Veliahtlar açısından üst düzey yönetici olma şansı

Önceki yazımda, üst düzey yöneticinin kendisinden sonrakini belirlemesi ve sonrası için hazırlık yapması üzerinde durmuş idim. Konuya biraz da veliahtlar açısından bakmak gerekli diye düşündüm ve şunlar aklıma geldi:

·         Ben yetiştirdim saplantısı: Bazı yöneticiler, astları için “ben yetiştirdim” şeklinde övünürler. Bu hataya ben de düşüyorum, ama düşmemek gerekli. Uzun yıllar üstüm olarak çalışan bir yöneticiden benzeri bir sözü işitince rahatsızlık duydum. Kesinlikle kendisinden çok şey öğrendim, ancak bu durum “onun eseri” olduğumu göstermez. Yıllar boyunca, kendime yatırım yaptım ve halen yapmaya devam ediyorum.

Yetiştirilmeyi beklemeyin, kendinize yatırım yapın.

·         İlk günkü gibi görülme: Şirket, tepe yönetici ve amiriniz, sizi işe başladığınız ilk günkü deneyim, beceri ve kapasitede olduğunuzu sanır. Çünkü sizi yeterince analiz etmez, geliştiğinizi görmez.

Böyle görülüyorsanız, iş arayın.

·         Tek kültüre takılıp kalmama: Çok önemli bir müşterimizin yöneticilerinden biri, meslek lisesi stajını dahi (şu an çalıştığı) aynı şirkette yaptığını, üniversiteden sonra da işe başladığını, halen ilk iş yerinde çalıştığı anlattı. Kuşkusuz şirketler için uzun süreli çalışanlar iyidir. Ancak, çalışan için aynı şirkette takılıp kalmak pek faydalı olmayabilir. 30 yıllık çalışma hayatımın yarısını Kaplamin’de geçirmiş durumdayım. 1996’da ayrılmasa idim, Çorum’da çalışamamış olacaktım. Geriye dönüp baktığımda, iyi ki ayrılıp-Çopikas’a gitmişim diyorum.

Farklı bakış açıları, farklı kültürler ileride çok işinize yarar.

·         Anadolu’da çalışma: 2002’de Çine Akmaden için iş görüşmesine gittiğimde, head hunter (CV’mi yeterince incelemediğinden) bana “Bir milyon dolarlık sorum var. Niçin Anadolu’da çalışmadın?” diye sordu. Ben küçük şehirlerde çalıştım ve ikamet ettim. Büyük şehre göre bazı handikapları olmakla birlikte, küçük şehirlerin kendine göre güzellikleri var. Oğluma, yalnız Anadolu’da çalışmayı değil, Afrika gibi geri kalmış yerlerde de çalışması gerekebileceğini söylüyorum.

Büyük şehir fanatiği olmak, gelişmenizi engeller.

·         Boğulursan büyük denizde boğul: Büyük şirkette çalışmış olmak CV’de güzel durur. Buna karşılık küçük şirketlerde, çok sayıda konuyla ilgilenme imkanı vardır. Eğer çalışkan iseniz, yalnızca kendi işinizi değil, çalışmayan arkadaşınızın işini de yapma (ve öğrenme) imkanı bulursunuz. Küçük şirketlerde daha kolay yükselme imkanı bulursunuz.

Şirketin büyüklüğünden daha önemli olan, orada ne iş yaptığınız ve işin sizi geliştirip-geliştirmediğidir.

·         Gelişiyor muyum? Tecrübe, işte bulunulan yıl sayısı değildir. Tecrübe, zaman içinde ne kadar geliştiğinizdir. Şirket, sizden belli rutinleri yapmanızı ve bunun dışına çıkmamanızı istiyorsa; gelişmeniz istenmiyor demektir. Amirinizin kapasitesi de çok önemlidir. Eğer üstünüzün kendine güveni yoksa, sizin de gelişmenizi istemez. Üniversite mezunu olmuşsunuzdur ama size ortalama lise mezununun yapabileceği işler veriliyordur.

Gelişip-gelişmediğinizi değerlendirmek çok ama çok önemlidir.

·         Kariyer planı: Önceki yazımda da açıkladığım gibi, kurumların “kariyer planı” yapacağına inanmıyorum. Sizin kariyeriniz için planı en iyi kendiniz yaparsınız.

İş görüşmelerinde, kariyer planı zırvalarına inanmayın.

·         En iyi yapmak: Bir sınıf arkadaşım, tekstil şirketlerinde fabrika müdürlüğüne kadar yükseldikten sonra, profesyonel çalışmayı bıraktı. Çiftliğinde süt inekçiliğine başladı. Felsefesi “ne yaptığının önemi yok, nasıl yaptığın önemli” şeklinde açıklanabilir.

Profesyonel, yaptığı işi çok iyi yapanlar için kullanılan bir kelimedir.

