Kaybedenler, Ayakta Kalanlar ve Kazananlar

Şirketin iyiye mi, kötüye mi gittiğini ölçen çok çeşitli rasyolar var. Ve her biri, olayın bir tarafını gösteriyor. Borsa şirketlerinde, temettü var mı diye bakmak cazip gelirken, patron şirketlerinde büyüme öne çıkıyor. Şirketin durumunu nasıl ölçersek, gerçekten iyiye mi kötüye mi gittiğini görebiliriz? Doksanların sonunda katıldığım bir eğitimde aldığım kitapta, daha özgün bir kıyaslama yöntemi olduğunu hatırladım.

James Harrington, Toplam İyileştirme Yönetimi adlı kitabında (kitabın adresi ve özeti, yazının altındaki linklerdedir), kurumların gelişmesini ölçen bir metodoloji ortaya koyar. Yazdığına göre, önerdiği metot; bir şirketin departmanından, bir ülkeye dahi uygulanabilir. Bir organizasyonun, aşağıdaki 4 konuda nasıl bir rölatif performans artışı gösterdiğine bakmak gerekir:

Return On Assets (ROA)

Value-Added per Employee (VAE)

Pazar Payı

Müşteri Memnuniyeti

ROA, cironun (total income), aktif toplamına (total assets) bölünmesi ile hesaplanır ve bir birim aktifin kaç birim ciro yarattığını gösterir.

VAE, esas faaliyet karı (EBIT, operating profit) ile personele ödenen paraların (giydirilmiş, brüt) toplamının toplam çalışan sayısına bölünmesi ile hesaplanır. Çalışan başına ne kadar katma değer yaratıldığını gösterir.

Yazar, kurumun durumunu belirlemek için aşağıdaki tablonun doldurulmasını söylüyor:

	kısa dönem analizi			uzun dönem analizi
	mevcut durum	geçen yıl	rakip	5 yıllık ortalama	5 yıl önceki durum	rakip
ROA, ciro/aktifler	0	+	+	-	+	+
VAE, (EBIT+personel maliyeti) / çalışan sayısı	+	+	+	+	+	+
Pazar payı		-	-		+	-
müşteri memnuniyeti	0			-

Tabloyu doldururken,

·         ROA, 2%’den az ise ( - ), 6%’dan az ise ( 0 ) ve 6%’dan çok ise (+) koyunuz

·         VAE, 47.000$’dan az ise ( - ), 74.000$’dan az ise ( 0 ) ve 74.000$’dan fazla ise ( + ) koyunuz

·         Pazar payı, azaldı ise ( - ), değişmedi ise ( 0 ) ve arttı ise ( + ) koyunuz

·         Müşteri memnuniyeti, 50%’den az ise ( - ), 51-75% ise ( 0 ) ve 76% ve üzerinde ise ( + ) koyunuz

Sütun başlıkları,

·         Mevcut durum, eldeki son veriyi işaret eder. 2014 Nisan ayında olduğumuza göre 2013 sonundaki durumdur.

·         Geçen yıl, 2012’dir.

·         Rakip, kurumun durumunu, rakiplerle kıyaslamak içindir. En azından, sektörün 10%’unun sonuçlarına göre bakılması tavsiye edilir. ROA ve VAE satırlarında, önceki paragraftaki limitleri dikkate almadan, rakama-rakam kıyası yapılmaktadır. Sektörden daha iyi iseniz ( + ), aynı iseniz ( 0 ) ve sektörden kötü iseniz ( - ) koyunuz. Pazar payınız, sektör büyümesinden fazla artmış ise ( + ), sektörle aynı oranda büyümüşse yani değişmemişse  ( 0 ) ve azalmışsa ( - ) koyunuz.

·         5 yıllık ortalama, 2009-2013 ortalamasıdır.

·         5 yıl önceki durum, 2008 sonuçlarıdır.

Tablonun yorumuna gelince,

·         Eksiler ile sıfırları ayrı ayrı saymak gerekir. Eksi ve sıfır toplamı da lazımdır.

·         1 eksi ile 2 sıfırınız veya bunların daha azları var ise, kazanan bir şirketsiniz.

·         Eksi sayınız 6 veya 6’dan az ve eksi ile sıfır sayı toplamınız 14’den az ise ayakta kalan bir şirketsiniz. Tablodaki uygulama bu durumdadır.

·         7’den fazla eksiniz veya eksi ile sıfır toplamı 15’den fazla ise kaybeden bir şirketsiniz.

Oluklu mukavva ve ona hammadde üreten sektörü, şöyle bir düşündüğümde, (analiz dahi yapmadan) tek bir kazanan aklıma geliyor. Belki birkaç tane de ayakta kalan çıkabilir. Kalan herkes, maalesef kaybeden konumunda bulunuyor. Yani kazanan olmak çok zor. Zaten yazar da, Amerikan şirketlerinin ancak 5%'inin kazanan olduğunu söylüyor.

