İşsiz Kalınca Hatalarımdan Ders Almayı Öğrendim

İş hayatında insanın yükselme ve düşüş dönemleri oluyor. Kariyeriniz boyunca her zaman en iyi veya hep en kötü olunmuyor. Benim en önemli düşüş dönemim Çopikas’tan ayrılmama doğru giden zaman aralığına denk gelir.

Aşağıda çok kısa olarak okuyacağınız dönemden, bende kalan “hatalarımdan ders almayı öğrenmek” oldu.

1999’da Genel Müdür olduğumda henüz 38 yaşında idim. Üç yıl önce geldiğim şirkette, çok önemli teknik iyileştirmeleri yönetmiş ve şirketi satılmaya hazırlamıştım. Etrafta başka aday da olmadığından (şans da denebilir, doğru zamanda doğru yerde olmakta) DS Smith satın aldığında Genel Müdür olarak atandım.

Pozisyon Körelmesi
Bizde “taç giyen baş akıllanır” şeklinde bir söz vardır. Doğru mu bilemem ama taç giyenin etrafında şakşakçıların toplandığı da bir gerçektir. Sanırım benim etrafımda bunlardan çok fazla vardı. Böyle söyleyerek yalnızca etrafımı suçladığım sanılmasın, kuşkusuz en büyük hata kendimde idi.

Bu duruma “pozisyon körelmesi” adını veriyorum. Pozisyon körelmesi, geçmişteki başarınız nedeniyle (benim örneğimde teknik iyileştirmeler), geldiğiniz pozisyonda sanki o pozisyonun bütün gerekliklerine haizmişsiniz durumudur. Belki geldikleri pozisyonun gereklerine fazlası ile sahip olanlar vardır ama ben değildim.

Üst düzey yöneticiye düşen (yani bana düştüğü halde yeterince yapamadığım) etrafındaki insanları ‘ekip’ olarak algılamayıp-gerçek bir ekip kurmasıdır. (Şirket büyüklüğüne bağlı olarak orta düzey yöneticiye de bu sorumluluğun düşmesi mümkündür.)

Eskilerle-yenileri, alaylılarla-tahsillileri harmanlayıp sağlam bir takım oluşturmak gerekiyor. Bunu yapabilmek, yöneticinin, yalnız yönetim becerisini değil, takım kurma kabiliyetini de gösteriyor ve kurumu hem maddi hem de manevi olarak etkiliyor.

Üyelerin hepsinin/çoğunun şu üniversiteden mezun, ana dili gibi yabancı dil bilmesi gerekmiyor. Ama takımın aynı hedef için (vizyon, misyon) aynı bakış açısıyla (strateji) aynı sonuç için (hedefler) koşturması gerekiyor. Üyelerin kendi aralarında ve dışarıya karşı aynı şekilde davranması (ortak değerler) da şart oluyor.

Takımın farklı kapasite ve kalitede ama birbirini tamamlayan ve lidere karşı gerçek fikrini söyleyebilen (hep onu desteklemeyen) üyelerden oluşması kurumun başarısı için hayati öneme sahip olduğunu anlamam için biraz zaman geçmesi gerekti. Ama itiraf etmeliyim ki, o yıllarda takımımın her söylediğimi kabul etmesi çok hoşuma giderdi.

Ayrılırken
Ayrılmaya karar verdiğimde, birkaç hafta içinde kolayca iş bulacağımı emindim. Çalışırken, sizinle arkadaşlık etmek isteyen, arayıp-soran insanların aslında sizin şahsınızla değil; pozisyonunuzla arkadaş olduğunu (yani güce tapanlardan olduklarını) anlayamıyorsunuz. Ben anlayamamıştım.

Bazı yerlere başvurup-CV gönderip iş teklifleri bekliyorsunuz. Yardımcı olacağını umduğunuz insanlar telefona çıkmama eğilimi gösterebiliyor. Ancak bu, o kişilerin tümden kötü olduğunu göstermeyebilir. Belki size yardım edemeyeceklerini ifade edemediklerini, belki size hatalarınızı söyleyemediklerinden veya belki de sizden bıkmış olduklarındandır.

Veya tersine siz, (halen pozisyon körelmesinin etkisiyle) daha yüksek beklentilerinizi koruyor olabiliyorsunuz. Ben tam da bu nedenle de bir iş teklifini kaçırdım. Ama sonra geriye baktığımda, (o an belki bir travma yarattı ama) iyi olmuş ayaklarımın yere basmasını sağlamış diye düşünüyorum.