·         Sektör seçimi: 2000 yılında, DS Smith’den Çopikas’ın kağıt fabrikasına katkıda bulunmak amacıyla gelen bir uzman, İngiltere’de akıllı insanların finans sektörünü tercih ettiğini, bu nedenle kağıt sektöründe ancak orta ve alt vasıflı insanların kaldığını söylemiş idi. Başlangıçta hiç anlam verememiştim, şimdi daha iyi anlıyorum. Tepe yönetici olmak için sektör seçimi de önem taşımaktadır. Enerji ve finansman bu günlerin gözde sektörleridir. Gözde sektör, iyi para verir, ancak sizi fazla geliştirmeyebilir.

Oluklu mukavva ambalaj, geleceği parlak bir sektör olmasına rağmen, karlılık seviyesinin düşüklüğü ve her ölçekte yapılabilmesi nedeniyle; çok yüksek nitelikli olmayanların yükselmesi daha kolay olan bir sektördür.

Oğluma, aşağı yukarı benzer şeyleri anlatıp; hangi dersler ilgisini çekiyorsa, onunla ilgili sektörleri araştırmasını tavsiye ediyorum.

·         Kötü şirket belirtileri: Bazı şirketler gerçekten “kötü yaklaşımlarla” bezenmiştir. 30 yıllık çalışma hayatımda, en çok şu iki özellik dikkatimi çekmiştir.

Çalışan sayısında yüksek sirkülasyon ile yöneticiler ile çalışanlara farklı yemek verilmesi. Servisin, odanın farklılığı da birer göstergedir.

Kötü şirkette geçen her gününüz zaman kaybıdır.

Özetlemek gerekirse, ülkemiz gibi işsizliğin yüksek olduğu bir yerde; sektör ve hatta şirket seçiminden bahsetmek biraz abes ama, ileride üst düzey yönetici olmak istiyorsanız ilk günden itibaren yukarıdaki gibi bazı hususlara dikkatli olmalısınız.

Veliahtların kavgasına mahal vermemek için

Dün akşam, kanallar arasında gezerken, Muhteşem Yüzyıl adlı diziye denk geldim. İlk zamanlar bana ilginç geliyordu ve izliyordum. Epey bir zamandır seyretmiyordum. Dün akşamki bölümünde, iki şehzade arasında taht kavgası yaşanıyordu. Süleyman, çok yaşlanmış ama halen bütün gücü elinde bulunduruyordu. Çocukları da, daha babaları ölmeden kim sultan olacak kavgasında idi.

Benzeri koltuk kavgaları şirketlerde nasıl yaşanmaz diye düşündüğümde, şunlar aklıma geldi veya tersine Süleyman şunları yapsa durum farklı olurdu da denilebilir:

·         Üst düzey yönetici, kendinden sonrakini belirlemeli ve bunu belli etmelidir. Belli etmek için, basın duyurusuna ihtiyaç yoktur. Yokluğunda kendisine kimin rapor etmesini istediğini bildirmesi yeterlidir. Bunu en iyi gösteren örnek, Iso 9000 dökümanlarıdır. Iso 9000 dökümanlarına göre, üst düzey yöneticinin yokluğunda kim yetkili ise veliaht o olmalıdır.

 

·         Veliaht, veliaht olduğunu önceden hissetmelidir. 2002’de Çopikas’tan ayrılırken, o zamanki üstüm Jean Paul Loison, bana “İsa yazık oldu, seni kendi yerime düşünüyordum” demiş idi. Bu düşüncesini, bana önceden bildirmeli idi.

·         Yönetici, tek adayı mutlaka yerine hazırlamalıdır. Hazırlama, ders verme şeklinde değil, düşünme şeklini, yönetim anlayışını, olay bazında anlatma şeklinde olmalıdır. Sıradan bir dükkanda çırak, ustasının yaptığına baka baka öğrenir. Yönetici adayı ise, yönetici ile konuşa konuşa öğrenecektir. Yönetici adayının, daha sonra olayları kendi içinde değerlendirmesi faydalıdır.

·         Bazen, dizide de olduğu gibi, birkaç aday olabilir. Yönetici, “bırakayım birbirlerini yesinler” şeklinde düşünmemelidir. Kurum içi sürtüşmeler, kurumun maliyetini arttırmaktan öteye gitmez. Üst yönetici,  kendisi bulunduğu pozisyondan ayrılmadan makul süre önce aday sayısını teke indirmelidir.

·         Çok güçlü veya tecrübeli veya yaşlı iki numara var ve yönetici kendi yerine onu düşünmüyorsa, yöneticinin işi çok zordur. Öncelikle bu kişi bir şekilde yapıdan çıkarılmalıdır. Genellikle bu kişi, organizasyonun dar boğazıdır. Bir numaranın, yani tepe yöneticinin sisteme hakim olması, bu kişiden kurtulmadan imkansızdır.

