Sektörümüz, Hangi İş Güvenliği İstatistiklerini Takip Ediyor?

Önceki yazımda, iş güvenliği istatistikleri nedir, nasıl hesaplanır ve nasıl yorumlanır konuları üzerinde durmuş idim. Aşağıdaki yazıda ise sektörümüzün önde gelen kuruluşlarında, iş güvenliği istatistikleri nasıl izleniyor hususunu açıklamaya çalışacağım.

IP
IP'nin, “çalışanlarımızın her gün evlerine sağlıklı dönmesini sağlamak” şeklinde özetlenebilen bir sloganı var. Takip ettikleri ve toplam iş kazası oranı (total incident rate) adını verdikleri istatistik ile gerçekte “tıbbi tedavi gereken iş kazası oranı”nı izliyorlar. Sitelerinden yazdığına göre, ilk yardım dışında tedavi alınıyorsa, kaza iş kazasından sayılıyor.
IP ayrıca, ölümlü veya ciddi yaralanmalara yol açan iş kazalarını LIFE adını verdiği bir iyileştirme programı ile takip ediyor.

LIFE, ciddi yaralanmalara yol açabilecek iş kazası risklerini önceden belirleme, önlem alma ve çalışanları bilinçlendirme hedefleri olan bir program olduğu anlaşılıyor. Yukarıdaki şekilden de anlaşılacağı gibi, LIFE’ın 5 esaslı konuda yoğunlaşmış: Sürücü güvenliği, makinede iş güvenliği, zehirli maddeler, motorlu araçlar ve kaymalar.

MONDI

Şirketin iş güvenliğine ilişkin incelediği istatistikler şöyledir:
2014’den itibaren 5 ölümcül risk dikkate alınmış, ancak 2014’de hiç ölümcül iş kazası meydana gelmemiş.
İkinci olarak izlenen istatistik ise, kaza geçiren çalışanın yaşam şeklini değiştiren, iş kazası sayısıdır. Bu tür kazalara dönen cihazlarda (bıçak, vals) meydana gelenler ile yüksekten düşmeler gösterilmiş ve 2014’de bu kapsamda 4 yaralanma olmuş.
TRCR (total recordable case rate, toplam kayıt edilebilir iş kazası sayısı) hedefi 0,75 (taşeronlar dahil) iken 2014’de 0,89 olarak gerçekleşmiş. 2015 için ise 0,83 hedefi konmuş. Mondi, hedeften sapmanın yeni şirket satın almalarından kaynaklandığını açıklamış.
Mondi ayrıca kadın çalışan sayısı ile özel sağlık sigortalı çalışan sayısını da takip ediyor. Konu dışı olduğu için bu ikisine girmiyorum.

DS SMITH

DS Smith, toplam iş kazası oranını (total incident rate) bir başka isimle kaza sıklık oranı (accident frequency rate) şeklinde takip etmektedir. Hedefin sıfır olduğu ve hesaplama formülünden 1 milyon çarpanı kullanıldığı açıklanmaktadır.
Şirketin yıllık raporunda, önceki yıla göre oranın 22% azaldığı (6,2’den 4,8’e) ve tesislerin 70%’de hiç kaza olmadığı bildirilmektedir.
Önceki iki kuruma göre, DS Smith tek bir hedefi takip ediyor görünmektedir.

Yorumum:
Şirketlerin, iş kazası istatistiklerini takip etmesi ve yıllık raporlarında açıklaması çok yerinde bir yaklaşımdır. Buna karşılık, borsada işlem görmeyen (ülkemizde de bulunan) bazı uluslar arası şirketler, rapor yayınlamadıkları için konuya ilişkin bilgi bulamadım.
Önceden de yazdığım gibi, istatistik yalnızca bir sayıdır. Onu, pratikte iyileştirecek olanlar; yönetimin isteği, desteği ve yönlendirmesi ile kurumun çalışanlarıdır. Özetle, bilinç yukarıdan başlar.