Evde Otururken
Düzenli çalışma yaşamı kesintiye uğradığında, değil günler saatler geçip gitmiyor. Ve günü iyi şekilde doldurmak gerekiyor.

Ben bol bol okudum. Ekonomisini düşünerek ya kaldırımdaki kitapçılardan ya da okunmuş satanlardan kitap aldım.

Zaten az olan hareket miktarımı arttırmak için düzenli spor yapmaya başladım ve yıllardır  ihmal etmedim.

Yıl başı ile bayram tatillerinin yakınlığından dolayı, en erken dört ay sonra işe bulabileceğimi  hesap ettim. Ve bu süreci uygun şekilde yaşamaya gayret ettim.

Buraya Kadar Yazdıklarımdan Ne Öğrenmiştim?
Tek başına başaracağın şeyler sınırlıdır. Takım çalışması, başarının arkasındaki sihrin adıdır.

Atandığım pozisyona tek layık aday ben değilim. Başka aday olmadığından seçilmiş olabilirim.

Etrafında yalnızca seni onaylayanlar varsa, yandığının resmidir. Monologların kurumun gelişmesine katkısı çok sınırlıdır.

Terfi ile gelen imkanlar, ölünceye kadar gelecek demek değildir. Kazandığından daha azıyla geçinmek gerekir.

Yeni İş
Tahminlerim doğrultusunda, Çine Akmaden’de yine Genel Müdür olarak çalışmaya başladım. Kurumlar arasında, nasıl kültürel ve kurumsal farklılıklar olabileceğini de görmüş oldum.

Yabancıdan çok şey öğrendim derken, yerliden hiçbir şey öğrenmediğim ortaya çıktı. Sonraki iş yerimde de yerli bakış açısını öğrenmeye devam edecektim. Öğrenmeye/eğitilmeye açık olmanın çok faydası var. “Bu yanlış” diyerek kesip-atmanın ne size ne de şirkete faydası oluyor. Farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışmak en iyisi.

Özetle
Evde otururken düşünüp-hatalarımı bulduğumu ve artık aynı hataları yapmayacağımı öngörürken; öğrenmenin (=ders alma) eğer yapabilirseniz ölünceye kadar süren bir eylem olduğunu anladım.

İnsan, hata yapmaktan şu veya bu nedenle kaçamıyor. Ben de kaçamadım. Hata yaptığımı fark etsem kaçar mıydım, bilemiyorum. Maalesef zaaflarımız da var.

Herhalde önemli olan, hatayı fark edince, üzerinde düşünmek, ne yapılabilir idi diye analiz etmek, alternatifleri gözden geçirmek ve kıssadan hisse çıkarmaktır.

Bir tür kontrol mekanizması kurarak; aynı tür hataya tekrar düşmemenin adı herhalde önleyici bakım olsa gerek veya PUKÖ döngüsü (planla, uygula, kontrol et ve önlem al) de denebilir.

Ekipte Değişiklik Yapmak

Bütün değişimler acıtıcıdır. İnsan kolayca istemez ama, bazen yönetici ekibinde değişiklik yapmak zorunda kalabilir. Maalesef ben, böyle durumlarla çok karşılaştım ve ekiplerimde değişiklikler yaptım. Hepsinin doğru olduğunu söylemek yanlıştır, hatalı değişimler de yaptığımı kabul ederim.

Aşağıdaki yazıda, üst düzey yönetici bakış açısı ile değişim ihtiyacı nasıl ortaya çıkıyor ve biz (Kaplamin’de) ekipteki değişimi nasıl yönetiyoruz sorularını yanıtlamaya gayret edeceğim.

Değişim Gerektiği Nasıl Hissedilir?
Üye, ekip, lider, kurum, kurumun içinde bulunduğu koşullarda yeni bir durum,… değişikliği tetikleyebilir.
Üye kaynaklı problemler, çoğunlukla üyenin ailevi, sosyal, psikolojik problemlerinin bir yansıması olabilir. Normalde çok başarılı iken, aniden aksamaya başlayan, üst üste hatalara yapmaya başlayan arkadaşlarım oldu.
Ekip kaynaklılar, klikleşme veya başka bir değer yargısına geçme şeklinde olabilir. Ekip içinde klikleşme fiilen ekibin oyundan düşmesi demektir. Klikleşmeye müsaade edilmemelidir.
Yeni bir değer yargısına geçme, yeni bir standart/yazılım gibi ortaya çıkabilir.
Lider kaynaklı değişim ihtiyacı, yeni bir vizyon konulmasıyla başlamış olabilir. Yeni vizyon mevcut yönetim tarafından konulabileceği gibi (çoğunlukla) üst düzey yönetime yeni atamalarla da görülebilir.
Kurumun sahip değiştirmesi veya sıkıntıya düşmesi,…gibi durumlar ekibi etkiler.
Kurumun içinde bulunduğu koşullardaki değişimler; ekonomik kriz gibi çok sert bir şekilde ortaya çıkabileceği gibi kural ve yönetmeliklerde radikal değişiklikler şeklinde de ortaya çıkabilir.