·         Yönetici, zamanında bırakmayı bilmelidir. Bırakma zamanı uzadıkça, astların ve veliahtın motivasyonu azalır. İkinci adam seviyesinde azalan motivasyon, dernek/cemiyet işlerine daha çok zaman ayırma ve iş yerinde daha az zaman harcama ile belli olur.

·         Yönetici, açıkladığı bırakma zamanını değiştirmemelidir. Genellikle yabancı kuruluşlarda 6 ay ile 1 yıl öncesinden bırakma zamanı anons edilmektedir.

·         Yöneticinin kendisini bir sonraki aşamaya (emeklilik, başka iş, daha üst düzey iş) hazırlaması önemlidir. Hazırlık yapılmıyorsa, bırakma tarihi belli değil demektir.

·         İnsan kaynakları ile ilgili eğitimlerde, (benim pek inanmadığım) kariyer planlarından bahsedilir. Eğer organizasyon çok büyük ve çalışan sirkülasyonu fazla değilse, anlatılan kariyer planları falan yapılmaz. Yapılan plan, sizin nasıl yükseleceğinizden ziyade, bir pozisyon boşalırsa oraya kimin geleceği ile ilgilidir. Yani, yöneticinin yerine kim gelecek meselesidir. Bu açıdan bakıldığında, astlar da üstünün yerine geçmek için hazırlık yapmalıdır. İşte buna kendin için kariyer planı yapmak denir.

·         Çok katlı organizasyon yapıları, tepe yönetici için de, çalışan için de zordur. Buna karşılık dizideki gibi, her şeyin tek adama bağlanması da hatalıdır. Kademe sayısının çokluğu, yükselme imkanı var gibi görünse de zahiridir. Çok gereksiz, iş/süreç parçalanmaları var demektir. Bu konudaki en sarih örnek devlet bürokrasisidir. Devletin, karar alması, hızlı hareket etmesi ve derde merhem olması bu nedenledir. Üst düzey yöneticiye düşen, genel müdür yardımcısı, müdür yardımcısı, daire başkanı, grup müdürü,…gibi ara kademeleri kaldırmaktır.

·         Tek adamlık, ülkemizdeki üst düzey yöneticiler de çok görülen bir hastalıktır. Yerine adam yetiştirmeme, astların sirkülasyonu şeklinde nükseder. Astları sürekli yenilenen yönetici, ister üst ister orta kademede olsun, kurum için zararlıdır. Daha üstteki yöneticiler (yönetim kurulu, patron) bu konuda duyarlı olmalıdır. Çorum’da çalışırken, grubun bir başka şirketinde “tek adam”lık yapan bir yönetici vardı. Oranın büyük ortağı, her seferinde tek adamı bize örnek gösterirdi. Ancak, tek adam bir gün İstanbul’a taşınma kararı aldığında, kendisine boğazda ev satın almak zorunda kaldılar. Gerçekten de tek adamın yerine geçebilecek kimse yoktu.

Özetle, üst düzey yönetici, o makamda sittin sene kalamayacağını bilmeli ve hazırlık yapmalıdır. Hazırlık hem kendisinden sonrası için hem de o makamdan ayrıldığında ne yapacağını planlamakla ilgilidir.

Maliyetlerin Yönetiminde bazı prensipler

Maliyet kelimesi genellikle maliyet düşürme/azaltma çağrışımı yapar. Bu yazıda “maliyet azaltmaktan ziyade, maliyetleri nasıl yönetelim ki optimum performansa ulaşalım” üzerinde durulacaktır.

Sabit ve değişken maliyetler

Temelde iki tip maliyet bulunmaktadır. Sabit olanlar, üretim veya satış hacmine çok bağımlı değildir. Ve hacimle ilgili olarak artanlar ise değişken maliyetlerdir. İlk yapılması gereken, oluşacak maliyetin değişken olmasını sağlamaktır. Sabit maliyetler, fazla kilolar gibidir, alınması çok kolay verilmesi çok zordur. Ayrıca sabit maliyetler, çıktı miktarını arttırmadıkları halde, yönetime bir lüks (sekreter, şoför, bilgisayar, vs) sunar. Fabrikaya işçi almakta bir sabit maliyet olmakla birlikte üretim miktarını arttırıyor ise değişken kabul edilmelidir.

Yönetimin her kararı bir maliyet unsurudur

Hangi ürün cinslerinin üretileceğinden, hangi (ve nerede ki) müşterilere hizmet verileceğine, nihai ürünün ambalajına kadar bütün kararlar maliyeti arttırır. Bizim ki gibi, düşük maliyetin önem kazandığı sanayilerde özellikle üretim planlama, bakım onarım, ürün gamı ve sektör bilgisi (teknik bilgi, deneyim) maliyet yapısını çok etkilemektedir.