İş Güvenliği İstatistikleri

İş güvenliği konusunda yapılan çalışmaların başarı derecesi iş güvenliği istatistikleri ile izlenir. Bu istatistiklerdir nelerdir ve nasıl hesaplanıp-nasıl yorumlanır diye incelediğimde, aşağıdaki yazı ortaya çıktı.
İnternetteki çeşitli kaynaklarda ikisi çok önemli esas olarak 7 ayrı istatistik tanımlanmıştır:
Toplam iş kazası oranı (Total Incident Rate)
Kayıt edilebilir iş kazası oranı (Recordable incident rate)
Tıbbi tedavi gereken iş kazası oranı (Medical treatment injures rate)
İş kazalarının şiddeti/büyüklüğü (Severity rate)
(İş kazası nedeniyle) İş dışında kalma oranı (Dart rate)
Kayıp iş günü oranı (Lost workday rate)
Kayıp zamanlı iş kazası oranı (Lost time case rate)

Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar
Bütün iş kazası istatistikleri geçmişe ilişkindir. İlgili kurumun, gelecekteki durumunu tahmin etmez.
Adını “oran” olarak yazmamıza rağmen, iş kazaları istatistiklerinin birimi yoktur.
Hesaplamalar belirli bir şirket veya iş yeri (fabrikası) için yapılabilir.
Normal olarak ofis, taşeron, mevsimlik ve kontrat bazlı çalışanların kazaları ve çalışma süreleri hesaplamalarda dikkate alınır. İş yerinde bazı işler zaman içerisinde dış kaynak kullanımına geçilebileceği için tüm çalışanların kazaları ve çalışma süreleri dikkate alınmalıdır.
Günlük ve yıllık izinler ile raporlu günlerin düşülmesi doğru hesaplama sağlar.
İş seyahatleri, çalışma günü sayılmalıdır.
Küçük işletmelerin dönemleri arasında büyük varyasyon görülmesi doğaldır. Büyük şirketler/gruplar için yapılan hesaplamalarda daha kararlı sonuçlar çıkacaktır.

İş Kazası İstatistiklerinde Kullanılan Çarpan Üzerine
Aşağıda istatistik hesaplama formüllerinde 100.000, 200.000 ve 1.000.000 gibi çarpanların sıklıkla görülmektedir. Çarpanların birimi saat olup; pratikte çarpanın bir önemi yoktur. Siz başka bir çarpan da kullanabilirsiniz. Hesaplanan istatistiği her zaman aynı şekilde ve aynı çarpanla hesaplanması ise çok önemlidir.

200.000 sayısının (saatin) mantığı ise şöyledir:
Eğer haftada 40 saat çalışan 100 çalışanınız var ve yılda ortalama 50 hafta çalışıyorlar ise; 40 * 100 * 50 = 200.000 saat’dir.

Toplam İş Kazası Oranı
Toplam iş kazası oranı, iş kazası istatistiklerinin kuşkusuz en önemlisidir.

Toplam iş kazası sayısı * 200.000 / toplam çalışma süresi

formülü ile hesaplanır. Toplam çalışma süresi, yukarıda açıklandığı gibi o iş yerinin (veya kurumun) hesaplama dönemindeki toplam çalışma süresidir.
5 kaza var ve toplam çalışma süresi 450.000 saat ise,
5 * 200.000 / 450.000 = 2,22. Bu sayı, ilgili dönemde her 100 çalışan başına 2,22 kaza meydana gelmiş şeklinde yorumlanabilir.

Aynı hesaplama 1.000.000 ile yapılsa idi, 11,11 sonucu çıkacak idi. Yorumu ise her milyon çalışma saatinde 11,11 iş kazası şeklinde yapılabilir.

“Kayıt edilebilir iş kazası oranı” ise küçük iş kazalarını dikkate almayan hesaplama şeklidir. Avrupa Birliği, “kayıt edilebilir” dendiğinde en az 3 gün rapor alınan iş kazalarını dikkate almaktadır.

“Tıbbi tedavi gereken iş kazası oranı”, iş kazası geçiren kişinin hastanede tedavi görmesi durumlarını iş kazasından saymaktadır. İş yeri hekiminin yaptığı tedavi veya iş yerinde yara bandı vs yapıştırılması durumları iş kazasından sayılmamaktadır.

Bizce, büyük veya küçük hepsi iş kazasıdır ve kurumlar iş kazalarının oluşmaması için gereken önlemleri almalıdır. Hesaplama formülü aynı olmak üzere, kayıt edilebilir iş kazası sayısı veya tıbbi tedavi gereken iş kazası sayısı konulmak suretiyle yeni oranlar hesap edilebilir.

İş Kazalarının Şiddeti/Büyüklüğü
Bize göre ikinci önemli istatistiktir ve iş kazası başına, ne kadar iş günü kaybedildiğini hesaplar.