Başka Gerekçeler
Yukarıdakilerin yanında, şu gerekçeleri de hissederek değişime gittiğim zamanlar oldu. İlginçtir, burada açıklayacağım bütün durumları satış yöneticisi pozisyonunda çalışan arkadaşlarımla yaşadım.
Uygulama farklılıkları, eski alışkanlıklar: Üye, kendisine tarif edilen rolü yeterince oynamıyor (tembel, kötü niyetli veya düşüncesiz), kendince farklı yorumlayarak-oynuyor. Bazen üye, elindeki bilgiyi/raporu yorumlamadan (yani işi sahiplenmeden) altına görev vererek kendini gereksiz eleman konumuna getirebiliyor.
Üyenin lideri olduğu ekip, doğru istikameti (yani doğru uygulamayı) görmekle birlikte; liderine olumsuz bir şey söyleyemediğinden onun dediği gibi hareket ediyor. Hedeflenen sonuçlar alınamıyor. Sonuç alınamaması, o ekibin (mesela satışın) farklı segmentlere girememesi,  planını/bütçesini gerçekleştirememesi, elindeki imkanları doğru şekilde kullanamaması şeklinde de görülebiliyor.
Ekibini bütünden ayrı konumlandırmaya çalışma: En azından benim çalıştığım satış yöneticilerinin bazılarında böyle bir takıntı vardı. Kuşkusuz, satış en önemli iş, hele sipariş üzerine çalışıyorsanız. Buna rağmen, ekip (burada satış) bütünün (tüm şirket) bir parçasıdır, onun üzerinde veya altında değil tam içindedir. Kurumun bütünü için uygulanan kurallar/prosedürler onun için de geçerlidir. Eski arkadaşlarımdan biri, (satış) ekibinin diğer bölümlerle arkadaşlık yapmasını veya bu ekibe kimsenin (genel müdürün bile) söz söylemesini istemez idi. “Ben kızarım, ben söylerim, ödülü de cezayı da ben veririm” havasında idi.

Önce İyileştirmeye Çalışmak
Şu veya bu nedenle ortaya dökülen olumsuzluğu, üyeye ifade etmek, öncelikle kendisinden iyileştirme beklemek şarttır. Eğer üye, öğrenmeye açıksa iyileşme görme ihtimali çok yüksek oluyor. Ancak bizim kültürümüzle yetişen insanlar maalesef yenilenmeye (yani öğrenip-öğrendiğini uygulamaya) pek açık değiller. Herhalde eğitim sistemimizin bir sonucu olsa gerek.

Yeni Üyenin Bulunması
Ekipte değişikliğe karar verildiğinde, yeni üyenin bir an önce belirlenmesi kritik bir iştir. 2009’dan beri yeni üyenin öncelikle şirket içinden bulunmasına inanıyorum. İçeriden gelen kişinin ekibe uyum sağlaması (oryantasyon) ve sonuçlara katkı vermesi daha kolay oluyor. Ancak içeriden atanacak üyenin, kendisinin test edildiğini anlamaması ve hazırlık yapmaması da olasıdır.
Eğer kurum içinde uygun aday yoksa dışarıdan getirmek şart oluyor. Bu durumda dört ayrı oryantasyon şekli düşünülebilir.
Eski üye çalışırken, yeni adayı bir başka görevle ekibe dahil edip-eğitmek ve bir süre sonra değişimi gerçekleştirmek.
Eski üye ile hemen vedalaşıp-yeninin oryantasyonu tamamlanıncaya dek, kurumdan bir başka kişinin görevi yapmasını sağlamak.
Yeni ve eski üyelerin bir süre birlikte çalışmasını sağlamak. (Eski üye emekli olmayacaksa pratikte pek mümkün değil.)
Son olarak (biraz Türk usulü) değişimi hemen yaparak, yeni üyenin işe intibak etmesini zamana yaymak.