Geçtiğimiz günlerde, bir ofset şirketini gezerken dört parçadan oluşan (çok büyük olduğundan, dört yüz ayrı ayrı üretilmiş ve birbirine dikilmiş) fırın kutusu gördüm. Böyle bir fırın kutusuna karar veren kişi/kurum ürün gamı ile sorunları olduğu açıktır. Nihai müşteri hiç görmediği halde çok renkli ambalaj kararı da maliyeti arttırmaktadır.

Basit organizasyon yapısı

Organizasyonun basit ve az kademeli olmasının yanında, karar mekanizmalarının net olarak tarif edilmiş olması maliyetleri arttırmaz. Tersine çok kademeli organizasyonlar ile kararların geç verilebildiği yapılar çoğunlukla maliyeti arttırır. Şu sıralar sektörümüzde uygulanan, satış müdürünün hem fabrika müdürüne hem de merkezdeki satış direktörüne rapor vermesi gibi uygulamalar basit olmayan bir organizasyon yapısını göstermektedir.

Gerçek maliyeti anlamak

Aynı ölçüdeki seramik kutuları (benzer şekilde Tetrapak kutuları da) hep farklı ölçü ve toleranslardadır. Seramikte bunun nedeni, üretilen seramiğin kamburluğu ile dolum hatlarının hassasiyeti ile ilgilidir. Kutunun boyutları ile seramiğin boyutları arasındaki fark (yani tolerans) ne kadar artarsa, kutu firesi de artmaktadır. Dolum hatlarının demode olması veya seramik grubunu taşırken dağıtması da kutu firesini arttırmaktadır.

Seramikte ambalaj maliyetini arttıran unsurlar seramiğin kamburluğu ile dolum teknolojisi olmaktadır. Satın alma, biz bu kutuyu niçin büyük alıyoruz veya niçin kutu firesi çıkıyor şeklinde bakmak yerine kutu fiyatını düşürmekle uğraşır. Gerçek maliyeti anlamak, sektör bilgisi demektir.

20 ml çeşitli marka meyve suyu tetrapaklarına baktığınızda, her birinin ayrı en ve boy ölçüsünde olduğunu görürsünüz. Bu durum, dolum makinesini ilk kurulurken set edilen ölçü ile ilgilidir. 20 ml meyve suyu tavalarının aynı ebat olması gerekirken, bu nedenle farklı ebattadır ve her biri için ayrı bir kesme kalıbı kullanılır. Yani ambalaj fabrikasının maliyeti yükselir.

Anahtar teslimi

Tek tek parçaların ve süreçlerin maliyetleri minimizasyonu yerine, toplam maliyetin minimizasyonu üzerinde durulması daha faydalıdır. İki şey kıyaslanacak ise ikisinin de toplam maliyeti üzerinden bakılmalıdır. Bütünün içindeki parçalardan birinin çok pahalı olması, o bütünün rakibinden daha pahalı olmasını garanti etmez.

Maliyet düşürelim talebiyle gelen müşterilere, kutu fiyatlarını düşürmek yerine ambalajlama sürecinin (kutu alım, depolama, dolum işçiliği, palet/şirink/stropor, tekrar depolama) maliyetini dikkate almalarını tavsiye ediyorum. Daha kaliteli (yani daha pahalı) kutu alıp, süreçteki bazı maliyetlerden kurtulmak mümkündür.

Kıyaslamak ama lokal farkları dikkate almak

Maliyetlerin yönetiminde, kıyaslama yapmak iyi bir yaklaşımdır. Ancak her işletme/lokasyon kendine hastır. İnsanlar iki yerde de aynı olmadığı için, hiçbir zaman bire bir aynı neticeler çıkmaz.

Bütün oklar aynı yönde
Yeni yapılacak bir işlemde, yeni bir maliyet kaleminin oluşmaması tercih edilir. Bunun için organizasyondaki bütün kişi ve bölümlerin aynı anlayış ile hareket etmesi esastır. Genellikle OEM’lerde, satın alma ambalajı ucuz almaya çalışırken, kalite “şu da olsun, üzerinde X de bulunsun” şeklinde maliyeti arttırmaktadır. Bu açıdan bakıldığında, kalite şu veya bu nedenle maliyeti arttırmaktadır. Detaylara bakıldığında ise, ya kalite prosedürlerinin gereksiz yere şekil esaslı yazılmış olduğu veya kaprisli elemanlarına göre hareket edildiği görülür.
Eğer bir OEM’in çalışanları, size eğitime geliyorsa bilin ki gereğinden fazla çalışanı vardır, yani sabit maliyetleri yüksektir. Konunun yalnızca kalite/arge bölümü ile ilgili olduğu düşünülmesin. Ambalaj bandındaki elemanlarına söz geçiremeyip-kutuyu şu şekilde gönderin diyen ve ilave para ödeyen müşteriler bulunmaktadır.
Bölümler arasında hedef farklılıkları vardır. Çeşitli bölüm ve hatta kişi hedeflerinin birbiri ile uyumlu olması gerekir.