Toplam iş günü kaybı / toplam iş kazası sayısı

Şeklinde hesaplanır. Vuku bulan 5 iş kazası nedeniyle (hesaplanan dönemde), toplamda 15 gün rapor alınmışsa,
15 / 5 = 3 gün. Kaza başına ortalama 3 iş günü kaybedilmiştir.

İş Dışında Kalma Oranı
İş kazasına nedeniyle en az 1 gün rapor alanların oranıdır.

Rapor alan sayısı * 200.000 / toplam çalışma süresi

formülü ile hesaplanır.
Yukarıdaki 5 iş kazasından 3’nde rapor alınmış ise,
3 * 200.000 / 450.000 = 1,33’dür. Her 100 çalışan başına 1,33 raporlu iş kazası olmaktadır.

Kayıp İş Günü Oranı
İş kazalarının ne kadarının gün kaybı yarattığını hesaplayan istatistiktir.

Kayıp iş günü yaratan iş kazası sayısı * 200.000 / toplam çalışma süresi

şeklinde hesaplanır.
Örnekteki 5 iş kazasından 4’ü iş günü kaybı yaratmış ise,
4 * 200.000 / 450.000 = 1,78’dir. Her 100 çalışan başına 1,78 kayıp iş günü yaratan iş kazası olmaktadır.

Kayıp Zamanlı İş Kazası Oranı
İş kazalarının ne kadarının zaman kaybına (raporlu veya saatlik istirahat/duruş) neden olduğunu hesaplar. Yukarıdaki “kayıp iş günü oranı”ndan farkı, rapor alınmayan veya raporun tatil günlerine denk gelmesi durumlarını da dikkate almasıdır. Ve formülü:

Kayıp zaman yaratan iş kazası sayısı * 200.000 / toplam çalışma süresi

Yukarıdaki 5 kazanın tümü, az veya çok zaman kaybı yaratmış ise,
5 * 200.000 / 450.000 = 2,22’dir. Her 100 çalışan başına 2,22 zaman kayıplı iş kazası görülmektedir.

Sonuç
Okuduğunuz üzere, formüller birbirine çok benzemektedir. Formülün, şöyle veya böyle yazılması; iş kazalarını azaltmaz veya çoğaltmaz. İş kazalarını, ancak aldığınız önlemler, işçi sağlığı ve iş güvenliği çalışmaları, koruyucu ekipman kullanımı azaltabilir.
Çeşitli dönemlerde, hep aynı formül ile hesaplama yapmak; dönemleri kıyaslamanıza imkan yaratır. İstatistik masa başında hesaplanır-uygulama esastır ve her şeydir.

Oluklu Mukavva Sektörünün Bugünü ve Yarını Üzerine

7 Nisan 2015 günü, Amylum (Tate&Lyle) müşteri günü toplantısında yaptığım sunumu, özetleyerek veriyorum.

Sektörün Başlangıcı
Oluklu mukavva 1856’da keşfedilmiş ve “taşıma ambalajı” olarak ilk kullanılması 1903’de olmuştur. Bu tarihten önce sargılık amacıyla kullanılmıştır.
1954’de Seka’nın İzmit oluklu fabrikası
1960’da Dako
1966’da Bomsaş
1968’de Olmuk kurulmuştır.
70’lerin ortalarında, Tire Kutsan, Dentaş ve Kaplamin devreye girmiştir.
1984’de başlayan ihracat seferberliği oluklu mukavva ve kağıt talebini patlatmıştır.
80’lerin sonundaki KL sıkışıklığı, hurda esaslı kağıt üretimini arttırmıştır.
1985’de Omüd’ün kuruluş çalışmaları başlamıştır.
1990 yılında 312 bin ton oluklu mukavva kutu satıldığı kayıtlara geçmiştir.
1998, 2001 ve 2009’da sırası ile 1,9%, 7,1% ve 1,0% küçülen sektör, diğer bütün zamanlarda büyüme göstermiştir.

Sektör, Ülkemizden İki kat Hızla Büyümektedir

Son 5 yılda önceki dönemlere göre düşen büyüme oranı, ülkemizin büyümesinin inşaat ağırlıklı olmasındandır.