Özetle
Boşalacak pozisyona şirket dışından süper adaylar bulmak mümkündür. Biz mümkün olduğunca şirket içinden görevlendirme yaparak atama sonrası çıkabilecek sorunları minimumda tutmaya gayret ediyoruz. Belki çok daha fazla iyileşmeyi, ekibimize yıldız oyuncuları transfer etmediğimizden kaçırmış oluyoruz ama takım halinde oynamayı, hatalarımızdan ders almayı/öğrenmeyi ve sürdürebilir olmayı garantiye almış oluyoruz. Yönetici olarak benim tercihim böyle.

Dijital Baskıya Nasıl Girmeli?

Bu konuyu ilkin dijital baskı başlığı ile 12 Ocak 2014 tarihinde yazdım. Haziran başında gittiğim Drupa fuarında, hemen her türlü malzeme üzerine dijital baskı yapıldığını gördüm.

İki tür makine yaklaşımı belirgin hale gelmiş: Barberan ve HP gibi şirketler, bir hat ile (belki biraz pahalı) ama uzun vadeli çözümler sunuyorlar.

Karşılarında ise Xante ve Wonder gibi nispeten daha küçük ve ucuz ama baskı kalitesi (ilk gruba göre) biraz daha düşük olan makineler öneriyorlar.

Fuardaki dijital teknolojiler hakkında en kapsamlı (en iyi değerlendiren ama yalnızca büyük makineleri açıklayan) yazıyı International Paper Board dergisinin Temmuz 2016 sayısında, ‘The World has gone Digital Crazy!’ başlığı altında okumak mümkündür. Bu yazının internet linki, yazımın altındadır.

Baskı kalitesi, hem kullanılan kağıdın hem de kullanılan mürekkebin etkisinde iken; makinedeki ink jet sayısından da etkilenmektedir. Nitekim baskı kalitesi konusunda çok iddialı olan Barberan, Jetmaster’ına CMYK’ya ilave 2 renk daha koymuş.

Sektörümüze Etkileri

Dijital baskının ilk ortaya çıkış amacı (veya sizin beklentiniz), hem ofsete en yakın alternatif olmak hem de hızlı olmak ise sanki ikinci grubun yaklaşımı biraz daha doğru gibi. Buna karşılık bu türlü (yani Xante veya Wonder gibi) makinelerin, yüksek baskı kalitesinde yoğun baskılar yapamadığı da bilinen bir gerçek. Ülkemizde de bulunan bir yabancı grup, ellerinde 4 tane küçük/ucuz makine varken, HP ile görüştüğünü anlatmıştır.

Hemen tüm makine üreticileri, mürekkebi benden alacaksın derken; HP (konuşabildiğim üreticiler arasında) makineyi satmak yerine kiralamayı da öneren tek şirket idi.

Ayrıca HP, preprint baskı anlayışını da dijital hale getirmiş ve satmış durumda. HP, dijitali diğer baskı yöntemlerine uygulamış olması onu biraz daha öne geçirmiş gibi görünüyor.

Fuarda karşılaştığım ziyaretçilerin büyük çoğunluğu ofset baskı işletmeleri idi. Bu kişiler, dijital baskının kendi işlerinin önemli bir kısmını bitireceğini, oluklu fabrikaları ise yeni bir iş imkanını anlamış durumdalar. Bu nedenle de teklif alan ofsetçileri de oluklu fabrikalarını da gördüm.

Oluklu mukavva fabrikaları (daha doğrusu, orta ve küçük ölçekli olanları) ofset baskılı işleri almak ve dijital olarak üretme imkanına kavuşacaklar.

Benzeri iş hacmindeki bazı fabrikaların, display/stand adlarla anılan rafların üretimine kayması olasıdır.

Mevcut durumda az adetli olduğu için fahiş fiyata satılan bazı ofset ambalajlar, hızla dijitale dönecek ve ucuzlayacaktır.

Fuarla aynı günlerde BHS ile Screen Graphic and Precision Solutions şirketleri, oluklu hattında dijital baskı yapma amaçlı teknoloji geliştireceklerini açıkladılar. Konuya ilişkin duyuru, yazımın altındaki ikinci linktedir.

Bu girişim, dijital baskının daha da hızlanması anlamına gelir ki; sanki preprint teknolojisi olukluya taşınmış gibi (belki de daha fazlası) olacaktır.

Konuya İlişkin Endişem

‘High graphics’ makinelerde olduğu gibi, oluklu fabrikalarının dijital baskı makinelerinden üçer-beşer alıp, kutuyu doğru fiyatta satmaması/satamamasıdır. Yüksek kaliteli baskı yapan makineler sektörde çoğaldıkça, bu ürünlerin karlılıkları dramatik olarak azalmıştır.

Peki Ne Yapmalı?