Bilgi paylaşımı

Kurumlar büyüdükçe, sabit maliyetleri daha çok arttığından maliyet yönetimi zorlaşmaktadır. Yönetici sayısı, kademe sayısı, bölümler hepsi ilave maliyet demektir. Tepe yöneticinin, güncel bilgiyi paylaşıp-çalışanları konuya ortak etmesi gerekir.

Sonuç olarak, hemen her konuda olduğu gibi, maliyet yönetimi de tepeden başlıyor. Bir önceki yazımda alıntı yaptığım James Harrington kitabında, babaannesinin tavsiyesini şu şekilde yazar: “If you clean the stairs, start at the top.”

Bu yazıya benzer konuları işleyen (ve kısmen yararlandığım) linkler:
http://www.naturalproductsinsider.com/articles/2004/11/the-seven-principles-of-effective-cost-management.aspx
http://cheetah786.hubpages.com/hub/Principles-of-Cost-Management
http://www.wisegeek.org/what-is-cost-management.htm

İş güvenliği maliyet mi, fırsat mı?

Bütün uğraşlara rağmen, ülkemizdeki iş kazaları hız kesmeden artmaya devam ediyor. 2010’da 62.903 iş kazası meydana gelmişken, 2011 ve 2012’de sırasıyla 69.277 ve 74.871 iş kazası meydana gelmiş. Çok aramama rağmen, 2013’deki iş kazası sayısına ulaşamadım. TÜİK’in 2013 yılı iş kazası araştırmasında ise, 2007 ile kıyaslamalı bazı rakamlar mevcut olmasına rağmen “2013’de şu kadar iş kazası olmuştur” bilgisi yok. (Bu durum TÜİK’in son dönemlerdeki Yİ-ÜFE gibi yeni icatlarından olsa gerek. Geçmişle kıyaslama imkanını ortadan kaldıran, tarafsız olarak bakıldığında nereye gidildiğini göstermeyen bir yaklaşım.)

Peki iş kazaları niçin oluyor ve azalmıyor?

Herhalde konunun özünde, insan hayatına çok az özen gösteriyor olmamız yatıyor. Konuya çeşitli açılardan bakmak gerekir:

·         Devletimiz, kendi dışındaki kurumlara ve şirketlere güvenmiyor ve bazen saçma sapan iş güvenliği kuralları koyabiliyor. Her zaman gittiğim berber dükkanında, acil çıkış tabelası gördüğümde şok oldum. 20 metrekareyi geçmeyen ve yalnızca bir kapısı olan bir dükkan için acil çıkış levhası astıran anlayış; devletimizin daha doğrusu bürokrasinin yaklaşımını açıklıyor. “Kural koy, herkes uysun yine kaza olursa yeni kural koyalım.”

Hemen her işletmeye, iş güvenliği uzmanı ile çalıştırma zorunluluğu getirme de aynı mantığın uzantısı. Halbuki bir paradigma değişimine ihtiyaç var. Kural olduğu için yaptırmak yerine, insanların sağlığı ve güvenliği için yaptırma anlayışı yerleşmeli. Bir kaza olduğunda en üst perdeden tepki gösterip (maden kazalarını hatırlayınız) sonra alınacak önlemleri, denetimleri özensiz yapmak, tekrar tekrar aynı hata kaynaklı kazaları görmeyecek bir anlayışa geçmek gerekiyor.

Devlet memurunun sorumsuzluğu, verdiği onay da, yaptığı işlemde hata olması neticesinde hesap sorulmaması ise konunun bir başka boyutu. Konunun özünü idrak etmemiş ama mevzuatı bilen, piyasa gerçeğinden bihaber denetçiler ile yapılan denetimler tam olmuyor.

Devletin yapması gerekenler, şu şekilde özetlenebilir:

1.   İş güvenliği ile ilgili çok sayıdaki gereksiz/benzer mevzuatı, birleştirip-ayıklamak şart. 1984’de rahmetli Özal’ın dış ticaret mevzuatına yaptırdığı gibi işçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili mevzuatı elden geçirip-kısaltmak şart.

2.   Kuralları bürokrasinin koyması yerine, piyasa oyuncuları ile birlikte koymak lazım. İşler, Ankara’dan göründüğü gibi kolay yürümüyor

3.   Sürekli yeni denetim pozisyonları/konuları icat etmek yerine, mevcut deneticilerin kalifikasyonunu arttırmak gerek

4.   Denetçi, hatalı karar vermiş ise hesabını vermeli. Veya kazaya bir devlet kurumunun hatası neden olmuş ise (ör: karayollarındaki işaretleme ve yapım hataları) bu kurum da hesap vermeli

5.   Hepsinden önemlisi, hukuk sistemi, daha basit ve hızlı çalışmalı ki, adalet yerini bulsun. (Belki burada da kısaltma gerekir)

·         Şirketlerimiz ise, iş güvenliğini bir maliyet unsuru görüyor ve mümkün olan en az masrafa katlanarak, durumu idare etmeye çalışıyor. Aynı devletin yaklaşımı ama ters istikamette olanı.