Son 10 Yıldaki Gelişim

Sektörün Temel Göstergeleri (2013)
103 şirket, 124 fabrika ve 130 oluklu hattı, kurulu hatların 70’den fazlası 2 metre ve altında
1.879 bin ton (=3.557 milyon m2) satış miktarı
3,25* milyar TL ciro (=1,27 milyar €)
+420* milyon USD’lik kağıt ithalatı ile +37* milyon USD’lik (= 30 bin ton) kutu ihracatı
1.625* bin ton hurda esaslı olmak üzere 2.125* bin ton oluklu mukavva kağıdı tüketimi
2.600.000 tonluk kurulu kapasite, 73% kapasite kullanımı
7.733’ü mavi yakalı, 9.800 toplam çalışan, (yalnızca Omüd üyelerinde ise 5.291 ve 6.714 kişi.)

Avrupa'daki Yerimiz

2014 yılı itibarı ile ülkemizin oluklu mukavva ambalaj satışında İngiltere’yi geçtiğini düşünüyorum.

Kişi Başına Oluklu Mukavva Tüketimi
2013 yılı verilerine göre, Avrupa’da kişi başına ortalama 42,8 kg/yıl oluklu mukavva ambalaj satılmışken, ülkemizde 25,7 kg’dır. 58,9 kg ile İtalya, Avrupa’da kişi başına tüketimin en yüksek olduğu ülkedir. Bize en yakın olan 30,1 kg ile İngiltere’dir.

Kişi Başına Verimlilik
Oluklu mukavva satışlarının (m2), yalnızca üretimde çalışan sayısına bölünmesi ile bulunan verimlilikte Avrupa ortalaması 706.000 m2/kişi-yıl şeklindedir. Bu konuda İtalya 1.90.000 m2 ile liderdir. Ülkemiz, 460.000 m2 ile oldukça verimsizdir. Verimsizliğin temel iki nedeni, otomasyon azlığı ile hatalı teknoloji seçimleridir. Dar ebatlı oluklu hatları en önemli olumsuzluk kaynağıdır.
Aynı analiz, toplam çalışanlar üzerinden yapıldığında da ülkemiz açısından sonuç değişmemektedir. Avrupa’nın ortalama verimliliği 472.000 m2 iken, bizimki ancak 363.000 m2’dir.

Satılan Ürün Cinsleri-2013, Satış Cirosunun %’si Olarak

Dalga Cinsleri-2013, Satış Cirosunun %’si Olarak

ACB ve ondülenin satış hacmi bu kadar az iken, halen bu iki konuda yatırım yapanların olduğunu duymak çok şaşırtıcıdır.

Bazı Ülkelerde Ürünlerin Renklerine Göre Dağılımı-2013

Üç renkten fazla baskılı kutu tüketimi, toplam tüketimin 15%’den fazlası değildir. Buna rağmen, son 2 yılda ülkemize 4 renkten az makine girmemiş olması, kaynak israfından başka bir şey değildir.

Kullanılan Kağıt Cinsleri-2013

Hammadde analizini ilk kez yaptığım, 2011’den bu yana kraft liner tüketimi yaklaşık 2 puan düşmüştür.

Trendler
Düşen gramajlar
İncelen dalgalar
Kraft görevi yapan Test Linerlar
Grupların özel “B” dalgaları
Artan özel kesimli kutular
Artan 4-6 nokta yapıştırmalı kutu cinsleri
Mukavemet esaslı kutu satışı
Yabancılar, satın almalar
Genişleyen oluklu enleri
Renk sayısında artış
Azalan parti büyüklükleri
Çevresel etkiler, her gün yenisi çıkan regülasyonlar

Güncel Sorunlar
Üretici enflasyonu, her ölçekte üretilebilen kutular
Beş kuruş fiyat farkına terk eden müşteriler
Düşük teknoloji seviyesi ve hatalı yatırımlar
Verimsizlik
Uzmanlaşmamak
Kayıt dışı, merdiven altı üretenler
TS 1119 ve kutu standardı  olmaması
Ertelenen veya yeterince uygulanmayan/kontrol edilmeyen kurallar
Ücretsiz yapılan tasarım hizmeti
Kalıp-klişe ve palet ücretinin alınmaması
Düşük karlılık
Fiyata dayalı rekabet
Küçük olsun-benim olsun. En iyi ben bilirim/yaparım. Türk kafası/anlayışı.

Büyüme Projeksiyonu

Her türlü olumsuzluğa rağmen oluklu mukavva sektörü, ülkemizden daha hızlı büyüyecektir.