Pazardan emin değilsek, ucuz makinelerden bir tane alıp-pazarı test etmek mantıklı bir çözüm gibidir.

Müşteri ile iyi bir kontratınız varsa, daha pahalı çözümlere yönelmek daha akıllıcadır.

Ya da BHS ile Screen’in çözümünü de bekleyebilirsiniz.

Yazıda atıfta bulunulan adresler:
http://www.thepackagingportal.com/features/the-world-has-gone-digital-crazy
http://www.screen.co.jp/ga_dtp/en/news/2016/06/gpn160601e.html

Büyümek Zorundasınız

Geçtiğimiz günlerde Jack ve Suzy Welch’in yazdığı “Gerçek Hayatta MBA” adlı kitabı okudum. Aşağıdaki yazıda kitabın “Büyümek Zorundasınız” başlıklı bölümünde dile getirilen görüşleri, özetleyerek yorumlamaya çalışacağım.

Yazarlar, mealen kitabı bu bölümünden okumaya başladıysanız, lütfen geri dönün ve baştan başlayarak okuyun diye yazmışlar. Bende aynı görüşten hareketle, en iyisi kitabı alın ve okuyun diyerek başlıyorum.

Büyümek İçin

Öncelikle yapılması gerekenler şöyle özetlenmiş:

“Misyon ve değerler uyumlaştırılmalıdır.

Performans ve inovasyonu teşvik eden türde liderlik benimsenmelidir.

Veriler manyakça öğütülerek performansa katkı sağlanmalıdır.

Strateji oluşturma sürecinde hızlı ve çevik olunmalıdır.

Modern bir sosyal yapı yerleştirilmelidir.

Üretken şekilde endişelenilmelidir. Elbette bu faaliyetler büyümeyi destekler!”

• Yeni birilerini işe alın ve onların farklı görüşlerini değerlendirin: İşinizle hiç alakası olmayan sektörlerden gelenler, umulmayan katkıları sağlayabilir. Oturmuş ekipler iyidir ama bir süre sonra herkes aynı bakış açısına sahip olur. Arada bambaşka sektörlerden yeni insanları işe almak ve onların görüşlerinden yararlanmak gerekir.
• Kaynaklarınızı çeşitli projeler arasında kırpıştırmayın, inandığınız projeye daha çok kaynak ayırın: Pazarlama, yeni ürün,…gibi çeşitli projeler söz konusu olduğunda, bütçe projeler arasında pay edilir. Bunun yerine en önemli gördüğünüz projeye daha çok (belki de bütçenin tamamını) ayırın ve o projenin gerçek anlamda katkı yapmasını sağlayın.
• İnovasyon herkesin işidir, süper buluşlar yerine düzenli iyileşme adımları: Büyük buluşlar/icatlar iyidir ama kurum içinde her yıl yeni buluş yapılması pek mümkün olmaz. Dolayısı ile herkesin yaptığı işte düzenli iyileştirme yapıyor olması çok önemlidir. Stok sayımındaki hata sayısının düzenli azalması, raporun her ay birkaç saat daha erken çıkması,…gibi küçük ama sürekli iyileştirmeler büyük katkılar sağlar.
• Büyüme motorlarında en iyi çalışanlarınızı görevlendirin: Yeni ürün geliştirme, yeni müşteri edinme, teknoloji,…vs gibi büyümenizi sağlayacak motorlardaki yöneticileriniz yapmaları gereken işe uygun olmalıdır. Bazen başka bir görevdeki yönetici, olduğu yerde iyi olabilir ama diğer bir görevde daha faydalı olabilir. Kaydırmalar yapmayı düşünmek gerekir.
• Büyümeye bağlı ödüllendirme yapın: Ödül/prim sistemi, kurulduğu dönemdeki önceliklere göre yapılanmıştır. Yeni bir büyüme döneminde, yeni dönemin dinamiklerine göre tekrar kurgulanmalıdır.
• Ayak direyenlere dikkat: Eski köye yeni adet, bu iş ancak böyle yapılır,…gibi tutum sergileyen (kurumun istediğiniz yönde gelişmesini engelleyen) kişiler olabilir. Büyümek istiyorsanız, önlem almalısınız. Öncelikle doğru davranış modelini açıklamanız, sonra uyarmanız, düzelmiyorsa görevden almaya kadar gitmeniz gerekebilir.

Welch’lerin görüşlerinde olduğu gibi tavsiyeler çoğunlukla yığın üretilmiş hızlı tüketim mallarına sanki daha çok uyuyor. Halbuki ambalaj sektörü ise daha çok sipariş almaya dayanıyor. Bu nedenle de bizim sektörümüze çok uymazmış gibi görünse de oldukça eğitici bulduğum bir kitap.