İş kazası nedeniyle oluşan kayıp gün sayıları uzun yıllar, önemli bir istatistikmiş gibi izlendi. Yıllar sonra anladım ki, bu istatistikler hiç önemli değil. Önemli olan, çalışanları tüm kurallara uyarak çalıştırmak. Bu durum, şirketlerimizin yaklaşımında da paradigma değişikliğini şart koşuyor. “İş kazası olmaması için kurallara asgari uyum yerine, insanların evlerine sağlıklı dönmeleri için gereken önlemleri almak.”

Kağıt ve ambalaj sektöründe olan ve borsaya açık yabancı şirketlerin yıllık raporlarında, şirkette o yıl kaç tane iş kazası olduğunu görürsünüz. Şirketlerin kaza sayısını azaltma hedefi vardır. Ülkemizde ise bu konuları, ortaklar bilmezler.

·         Çalışanlarımız ise iş güvenliğini, trafik kuralları gibi bir angarya olarak görüyor. “Bana bir şey olmaz. Hızla şunu bitireyim…” gibi düşüncelerle riskli hareketlerde bulunuyor.

İnsanlarımızın bu yaklaşımı genel olarak; kurallara uymama anlayışı ile açıklanabilir. Emniyet şeridini işgal etme, kuyruğa kaynak yapma, gibi kural tanımaz davranış modelleri; halen çok cahil, saygısız ve  bencil olduğumuzu açıklar. İnsanlarımızda ise şöyle bir paradigma değişimi olmalı. “Kurallara uyarak/saygı duyarak çalışırsam, eve sağlıklı dönerim.”

Konunun alışkanlıklar boyutu

İş güvenliğinin bir alışkanlık sorunu olduğunu, tesadüfen bir kitap özetinden öğrendim. http://www.summary.com/  adresine üye olduğunuzda, “The Power of Habit” adlı kitabın özetini indirmenize izin veriyor. Özetteki, Alcoa hikayesini çok kısaca şöyle:

Alcoa, bazı yanlış yatırımlardan sonra zarara uğrar ve 1987’de Paul O’Neill yeni CEO olarak atanır. Eski bir devlet memuru olan CEO’yu iş çevreleri tanımamaktadır ve bir tanışma toplantısı düzenlenir. Toplantıda O’Neill, “Alcoa’nın ne yaptığını merak ediyorsanız, işletme alanlarına bakmak gerekir. Eğer iş kazalarını azaltabilirsek, çalışanlar iyi alışkanlıklarını geliştirmiş demektir. İş güvenliği, bizim için en önemli göstergedir ve alışkanlıklarımızın bireyden-şirkete nasıl iyileştiğini tarif edecektir.” Toplantıda bulunan yatırım danışmanlarından biri, hemen dışarı çıkıp-müşterilerine “Alcoa hisselerini hemen satın. İşin başına bir hippi getirmişler. Bu şirketi batırır.” Şeklinde tavsiyede bulunur.

Konuşmadan bir yıl sonra, Alcoa’nın karı rekor seviyede artmıştır. O’Neill, 2000 yılında emekli olduğunda şirket cirosu 5 kat artmış ve 27 milyar USD’ye ulaşmıştır. O’Neill’in başladığı günlerde 1 milyon $’lık hisse senedi alan bir yatırımcı, 2000 yılına kadar 1 milyon $’lık temettü aldığı gibi, elindeki hisse senetlerinin değeri 5 milyon $’a yükselmiş.

O’Neill, bazı temel alışkanlıkların, diğerlerinden daha önemli olduğuna inanıyordu. Eğer bunlar değişmeye başlar ise, başlatacakları bir zincir reaksiyon ile diğer alışkanlıklar kendiliğinden değişecek idi. Temel alışkanlıklar, insanların nasıl çalıştığını, nasıl oyun oynadığını, nasıl yaşadığını, nasıl para harcadığını ve nasıl iletişim kurduğunu etkiliyordu. O’Neill temel alışkanlıkları oldukça tehlikeli buluyordu.

Kendinden önceki CEO’nun gayretlerine rağmen, ürün kalitesizliği ve verimsizlik had safhaya yükselmişti. Çalışanları daha çok ve daha kaliteli üretme fazına bir anda geçiremeyeceğini düşünen O’Neill, birinci önceliği iş güvenliğine vermişti. Bu öncelik, hem yöneticilerin hem de sendikanın desteğini almasını sağladı. Önce insanları ortak bir şeye odaklanmasını sağlamalı, daha sonra onların çalışma ve iletişimlerini geliştirebilirdi. “Temellere indim. Herkes, işe geldiği gibi geri dönmek ister? Değil mi? Ailenizi beslerken, ölüm riski almak istemezsiniz. Bu nedenle, herkesin iş güvenliği alışkanlıklarını değiştirmeye odaklandım.”