 

Oluklu Mukavva Ambalaj Maliyetlerini Azaltmak İçin Bazı Fikirler

Özellikle çok yüksek enflasyonun düşmeye başladığı dönemden itibaren, müşterilerimizden ambalaj maliyetini azaltma talebi gelişi hızlanmıştır. Yüksek enflasyon döneminde, müşteriler kendi ürünlerine daha kolay zam yapabildikleri için, bu talepler nispeten az idi.

Bir müddet sonra ise verimlilik indirimi, ciro iskontosu, yıl sonu bir şeysi adı altında; ambalaj üreticisinden resmen para istenir oldu. Aşağıdaki yazıda, dönem sonu hibelerini bir kenara bırakıp-ambalaj maliyetinde nasıl indirim yapılır konusunu, açıklamaya çalışacağım.

Ambalajlama Maliyeti
Ambalajlama maliyeti şu kalemlerin toplam maliyetidir:
Ambalaj (yalnızca oluklu mukavva kutunun) maliyeti
Stokta tutma maliyeti
Varsa kutu içine giren seperatör, ara bölme ve hatta iç ambalaj maliyeti
Ambalajlama işçiliği
Dolum makinesindeki kayıplar
Doldurulmuş kutunun taşınma, depolama ve sevkiyatında oluşan maliyetler

…

Müşteriler, “saplantı halinde” kutunun fiyatına odaklanır ve bunun düşürülmesini ister. Ancak gerçekte kutu fiyatı, buzdağının görünen kısmıdır ve ambalaj maliyetinin çok az kısmını oluşturmaktadır. Gerçek tasarruf, ambalajlama sürecinin içinde gizlidir. Şimdi bu kalemlerin detaylarına bakalım:

Ambalajlama Sürecindeki Maliyetler

Az miktarlarda satın almak: JIT, depo alanının yetersiz olması, butik üretim,…gibi nedenlerle az miktarlarda alım giderek çoğalmaktadır. Oluklu mukavva kutu makinesinde, çok basit prensip; kutu üretim süresinin ayar süresinden kısa olmamasıdır.

Ayar süresi 15 dakika ise, buzdolabı gibi büyük kutularda en az miktar 250’den fazla olmasıdır.

Renk sayısı arttıkça, kutudaki özel kesim alanı büyüdükçe ayar süresi uzar. 0,2-0,3 m2’lik küçük bir kutu için verilmesi gerek minimum sipariş miktarı 5-10 bin arasında olabilir.

Makinenin hızının yüksek olması (yani modern, yüksek teknolojili makine olması) da minimum sipariş miktarını arttıran unsurlardandır. Buna karşılık çok renkli kutularda, yüksek teknolojili makine kullanılması bir zorunluluktur.

Az miktarda satın alınan kutuların, mümkün olduğunca basit (A.box), özel kesimi olmayan ve renksiz (veya 1-2 renkli), kolay baskılı (ok, bardak, logo gibi) olması kutu fiyatını düşürecektir.

Ortalamadan farklı hammaddeler (yüksek gramajlı kraftlar, NSSC ve WTKL çok az kullanılan virjin kağıtlar) ile üretilebilen kutuların fiyatı yüksek ve üretici sayısı azdır.

Mümkün olduğunca hurda esaslı ve sürekli bulunabilen gramajlarda kalmak doğrudur. Kağıt cinsine göre sipariş vermek yerine, mukavemete (BCT veya ECT) sipariş vermek en doğrusudur.

Çok renkli baskılar. Nihai müşteri (yani süpermarketten kutu içindeki nihai ürünü satın alan kişi) kutuyu hiç görmediği halde, çok renkli kutu satın almak ilave maliyet demektir. Deterjan, et/tavuk/sucuk, süt/meyve suyu/içecek,…gibi hızlı tüketim maddelerindeki durum budur. Çok renkli makinesi olan “eski tip kutu satıcıları” müşteri kapmak adına tek renkli kutuları bir şekilde çok renkliye çevirmiştir ve oluklu mukavva satın alıcısının maliyeti yükselmiştir.

Baskılı ve dolu kutuyu, yalnızca kendi depomuzda veya toptancı markette çok renkli görüyorsak; kutu süpermarkette rafa dizilmiyorsa, renk sayısını azaltmak avantaj getirecektir.  Çorbalık kutusu gibi çok küçük kutular, süpermarket rafına dizilse bile fiiliyatta hiçbir teşhir özelliği olmayacağından renk sayısı bir kez daha düşünülmelidir.

