması gerektiği, Mitchell Klingher tarafından açıklanmış. Ülkemizdeki levha işleyen atölyelere faydalı olabilir diye düşünerek; yazılardan anladıklarımı aşağıda paylaşıyorum. Yazardan bire bir tercüme ettiklerimi tırnak içinde vereceğim.

“Günümüzde, ulaşılabilir kar marjı nedir? Eminim ki, herkes en dipte 20% kar görmek ister, ama bu mümkün mü? Bu soruya cevap vermeden önce, 20%’ye nasıl ulaşılabileceğinin cevabını vermek gerekir. Karlılık için, basma kalıp yöntemlerden ziyade;

Stratejik plan
Pazarlama stratejileri
Satış planı ve
İyi yönetim
gibi temel taşları olmalıdır.”

“Bir şeyleri düzeltmek için, konuya ilişkin kriterleri belirlemeli ve bunları düzenli ve hassas olarak hesaplamalı/ölçmelisiniz. Bana göre, en önemli istatistik üretim faaliyetinin sağladığı katkı payıdır.”

Katkı payı (contribution), satış fiyatı ile değişken maliyetler  arasındaki farktır. Değişken maliyetler, üretim arttıkça artan maliyetlerdir. Levha, boya, palet, fazla mesai, makinen kullandığı elektrik ve su, nakliye gideri  değişken maliyetlere örnektir.Yazar, bir levha işletmesinde, katkı payının 4 merkezden gelebileceğini söylemektedir:

Makine zamanının satılması (makinenin dolu dolu çalışması)

Al-sat faaliyetleri (hazır kutu, palet, ambalaj malzemesi, vs)
El işçiliği yoğun işler (montaj, gruplama, seperatör kurma,…)
Depolama ve JIT teslimat.
Yazar, bu konular sizin kar merkezlerinizdir ve maliyetlerinizi de bu merkezlere göre yönetirseniz, çok faydasını görürsünüz der. ABC adında hayali bir atölyenin gelir tablosunu vermiştir:

Tablodaki rakamlar biraz abartılı görünebilir. Ancak, AICC üyeleri, bizdeki gibi 100-150 ton levha işleyen atölyeler değildir. Modern makine parklarına sahip ve ciddi tonajlar yapmaktadırlar. Bazılarının çok sayıda lokasyonda işletmesi bulunmaktadır.

ABC, 2012’de 25.476.093$’lık satış yapmış ve ancak 13.302$ para kazanmış görünmektedir. Tablo, borsaya kote şirketlerin açıkladıkları gelir tablolarına benzemektedir. Cost of Goods Sold kalemi, ham ve yardımcı maddeleri, enerji, bakım-onarım, direk işçilikleri ve üretimle ilgili amortismanları kapsamaktadır. Operating expenses bölümündeki ilk satır, nakliye ve depolama giderlerini gösterirken; diğer iki satır, satıcı ücret ve primleri ile diğer idari personel ücretleri ile ofis, bilgisayar vb giderlerdir.

Yazar, yukarıdaki gelir tablosunun, makinelere göre indirgenmesini önererek; içinde değişken giderlerin detayı olan bir gelir tablosu tasarlamış. Anlaması kolay olsun diye, yazarın tablosunu ikiye bölerek veriyorum:

Makinelere indirgenmiş değişken maliyet tablosu
	Flexo	Rotary kesim	Düz kesim	Katlama Yapıştırma	Etiket mak.	Diğer	toplam
Levha alım mali.	4.700.000	4.500.000	1.575.000	1.401.014	742.219	373.500	13.291.733
Hurda satış geliri	-50.000	-45.000	-20.000	-17.000	-9.000	-4.000	-145.000
Boya gideri	61.000	67.000					128.000
Çember	8.000	10.000	11.000	10.000	8.000	2.000	49.000
Kalıp/bıçak	13.000	15.000			2.000		30.000
Diğer giderler	1.000	1.000	1.000	3.000	50.000	1.000	57.000
Tedarikçiye iadeler	-44.283	-42.399	-14.840	-13.200	-6.993	-3.519	-125.234
Fazla mesai gideri	65.813	78.975	92.138	78.975	65.813	13.163	526.500
Elektrik, su, arıtma	22.031	26.438	30.844	26.438	22.031	4.406	176.250
Palet gideri	15.000	18.000	21.000	18.000	15.000	3.000	120.000
Satıcılara ödenen primler	129.750	155.700	181.650	155.700	129.750	25.950	1.038.000
Değişken giderler toplamı	4.921.311	4.784.714	1.877.792	1.662.927	1.018.820	415.500	15.146.248
katkı payı	2.166.189	2.904.786	2.059.708	2.042.073	1.101.805	518.250	10.327.627

Ülkemizdeki değişken giderler tablosuna pek benzemese de, her makinenin oluşturduğu gider yazılmış; oradan elde edilen hurda satış geliri ile tedarikçilere yapılan iadeler de düşülmüştür. O makinenin yaptığı fazla mesai ile orada çalışan siparişlere ilişkin satıcı primleri de değişken gider kabul edilmiştir. (Not: Fazla mesaiden itibaren 5 satırın toplamları hatalıdır. Hatayı tespit etmeme rağmen, düzeltmedim.)