Yazar, Ernst&Young’un 1990’da yaptığı “Amerikan rekabetçilik çalışmasına” göre, kazanan ve kaybedenlerin özelliklerini şu şekilde sıralamış:

	Kaybedenler	Kazananlar
Pazardaki algılanma
Kalite kıyaslaması	daha kötü	daha iyi
Maliyet kıyaslaması	daha yüksek	daha düşük
Fiyat kıyaslaması	daha düşük	daha yüksek
Pazar payı kıyaslaması	daha düşük	daha yüksek
Planlama anlayışı
Odaklanma aralığı	daha dar	daha geniş
Liderlik isteği	takipçi	lider
İyiletirme bakışı
Ürün gamı	daha dar	daha geniş
Ürün innovasyonu	rastgele	düzenli
Kalite anlayışı	ürün kalitesi	repütasyon
Dikey entegrasyon	az	çok
Uluslararsı çalışma	yerel	enternasyonal
Rekabet baskısı	müşteriden	rakipten

Tabloyu tabandan başlayarak yorumlarsam, kazananlardan olmak için;

·         rakibin fiyat indirimine aynı şekilde karşılık vermek

·         uluslar arası bir grup olmak

·         hurda, kağıt, oluklu, ofset entegrasyonuna sahip olmak

·         düzenli olarak yeni ürün çıkarmak

·         rakiplerinden daha geniş ürün gamına sahip olmak

·         uzun vadeli planlarla hareket ederken, lider olmak ve kalmak

·         yüksek Pazar payına odaklanmak

·         rakipten daha kaliteli malı, daha ucuz maliyetin varken, daha yüksek fiyattan satmak

Tabloda kendi içinde çelişkiler var gibi. Hem fiyat baskısına cevap verip hem de en yüksek fiyattan satmak bir arada nasıl olacak? Yeni ürün çıkarmak, yeni teknolojiye sıkı sıkıya bağlı iken, düzenli olarak ürün innovasyonu nasıl olacak? Tablodan önce, kazananlardan olmak çok zor şeklinde yazmış idim. Şimdi düzeltiyorum nerede ise imkansız.

http://www.amazon.com/Total-Improvement-Management-Generation-Performance/dp/0070267707

http://www.inlac.org.co/web/images/stories/inicial/tim.pdf?phpMyAdmin=1514a1a35fca6f74ef5f02825d55afa0

Üst düzey yöneticinin, lider olması üzerine

Ben ilk kez müdür unvanı aldığımda (1988); liderlik/yöneticilik, lider doğulur mu/sonradan olunur mu, liderin özellikleri/karizması,… gibi konulara daha çok ilgi göstermiştim.
Geçtiğimiz günlerde, yazının altındaki ilk sırada verdiğim linki okuduğumda; konu tekrar ilgimi çekti. Neymiş şu “liderlik özellikleri” diye taradığımda; çok sayıda bilgiye ulaştım. En doyurucu bulduğum ve yazının altında adresleri bulunan, dosyalardan bir karma liderlik özellikleri sıraladım. Maddelerin çoğunluğundaki açıklamalar, bana aittir. İlk linke göre, üst düzey yöneticinin lider olması önemlidir. Ve onun, aşağıdaki hususlara uygun davranması, onu giderek lider yapacaktır:

·         Ahlaki davranış kültürü: Davranışlarınız standart olmalı (benzer durumlarda farklılık göstermemeli) ve ahlak kurallarına uymalı.

·         Lider hizmet eder: Ekibinize hizmet etmek için oradasınız. Ekip, sizin hizmetkarınız değil. Hizmet etmek, bazen destek olmak, bazen motivasyon sağlamak, bazen sorumluluğu üzerine almaktır. Yalnızca talimat vermekle, lider olunmaz. Oturduğunuz masa, sizi lider yapmaz.

·         Vizyon: Lider, etrafındakilere esin kaynağı olacak (onlara çalışma isteği uyandıracak) bir vizyon ortaya koyar.

·         Tepeden-tabana: En yukarda söylenen, en aşağıya kolayca aksetmelidir. Lider, bu akışı (bilgi, hedef) doğru kurmalıdır ki, tabandakiler hedef tuttuğunda kendilerini “kazanan” gibi hissetsinler.

·         İletişim: Bütün seviyelere, mesajı doğru vermek ve oradan gelen mesajı da doğru almak gereklidir. Lider, etkili iletişim kurabiliyor olmalıdır. İletişimin bir tarafı da kullanılan jargondur. Jargon farkı, iletişimi zorlar.