Özel mürekkep, özel vernik, özel tutkal vb malzeme kullanılmasını talep etmek veya kutuya taşıma sapı, selefon, gibi özel uygulamalar istemek kutu fiyatını arttırır.

İçindeki ürünün renginin/deseninin görülmesi gibi durumlar, kutuda özel uygulamaları zorunlu kılabilir. Standart uygulamadan uzaklaşıldıkça maliyet (yani kutu fiyatı) artar.

Aşırı temkinli ambalaj spesifikasyonu maliyeti arttırır. Çoğunlukla ihalelerde görülen bir durum olmakla birlikte; bazen uzaktaki nihai müşteriden gelen şikayet nedeniyle, kullanılacak kağıt gramajları arttırılmış ve unutulmuştur.

Yani pire için yorgan yakma durumudur. İplikten-kombiye kadar çok sayıda sektörde örnekleri mevcuttur. Aynı işi yapan bir müşteri hemen hiç virjin kağıt kullanmaz iken diğer taraf yüksek gramajlı kağıtları kullanmaktadır.

Fi tarihinde, o tarihin şartları altında hazırlanan şartnamenin gözden geçirilmesi gerekir.

Optimize olmamış kutu boyutları, üstteki spesifikasyon hatasına benzemekte ve ambalaj maliyetini arttırmaktadır. İlk üretime başlanacağında, lütfedip-ambalaj tedarikçisinin (veya ambalajdan anlayan birinin) görüşü alınmamıştır. Kutunun içine 3*4 diziliş planlamak yerine 4*6 yapılsa, birim ürün başına ambalaj maliyeti düşecektir.

Bazen tersine kutu içine girecek ürün sayısını azaltmak dahi toplam ambalaj maliyetini dramatik olarak indirebilir. Birbirine sürtmemesi için özel kağıtlara sarılarak-sıkışık düzen (boşluksuz) konulan parçalar bu duruma örnektir. Uygun dizayn edilmiş ve parçaların birbirine değmeden durmasını sağlayacak seperatör (kast edilen yarıklı seperatör değildir) ile toplam maliyet azalmaktadır.

Bu örnekte, oluklu mukavva üreticisine ödenen meblağ artmakta, özel sargılık kağıt ile sarma işçiliğinden tasarruf edilmektedir.

Özel palet ebadı, özel paletleme şekli veya ambalaj malzemesi (streç film, 4 tane plastik şerit, ilave palet etiketi) talep etmek maliyeti arttırır.

Deneyimlerimize göre, kendi deponuzdaki/üretiminizdeki sıkıntıları aşmak amacıyla palete yönelik başlangıçtaki “masum” talepler ilave maliyet unsurlarıdır.

Depodaki raf sistemine uygun veya ambalaj hattındaki dolum makinesinin beslemesine uygun palet ile kutu talep eden alıcılar olduğu gibi; deposunda çalışanların hataya düşerek-yanlış palet vermesini engellemek adına paletin 4 tarafına da kutu konulmasını talep eden müşteriler de bulunmaktadır.

Ambalajdaki parça sayısı arttıkça maliyet yükselir. (Bu madde de parça, ambalajı oluşturan oluklu mukavvalardan her biri anlamındadır.)

Parçalar, seperatör ve ara bölme olabileceği gibi, alt ve üst kutu, şapka ve gövde şeklinde de olabilir.

Büyük kutularda parça sayısının ikiden çok olması, mukavemet beklentisi ve hacim nedeniyle normal kabul edilebilir. Buna karşılık, küçük kutularda parça sayısı arttıkça fiyat yükselir.

Parça sayısının artması bazen dizayn hatası olarak ve bazen de maliyeti düşürmek için ortaya çıkar. Ancak her durumda, farklı parçalar ayrı ayrı üretileceğinden; oluklu mukavvanın üretim maliyeti yükselirken teslimat süresi uzar.

Stropor, kutu hacmini büyüten (yani fiyatını arttıran) etki yapar. Stroporun ilk tasarlanma aşaması çok önemlidir. Yerleşimi değiştirme, gereksiz yerlerin üretirken çok malzeme kullanma (yani EPS) yerine kalıpta dolu bırakılması doğru olacaktır.