Yeni Makine Maliyet Avantajı Sağlar Mı?

Ülkemizde yatırım yapan (daha doğrusu bir yerleri satın alan) Avrupalı şirketler hemen bir iyileştirme programına başlama eğilimindedir. Bu durumu bizzat Çopikas'da çalıştığım dönemde yaşadım. Yeni makinelerle çalışmak, yeni teknolojiyi kullanmak, teknik kökenden gelen yöneticiler için hep heyecan verici olmuştur. Bende de oldu. Ancak yeni teknolojinin her zaman beklenen katkıyı yapması hususunda tereddütlerim vardı. Geçtiğimiz günlerde, Toyo Ink Genel Müdürü Yakup Benli'den dinlediğim bir anekdot; konu üzerinde biraz daha düşünmeme neden oldu. Önce anekdotu nakledeyim: Yakup Bey'in geçmişte çalıştığı bir şirkette, yeni makine almak istediklerinde Amerikalı yönetim kurulu üyesi yatırım kararına karşı çıkarak, mealen "bu fabrika teknoloji müzesi değil, elinizdeki makinelere daha düzgün kullanın" demiş.

Şimdi buyurun, yeni teknolojinin maliyet avantajı sağlaması üzerine düşüncelerimi size bir anlatayım.

Teknoloji Ne Demektir?

"Teknoloji: Bir sanayi alanında gücü ve bilgiyi biriktirme, denetleme, işleme, iletme gibi amaçlarla oluşturulan makinelerin, araç gereçlerin, aygıtların, yöntemlerin vb. tümünü kapsayan uygulama bilgisi"

Bizde teknoloji deyince hep yeni çıkan bir makine anlaşılır. Makine satıcılarının abartılı reklamları bizi böyle düşünmeye itmektedir. Halbuki teknoloji, bilimi uygulama demektir. Yeni makineyi almak, onu gerektiği gibi kullanmamızı garantilemez. Öte yandan teknoloji yalnızca makine değil, bazı durumlarda makinenin daha verimli çalışması için bir parça konveyör olabilir.

Peki Maliyet?

"Maliyet: Bir mal elde edilinceye kadar harcanan değerlerin toplamı."

Konumuz ambalaj olduğuna göre maliyet kalemlerini tek tek irdeleyelim:

Hammadde maliyeti, kağıt ve nişasta (kostik, boraks dahil) maliyetidir. Hammaddelerin, şirkete gelişinde ödenen nakliye ve ithalat masrafları ile imalat sırasında oluşan fireler dahildir.

Yardımcı madde maliyeti, mürekkep, tutkal, palet, streç, vs tüm yardımcı madde giderlerini kapsar. Bu malzemelerden fire olanlar ile varsa nakliye/ithalat giderleri dahildir.

Enerji maliyeti, oluklu ve kutu üretiminde kullanılan her türlü enerji kalemidir.

Nakliye, malın müşteriye teslimi sırasında oluşan giderlerdir.

Personel, hem doğrudan işçilik (üretimde çalışan kişiler) hem de satış ve diğer personel giderleridir. Sigorta, yemek, servis, vergiler dahildir. (Giydirilmiş tabir edilmektedir.)

Bakım onarım maliyeti, değişen parçalardan, dışarıdan alınan servis hizmetlerine dek tesisi çalışır tutmaya yarayan tüm giderlerdir.

Genel gider, ofis, iletişim ve bilgisayar gibi geriye kalan giderlerdir.

Ortalama bir oluklu mukavva ambalaj şirketinde (KDV hariç ayda 7 milyon TL kadar ciro yapan) giderlerin dağılımı ve ortalama tahminlerim aşağıdaki gibidir. 

İlk sütun giderin tahmini aralığı, son sütun ise kabul edilen ortalamaları göstermektedir.

	%	ort. %
Hammadde	65 - 72	69
yardımcı madde	6 - 8	7
Enerji	2 - 5	3
Nakliye	4 - 9	7
Personel	8 - 12	10
bakım-onarım	1 - 3	2
genel gider	2 - 3	2
		100

Yeni Teknoloji Hangi Maliyetleri Etkiler?

Her türlü amortismanlar ile finansmanla ilintili her türlü gider, yukarıdaki tabloya dahil değildir. Tablo, maliyet toplamı 100 olacak şekilde hazırlandığından, listelenen gider kalemlerinin ciroya oranı ile karıştırılmaması gerekir.