·         Dinleme ve müzakere: Görüşler alınmalı, karşıtlarla üzerinde müzakere edilmelidir. Bunlar yapılmadan “şöyle yapın” şeklinde verilecek kararlar, işin yürümesini yavaşlatacaktır.

·         Takım çalışması: Takım içinde, karşılıklı saygı ve güven ortamı tesis edilmelidir. Lider, esas problemi görmeli ve çözümü için ekibi teşvik etmelidir. Bireysel takılmayı seven, göçebelikten yeni kurtulmuş Türkler için en zor konulardan biridir.

·         Delegasyon: Lider, diğerlerinin yetişmesi için, delegasyona önem vermelidir. İşlerin çoğunu sizin yapmanız, sizi vazgeçilmez adam veya çalışkan kişi yapmaz. Yönetici kendinden, sonrakini hazırlamalıdır.

·         Zor insanlar ve çatışma yönetimi: Zor insanların takım ile uyumlu çalışmasını sağlamak büyük bir meziyettir. Çıkan çatışmalar, ilk maddedeki standartlara uygun çözülmelidir.

·         Yönetim, liderlik değildir: Liderlik, (yöneticilik gibi) prosedür, sayısal hedef, iş yapma şekli ile ilgili değildir. Aksine vizyon ve yetkilendirme demektir.

·         Liderlerin de bazı yönetim becerileri olması gerekir: Yönetici, stratejiyi belirler ve işin yapılmasını sağlar. Hedeflerin belirlenmesi ve uygun şekilde müzakere edilmesi de bu kapsamdadır. Lider, bütün bunarı da biliyor ve uyguluyor olmalıdır. (Liderlik ile yöneticilik, birbirinin içine yarım geçmiş olimpiyat halkasları gibidir. Nerede yöneticilik başlar, nerede liderlik başlar diye kafaya takmamak gerekir.)

·         Mikro yönetici olmayın: Astınıza,yapacağı işi bütün detayları ile tanımlamaya çalışmayın. Ona, yapması/değerlendirmesi için zaman tanımak gerekir. Yöneticileri, takım/bölüm hedefinden başka, ortak/asıl hedef için de konsantre etmek lazımdır.

·         Yetenek yönetimi: Lider yalnızca yetkilendirmekle kalmaz. Takımın eğitim eksikliğini görür ve giderir. Buna, başarabilecek olanı kuvvetlendirme denebilir.

·         Değişim yönetimi: Vizyon sahibi bir lider, gereken değişimleri görür, müzakere eder, kabul ettirir ve uygular.

·         Öngörü: Rekabet edebilir kalmak için lider, güncel ve gelecekteki trenleri öngörmelidir.

·         Esneklik, tahammül ve motivasyon: Zor zamanlarda bile pozitif olmak gerekir. Lider, ekibi, pozitif düşünüp pozitif çalışmaya ve iş hırsının devamlı olmasına yöneltmelidir.

·         Dürüstlük: Gerçek düzgünce paylaşılmalı ve üzerinden gelinmelidir. Pozitif olma adına,  acı gerçek saklanmamalıdır.

·         Karar verme: Kararsızlık zararlıdır. Mevcut bilgilere, mantıklı yorumlar yapıp, hızla doğru kararlar verilmelidir.

·         Problem çözme: Lider, problem çözücüdür. En azından alternatif çözümleri göstermelidir.

·         Odaklanma: Takım, hedef ve stratejilere odaklanmalıdır. Hedefler  gözden geçirilmeli ve varsa gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Öncelikler, belirlenmiş olmalıdır. Her şey aynı anda yapılamaz.

·         Büyüklenmeden, kendine güven: Lider, söylemekle kalmamalı, kendisi örnek olmalıdır. Liderin karizma sahibi olması, bir avantaj sağlar.

·         Öğren ve geliş: Gelinen pozisyon sizi her şeyi biliyor kılmaz. Öğrenmeye devam etmeli ve gelişmelisiniz.

Anladığınız üzere, lider olmak ya da lider-yönetici olmak oldukça zor. Peki, bu kadar tanınmış yönetici varken, hepsi yukarıdaki prensipleri uyguluyor mu derseniz, pek mümkün değil derim. Bana göre, belli bir seviyeye gelmiş yöneticide mutlaka bazı yöneticilik becerileri vardır. Zaman içinde, sivri tafralarınızı törpüleyip-geliştirmeniz çok önemlidir. Bu açıdan, belki en önemli husus öğrenmeye açık ve gelişmeye yatkın olmanızdır.

https://www.bluesteps.com/blog/20-Key-Aspects-an-Executive-Leader-Must-Follow.aspx

http://www.squidoo.com/20-Key-Elements-For-Leadership-Skills

http://leaderspages.com/article/the-most-important-aspects-of-leadership/