Oluklu üreticisine uygulanan baskının bir kısmı, stroporun tasarımına (üretimine değil kalıbın hazırlanmasına) yöneltilse olumlu sonuçlar alınacaktır. Konuya en uygun örnek buzdolabı stroporlarıdır. Yaptığımız bir çalışmada, stroporların kutu hacmini (stropor ile birlikte olması gerekene göre) 15% arttırdığı tespit edilmiştir.

Stokta tutma maliyeti, ambalajı satın alırken hiç dikkate alınmayan konulardan biridir. Bir büyük markanın tesislerini ziyaret ettiğimde, oluklu mukavva kutu stoklarının parasal değerinin yaklaşık 1,5 yıllık kutu kullanımlarının tutarı kadar olduğunu söylemişler idi. Yani, 1,5 yıl hiç kutu almasalar yetmesi lazım idi. Ancak pratikte manzara şöyle idi: Çok az adetlerde kutu kullanırlarken, her ürüne farklı kutu kullandıkları için; satın alma alabildiği minimum sayıda kutu alıyor idi. Örneğin 350 adet lazım iken oluklu mukavva üreticisi 1500’den aşağı sipariş kabul etmediğinden; 1500 adet alınıyor ve stoğa atılıyor idi.

Bu örnekte, yapılması gereken ambalaj mantığının değiştirilmesidir.  Ortak ebatlı kutu kullanımı veya sonsuz baskılı kutu alternatifleri çare olabilir.

Ortak ebatlı kutu, taban ölçüsü (yani en ve boyu) sabit iken değişen yükseklikler için ayarlanabilen kutu modelidir ve iki parçadan (alt ve üst) oluşmaktadır.

Sonsuz baskı ise, daha çok otomotiv yedek parçalarında görülen kutunun her tarafında logo veya isim basılmış ambalajlardır. En iyi uygulama otomotiv olmakla birlikte, az sayıda ama çok farklı ebatlı kutular kullanan makine, mobilya, beyaz eşya, elektronik ve hatta reklam gibi sektörlerde uygulanabilmektedir.

Ambalajlama maliyeti, ambalajlama işçiliği (kutuyu açma/kurma, altını bantlama, doldurma, üstünü bantlama) ile taşıma (kutu paletini stoktan alma ve dolu kutuyu palete koyma, paleti taşıma) maliyetlerinden oluşmaktadır.

Çok işçilik gerekmesi, boş/dolu kutunun taşınmasının zor olması, tek kişinin işi bitirememesi, forklift vb araç beklenmesi farkında olunmadan maliyet yaratılıyor demektir.

Kutunun fiyatından değil ama, ambalajlamadaki çalışan sayısından, ambalajlama hızını arttırmaktan tasarruf edilmesi mümkündür.

Dolum makinesindeki kayıplar, genellikle oluklu mukavva ambalajın kusuru olarak anlatılır. Bu her zaman doğru değildir.

Dolum makinesini çalıştıran operatör sayısının azlığı (çok sayıdaki hatlara bakan tek operatör)

Operatörün makineyi ayarlayabilecek kabiliyette olmaması

Aynı makinede çok sayıda tedarikçinin farklı farklı kutularının çalışması

Dolum makinesinin eski teknoloji olması

Dolum makinesindeki toleransların çok fazla olması veya ayar hataları

O kutuya giren ürün toleranslarının çok büyük olması,..

gibi çok sayıda faktör dolum makinesinde ambalaj firesine neden olur.

Deneyimlerimize göre üretilen üründen başlanarak analiz edilmelidir.

Aynı ölçüdeki ürünleriniz çalışırken , farklı vardiyalarda veya farklı dolum makinelerinde; farklı tedarikçilerin kutularını tercih ediyorsa, sorun siz de demektir. Buna benzeri durumlar süt/içecek ve seramik/fayans sektörlerinde sıklıkla görülmektedir.

Dolum makinesindeki açma, yapıştırma, doldurma ve kapatma operasyonları sırasında kutu firesi varsa ihtiyacınıza göre daha yüksek gramajlı kağıtlardan üretilmiş kutu kullanıyor da olabilirsiniz.

Kutunun ölçülerinde hata olma ihtimali ise kutunun orijinal çizimi olmaması ve yeni tedarikçiye bir öncekinin ürettiği kutulardan örnek verilmesinden kaynaklanır. Başlangıçta örneğin 250*400 mm olan taban iç ölçüsü, iki tedarikçi sonrasında 252*402’ye çıkar.