Ülkemizde makine yatırımları, çoğunlukla hız artışı (yani daha az işçilik), miktar artışı veya hızlı teslimat için yapılsa da bu kalemleri detaylı etüt etmekte yarar var.

Hammadde maliyeti: Yeni teknoloji hammadde maliyetini; fire azaltmak suretiyle etkileyebilir. Ayrıca düşük gramaj kullanma etkisi de söz konusudur. Bu çalışmada düşük gramajı bir kenara bırakıp, fire azaltma etkisini hesaplayalım. Mevcut durumda fire 11% ve yeni yatırımla 10% olacaksa, yeni hammadde maliyeti (1,10/1,11)*69=68,37 olacaktır.

Yardımcı madde maliyeti, fire kadar azalacaksa aynı formül ile 6,94 olarak hesaplanabilir.

Enerji, nakliye ve genel gider yeni makine yatırımından fazla etkilenmeyen kalemlerdir. Bazı kutu makineleri, eskilerinden daha fazla enerji tüketir. Bu etkiyi yok varsayıyorum.

Personel maliyeti, ya çalışan sayısının azaltılması ya da hız artışı şeklinde etkileneceğinden daha detaylı şekilde analiz edilmelidir. Yeni teknoloji çalışanların 10%'unu azaltacaksa, kabaca personel gideri 0,5 ila 0,8 puan kadar (ortalama 0,7 puan) azalacaktır.

Bakım onarım giderinin, yeni yatırımla azalması mümkündür ama sıfırlanması söz konusu değildir. 10% azalsa 0,2 puan avantaj anlamı çıkmaktadır.

Yeni maliyet yapısını alt alta yazdığımızda,

	%
Hammadde	68,37
yardımcı madde	6,94
Enerji	3
Nakliye	7
Personel	9,3
bakım-onarım	1,8
genel gider	2
	98,41

Yatırımın Maliyet Tarafı

Böyle bir yatırım maliyet yapısını 1,59% iyileştirecektir.

Bu sonuçları sağlayan yatırımın tutarı 3 milyon € kadar ise, şirketin gelir tablosuna yansıyan 2 maliyet unsuru şöyle hesaplanabilir:

Amortisman, makine ömrü 10 yıl kabulü ile 3 milyon € * 3,3(kur) / 120 ay = 82.500 TL/ay.

Finansman gideri, kabaca 3 milyon € * 3,3 * 15% / 12 ay = 123.750 TL/ay.

İlkinin ciroya oranı 1,18% iken ikincinin 1,77%'dir. Yani dipteki kar 2,95% azalacaktır.

Sonuç ve Yorum

3 milyon €'luk yatırımdan elde edilecek avantajları (1 puan fire, 10% daha az çalışan) çok iddialı olarak tahmin ettiğimiz bu örnekte, maliyet yapısı 1,59 puan iyileşirken gelir tablosu bunun iki katı kadar kötüleşmektedir. Yakup Bey'in Amerikalısı haklı görünmektedir.

Hesap ortada iken Avrupalıların bu kadar yenileme yatırımı yapmasının arkasındaki motivasyon, herhalde oradaki personel giderinin bizden çok yukarıda olması vardır.

Oluklu Mukavva Ambalaj Sektörü 2015'i Nasıl Bitirdi?

Milliyet Gazetesi'nin 28 Mart 2016 tarihli sayısında, Sayın Güngör Uras'ın "Borsa Şirketlerimiz 2015'i İyi Geçirmiş" başlıklı yazısını oldukça geç okuma imkanım oldu. Aşağıda linkini verdiğim yazıda, borsamızdaki imalat şirketlerinin 2015/2014 finansal sonuçları analiz edilmiş ve sonuçları aşağıdaki tabloda özetlenmiştir. (Sanırım değerlendirmeye tabi tutulan şirketlerin toplam rakamları, 164'e bölünerek tabloya alınmış.)

Çok güzel ve anlaşılır hazırlanmış tablo, borsadaki imalat şirketlerinin iş sonuçlarının çok iyi olduğunu apaçık ortaya koymaktadır. Acaba, oluklu mukavva şirketlerinde durum ne diye düşünerek; aynı tabloları borsaya kote 3 şirketin yayınlanmış tablolarından yola çıkarak ben de hazırladım.