İş güvenliği için, ilgili dönemde sıfır iş kazası hedefi koyan O’Neill, iş kazasını önlemenin bedeli kaç olursa olsun önleyin talimatını verir. O zamana dek, yöneticiler, iş kazasının yarattığı verimlilik kaybı ve moral bozukluğuna rağmen konuyu konuşmak istemiyordu. Buna karşılık sendika, daha yüksek iş güvenliği arzuluyordu. Başlangıçta, hiç kimse O’Neill’in planının bu denli bir değişim getireceğini hissetmedi. Plan bir alışkanlık döngüsü yaratmıştı. Her hangi bir iş kazası meydana geldiğinde, o lokasyonun başı, 24 saat içinde O’Neill’e kazayı ve bir daha aynı kazanın olmaması için yapacağı işlerin planını bildirmek zorunda idi. Bu döngüyü sağlıklı uygulayanlar, terfi edebilecek idi.

Bir süre sonra, iş güvenliği önceliği, şirketi hızla değiştirmeye başladı. Sendika, önceden bireysel verimlilik analizlerini kabul etmez iken; bu ölçüm ve analizleri kabul etti. Yöneticilerin bütün ısrarlarına rağmen, işçilere, “iş kazası riski var ise” makineyi kapatabilme yetkisi tanındı.

O’Neill, yola çıkarken karlılık artışı için bir hedef veya garanti vermemişti. İş güvenliği anlayışı, çalışanların ve şirketin diğer alışkanlıklarını değiştirmişti. Örneğin, metal eriyik dökülürken, sıçrayıp-yaralanmalara yol açıyorsa, eriyiği dökme sistemi yeniden dizayn edilebilir diye yola çıkıldığında; eriyik firesinin de azaldığı gözlenmişti.

Alcoa örneğine bakınca, iş güvenliği maliyetten ziyade bir fırsat olarak algılanmış gibi. O’Neill sorunu iyi görmüş ve Alcoa’yı değiştirmiş.

Sonuç

·         Devlet, şirket ve birey olarak, insan hayatına özen gösteren bir anlayışa geçmemiz gerekiyor.

·         İnsanlarımızın alışkanlıklarını değiştirmeliyiz. Bu ise eğitimle olur. Ancak, “eğitim” tahsilden öte bir anlam ifade ediyor. Herkesin üniversite mezunu olmasını değil, herkesin karşısındaki saygılı davranmayı öğrenebildiği bir eğitim olmalı.

 

Kaybedenler, Ayakta Kalanlar ve Kazananlar

Şirketin iyiye mi, kötüye mi gittiğini ölçen çok çeşitli rasyolar var. Ve her biri, olayın bir tarafını gösteriyor. Borsa şirketlerinde, temettü var mı diye bakmak cazip gelirken, patron şirketlerinde büyüme öne çıkıyor. Şirketin durumunu nasıl ölçersek, gerçekten iyiye mi kötüye mi gittiğini görebiliriz? Doksanların sonunda katıldığım bir eğitimde aldığım kitapta, daha özgün bir kıyaslama yöntemi olduğunu hatırladım.

James Harrington, Toplam İyileştirme Yönetimi adlı kitabında (kitabın adresi ve özeti, yazının altındaki linklerdedir), kurumların gelişmesini ölçen bir metodoloji ortaya koyar. Yazdığına göre, önerdiği metot; bir şirketin departmanından, bir ülkeye dahi uygulanabilir. Bir organizasyonun, aşağıdaki 4 konuda nasıl bir rölatif performans artışı gösterdiğine bakmak gerekir:

Return On Assets (ROA)

Value-Added per Employee (VAE)

Pazar Payı

Müşteri Memnuniyeti

ROA, cironun (total income), aktif toplamına (total assets) bölünmesi ile hesaplanır ve bir birim aktifin kaç birim ciro yarattığını gösterir.

VAE, esas faaliyet karı (EBIT, operating profit) ile personele ödenen paraların (giydirilmiş, brüt) toplamının toplam çalışan sayısına bölünmesi ile hesaplanır. Çalışan başına ne kadar katma değer yaratıldığını gösterir.

Yazar, kurumun durumunu belirlemek için aşağıdaki tablonun doldurulmasını söylüyor:

	kısa dönem analizi			uzun dönem analizi
	mevcut durum	geçen yıl	rakip	5 yıllık ortalama	5 yıl önceki durum	rakip
ROA, ciro/aktifler	0	+	+	-	+	+
VAE, (EBIT+personel maliyeti) / çalışan sayısı	+	+	+	+	+	+
Pazar payı		-	-		+	-
müşteri memnuniyeti	0			-

Tabloyu doldururken,

·         ROA, 2%’den az ise ( - ), 6%’dan az ise ( 0 ) ve 6%’dan çok ise (+) koyunuz

·         VAE, 47.000$’dan az ise ( - ), 74.000$’dan az ise ( 0 ) ve 74.000$’dan fazla ise ( + ) koyunuz

·         Pazar payı, azaldı ise ( - ), değişmedi ise ( 0 ) ve arttı ise ( + ) koyunuz

·         Müşteri memnuniyeti, 50%’den az ise ( - ), 51-75% ise ( 0 ) ve 76% ve üzerinde ise ( + ) koyunuz

Sütun başlıkları,

·         Mevcut durum, eldeki son veriyi işaret eder. 2014 Nisan ayında olduğumuza göre 2013 sonundaki durumdur.