Makinelere göre hazırlanmış gelir tablosu
	Flexo	Rotary kesim	Düz kesim	Katlama Yapıştırma	Etiket mak.	Diğer	toplam
net satış cirosu $	7.087.500	7.689.500	3.937.500	3.705.000	2.120.625	933.750	25.473.875
yapılan satış milyon m2	9,8	8,5	4,2	3,5	2,1	1,4	29,4
çalışılabilecek saat	4.000	4.000	4.000	4.000	2.000	2.000	20.000
çalışılan saat	2.875	3.335	2.600	2.600	2.010	750	14.170
çalışma yüzdesi	72%	83%	65%	65%	101%	38%	71%
satış fiyatı $/m2	0,73	0,91	0,94	1,05	1,01	0,67	0,87
katkı payı  $/ m2	0,22	0,34	0,49	0,58	0,53	0,37	0,35
Katkı payı / çalışıl. saat	753	871	792	785	548	691	729

ABC şirketi, 25,5 milyon dolarlık ciroyu, (20.000 saat çalışabilecekken) 14.170 saatlik makine zamanı ile gerçekleştirmiş. Ortalama satış fiyatı 0,87 $/m2 olurken, her bir saatlik makine çalışması 729 $ katkı sağlamış.

Yeni gelir tablosu ile yazarın yeni kar hesaplama şekli ise,

Al-sat yapılan ürünlerden gelen katkı	1.074.827
Değişken giderler üzerinden hesaplanan katkı	10.327.627
Toplam katkı	11.402.454
sabit giderler	-11.389.152
Kar	13.302

ABC, al-sat yapmaktan, 1.074.827 $ kazanmış. Değişken giderler ile ciro farkı şeklinde hesaplanan katkı payı ise önceki tablonun dibinde 10.327.627 $ hesaplanmış idi. Yazar sabit giderleri 11.389.152 $ olarak vermektedir. Sabit giderler, üretimle birlikte artmayan kalemlerdir. Araç kiraları, ofis/sekreter/bilgisayar giderleri, bina bakım onarımı, sigortalar, memur/müdür ücretleri, personel servis faturası, amortisman, telefon/internet, danışmanlık,…gibi kalemlerdir. Toplam katkı ile sabit giderlerin farkından net kar rakamı çıkmaktadır. Görünüşe göre, ABC, üretimden zarar etmekte; al-sat dan para kazanmaktadır.

Yazar, makinelerin boş kapasitelerini doldurmak için, normalden daha düşük fiyata iş alınmasını ve bu sayede (sabit giderler değişmeyeceği için) daha çok kar edilmesini önermektedir.

	Flexo	Rotary kesim	Düz kesim	Katlama Yapıştırma	toplam
makinelerin kullanılabilecek zamanı	1.125	665	1.400	1.400	5.830
ilave alınabilecek siparişler milyon m2	3,3	1,1	1,1	0,8	6,3
bu işleri alındığında makine kaç saat çalışacak	700	450	500	400	2.050
yeni durumda makinelerin boş zamanı	425	215	900	1.000	2.540
ilave alınabilecek işlerin fiyatı $/m2	0,538	0,646	0,646	0,753	0,605
değişken maliyet $/m2	0,505	0,566	0,449	0,471	0,515
Katkı payı $/m2	0,034	0,080	0,197	0,282	0,090
Toplam ilave katkı $	109.563	89.049	219.255	236.149	654.016

Yazılan senaryoya göre, flexo makinesine 3,3 milyon m2 daha sipariş alınabilir ama fiyat seviyesi mevcuttan oldukça düşük. ABC, toplam 6,3 m2 daha işi, ortalama 0,605 $/m2 fiyatla alacak. Mevcut ortalama katkı payı 0,35 $/m2 iken bunun dörtte birine inecektir. Bu kadar küçük katkı payına rağmen, şirket ilave 654.016 $ daha kazanacaktır.

Sonuç ve yorum:

·         Hesaplama tarzını çok beğendim. Maliyetleri, sabit ve değişken olarak tasnif etmek uygulamada pek kolay değildir. Aralarında mutlaka geçişler olur. Ancak yine de, bu şekilde analiz çok faydalı.

·         Ayrıca, finansman giderinin dikkate alınmamış olması modelin eksikliğidir.

·         Değişken giderlerin üzerinde, katkı sağlayan fiyatla karlılık arttırılabilinir. Bu işin olmazsa olmazı, kurumun başa baş noktasını geçmiş olmasıdır.

·         Miktar arttıkça, yalnızca değişken giderleri artıyor kabul etmek, biraz kitabidir. Realitede, sabit giderlerde de mutlaka artış görülür.

·         Makine yüklerinin azalması, fabrikada rehavete neden olur. Yoğun iş temposu her zaman iyidir. Örnekteki kadar ilave işi bir anda bulma olasılığı, büyük ikramiye kazanma olasılığına yakın olsa gerek. Yazarın en başta vurguladığı; Stratejik plan, Pazarlama stratejileri, Satış planı ve İyi yönetim yoksa, analize de gerek kalmaz.

·         Bildiğim kadarı ile bizde ki atölyeler, makine doluluğundan ziyade; mevcut çalışanları dolu çalıştırma düşüncesindedir. Makineye yatırılan paranın hızla geri dönmesi için, Amerikan yaklaşımı daha doğru görünmektedir.