	2014	2015	değişim (%)
Öz Sermaye	252,6	252,6	0,0
Toplam Varlıklar	784,2	937,7	19,6
Toplam Borçlar	345,3	494,9	43,3
Kısa Vade	308,9	453,5	46,8
Uzun Vade	36,4	41,4	13,8
Satış Gelirleri	1.112,3	1.134,7	2,0
Satışların Maliyeti	914,4	968,0	5,9
Faaliyet Giderleri	151,3	168,6	11,4
Faaliyet Karı	72,8	27,3	-62,4
Net Dönem Karı	22,9	1,7	-92,7

İlk göze çarpan bir kaç konu:

• Oluklu mukavva ambalaj şirketlerinin borçlarında (bir yıl içinde) ciddi bir artış olmuş.
• Cirolar 2% artarken, satışların maliyetinde 6% kadar ve faaliyet giderlerinde 11% kadar artış olmuş. Herhalde ilave satış yapılırken ya fiyatlar çok düşük olmuş ya da yeni müşterilerin sisteme girişi çok pahalı gerçekleşmiş.
• Faaliyet karı 62% kadar azalırken, net kar 93% kadar azalmış.

Özetle, oluklu mukavva ambalaj sektörü (yani borsadaki 3 şirket) 2015'i iyi geçirmemiş.

Oransal analize bakarsak:

ORANLAR (%)	2014	2015
Öz Sermaye / Varlıklar	32,2	26,9
Toplam Borç / Öz Sermaye	136,7	195,9
Toplam Borç / Toplam Varlıklar	44,0	52,8
Toplam Borç / Satış Gelirleri	31,0	43,6
Net Kar / Satış Gelirleri	2,1	0,1
Net Kar / Öz Sermaye	9,1	0,7

• Varlıkların finansmanında öz sermayenin oranı, gazetedeki analize göre oldukça düşük.
• Şirketler öz sermayelerinin neredeyse iki katı borçlanmış durumda.
• Toplam borçlar, cironun ancak 44%'üne ulaşıyor ki bu yukarıdaki analizden daha iyi bir netice demektir.
• Karlılık oranları oldukça düşük.

Oranlar, analiz tamam da neden böyle olmuş derseniz?
2015 oluklu mukavva sektörü açısından olağan üstü sayılabilecek olayların üst üste geldiği bir yıl olduğunu hatırlamak gerekir.
Borsaya kote olan şirketlerde çalışanlar sendikalı olduğundan, toplu iş sözleşmeleri ciddi maliyet artışı getirmiştir. Borsada olmayan ve sendikalaşma bulunmayan şirketler bu durumdan olumlu etkilenmişlerdir. Sendikalı olanlar (yani yukarıdaki 3 şirket) açısından haksız rekabet söz konusudur.
Ayrıca borsada işlem gören şirketlerin verileri yayınlanırken, borsada olmayanların verilerinin yayınlanmıyor olması da bir başka haksız rekabet konusudur. Belli büyüklükteki tüm şirketlerin tablolarının yayınlanmasına (bu konuda bir yasal düzenlemeye) şiddetle ihtiyaç vardır.
Devreye giren iki yeni oluklu fabrikası, yüksek teknolojileri ile rekabette öne geçmiş, analize konu şirketlerin dengesini bozmuştur. Ülkemizin toplam kurulu kapasitesindeki bu ani artış, GSYH büyüme oranının hem düşük hem de büyümenin imalat sanayinden ziyade inşaat gibi sektörlerden kaynaklandığı bir yıla denk geldiğinden çifte etki yaratmıştır. (Eğer ülkemizin  büyümesi daha fazla olsa, yeni fabrikaların etkisi bu derecede hissedilmez idi. Gerçekte iki fabrika arz talep dengesini bu kadar bozamaz.)
Türkiye oluklu mukavva kağıdını üretimini önemli ölçüde arttıran bir kağıt fabrikasının devreye girmesi de kağıt piyasasındaki dengeleri değiştirmiştir. Yeni fabrika, mevcut (ve fazla büyümemiş olan) pazardan pay aldığından; kağıt fiyatlarını doğrudan, oluklu mukavva fiyatlarını dolaylı etkilemiştir.
Hem kağıt hem de kutu üreten ama borsada olamayan bazı oyuncular, bazen kağıtta bazen de kutuda fiyat rekabetine girdiğinden açık ara öne geçmişlerdir.

Özetle, 2015 oluklu mukavva denizinde büyük fırtınaların koptuğu bir yıl olmuştur. 2016 yılı, inşallah denizin durulduğu ve taşların yerine oturduğu bir yıl olacaktır. Kişisel tahminim, "aynı analizi 2016 sonuçlarıyla yaparsam çok daha iyi oranları hesaplarım" şeklindedir.

Yukarıda bahsedilen yazının linki:
http://www.milliyet.com.tr/borsa-sirketlerimiz-2015-i-iyi/ekonomi/ydetay/2216796/default.htm