·         Geçen yıl, 2012’dir.

·         Rakip, kurumun durumunu, rakiplerle kıyaslamak içindir. En azından, sektörün 10%’unun sonuçlarına göre bakılması tavsiye edilir. ROA ve VAE satırlarında, önceki paragraftaki limitleri dikkate almadan, rakama-rakam kıyası yapılmaktadır. Sektörden daha iyi iseniz ( + ), aynı iseniz ( 0 ) ve sektörden kötü iseniz ( - ) koyunuz. Pazar payınız, sektör büyümesinden fazla artmış ise ( + ), sektörle aynı oranda büyümüşse yani değişmemişse  ( 0 ) ve azalmışsa ( - ) koyunuz.

·         5 yıllık ortalama, 2009-2013 ortalamasıdır.

·         5 yıl önceki durum, 2008 sonuçlarıdır.

Tablonun yorumuna gelince,

·         Eksiler ile sıfırları ayrı ayrı saymak gerekir. Eksi ve sıfır toplamı da lazımdır.

·         1 eksi ile 2 sıfırınız veya bunların daha azları var ise, kazanan bir şirketsiniz.

·         Eksi sayınız 6 veya 6’dan az ve eksi ile sıfır sayı toplamınız 14’den az ise ayakta kalan bir şirketsiniz. Tablodaki uygulama bu durumdadır.

·         7’den fazla eksiniz veya eksi ile sıfır toplamı 15’den fazla ise kaybeden bir şirketsiniz.

Oluklu mukavva ve ona hammadde üreten sektörü, şöyle bir düşündüğümde, (analiz dahi yapmadan) tek bir kazanan aklıma geliyor. Belki birkaç tane de ayakta kalan çıkabilir. Kalan herkes, maalesef kaybeden konumunda bulunuyor. Yani kazanan olmak çok zor. Zaten yazar da, Amerikan şirketlerinin ancak 5%'inin kazanan olduğunu söylüyor.

Yazar, Ernst&Young’un 1990’da yaptığı “Amerikan rekabetçilik çalışmasına” göre, kazanan ve kaybedenlerin özelliklerini şu şekilde sıralamış:

	Kaybedenler	Kazananlar
Pazardaki algılanma
Kalite kıyaslaması	daha kötü	daha iyi
Maliyet kıyaslaması	daha yüksek	daha düşük
Fiyat kıyaslaması	daha düşük	daha yüksek
Pazar payı kıyaslaması	daha düşük	daha yüksek
Planlama anlayışı
Odaklanma aralığı	daha dar	daha geniş
Liderlik isteği	takipçi	lider
İyiletirme bakışı
Ürün gamı	daha dar	daha geniş
Ürün innovasyonu	rastgele	düzenli
Kalite anlayışı	ürün kalitesi	repütasyon
Dikey entegrasyon	az	çok
Uluslararsı çalışma	yerel	enternasyonal
Rekabet baskısı	müşteriden	rakipten

Tabloyu tabandan başlayarak yorumlarsam, kazananlardan olmak için;

·         rakibin fiyat indirimine aynı şekilde karşılık vermek

·         uluslar arası bir grup olmak

·         hurda, kağıt, oluklu, ofset entegrasyonuna sahip olmak

·         düzenli olarak yeni ürün çıkarmak

·         rakiplerinden daha geniş ürün gamına sahip olmak

·         uzun vadeli planlarla hareket ederken, lider olmak ve kalmak

·         yüksek Pazar payına odaklanmak

·         rakipten daha kaliteli malı, daha ucuz maliyetin varken, daha yüksek fiyattan satmak

Tabloda kendi içinde çelişkiler var gibi. Hem fiyat baskısına cevap verip hem de en yüksek fiyattan satmak bir arada nasıl olacak? Yeni ürün çıkarmak, yeni teknolojiye sıkı sıkıya bağlı iken, düzenli olarak ürün innovasyonu nasıl olacak? Tablodan önce, kazananlardan olmak çok zor şeklinde yazmış idim. Şimdi düzeltiyorum nerede ise imkansız.

http://www.amazon.com/Total-Improvement-Management-Generation-Performance/dp/0070267707

http://www.inlac.org.co/web/images/stories/inicial/tim.pdf?phpMyAdmin=1514a1a35fca6f74ef5f02825d55afa0