Dolmuş kutunun iç taşıma, depolama ve müşteriye gönderilmesi aşamalarındaki en önemli maliyet müşteriye olan nakliyedir. Nakliye maliyetini azaltmak, kutunun palete tam oturması ve paletin de kamyon/tır veya konteyner hacmine tam uyması ile mümkündür.

Halbuki, kutu ebadını içindeki ürünün dış ölçüleri; ürünün dış ölçülerini ise onun üretildiği kalıp belirlemektedir. İçerideki ürünün dış ölçülerinde küçük oynamalar ile konteyner (veya tır) içindeki ürün sayısını arttırmak mümkündür. Buna yönelik çeşitli yazılımlar bulunduğu gibi bazen yazılıma gerek kalmadan da çözüm geliştirilebilir.

Ne Yapmalı?

Ambalajlama Süreci

Ambalajlama sürecini tümüyle ele alın. Tüm sürecin maliyetini hesaplarsanız, azaltmak için ilk adımı atmış olursunuz. Yoksa, hatalı biçimde kutu fiyatını odaklanmaya devam edersiniz.

Hesapladığınız toplam maliyetin içindeki en büyük kalemlerden başlayarak analiz edin. Oluklu mukavva kutunun, en büyük kalem olmadığını göreceksiniz.

Ambalajla uğraşacak zamanınız yok veya ekibiniz ambalajlama süreci ile ilgilenemeyecek derecede yoğun ise “ambalaj danışmanı” kullanabilirsiniz. İyi bilinen bir ambalaj danışmanlık şirketi, sağladığı tasarruf üzerinden yüzde alarak çalışmaktadır.

Benzeri danışmanlık hizmetini oluklu mukavva üreticinizin yetkin personelinden de alabilirsiniz. Hepsi aynı yetkinlikte olmamakla birlikte, büyük üreticilerin hemen hepsi böyle hizmetler verebilecek kapasitedir.

Ambalajlama süreci emek yoğun ise, bu iş komple outsource etmeyi düşünün. Bu durumda, ürününüzün nakliyesini de sürece ekleyebilirsiniz. Ülkemizde bazı lojistik şirketleri buna benzer hizmetleri vermek üzere yapılanmıştır.

Ambalaj/Dolum Makinesi

Makine fiyatı, maliyet demek değildir. Çalışma sırasındaki maliyetler (enerji, tutkal), hız ve beklenen kutu performansı ile birlikte incelenmelidir. Çok ucuz dolum makinesinin hızı yavaş ise değişken maliyeti yüksektir.

Kalıp, piston vs parçaların ömürleri ve ne sıklıkta değişeceği bilinmelidir.

Kullanılan tutkal çok özel ve tek kaynaktan alınmak zorunda ise makine üreticisi, makineden değil tutkaldan para kazanma yolunu seçmiş demektir.

Kutu başına sürülen tutkal miktarı da önemlidir.

Makinenin çalışma prensibi eski/hatalı olabilir. Eski seramik makinelerinde, kutu kurulup-seramikler içine itilirken; yenilerde seramikler bütün halinde dururken-kutu etrafına sarılmaktadır. Eski makinelerde, kutu firesi yüksek olmakta ve kağıt cins ve gramajları arttırılarak çözüm bulunmaktadır.

Oluklu Mukavva Kutu

Detaylı çiziminin de içinde olduğu spesifikasyon bulunmalıdır. Kutuyu oluşturan kağıt cins ve gramajlarını yazmak yerine beklenen mukavemet değerleri açıklanmalıdır.

TS 1119’u alıp-yazmak spesifikasyon/şartname değildir. Gerçekten kutudan beklenen en az özellikle kutu tanımlanmalıdır. BCT, herkes tarafından bilinen kutu çökme dayanımıdır. Kutu, A.box tabir edilen tipte değil ise ECT (kenar ezilme dayanımı) veya Patlama mukavemeti yeterli olacaktır.

Kağıt cins ve gramajlarında, kutu tiplerinde, kutu çeşitliliğinde, baskı renk ve desenlerde mümkün olduğunca artıştan kaçınmak faydalıdır.

Listeye eklenen her yeni kutu/baskı/kağıt/desen, ilave maliyet anlamındadır. Yenilik, mevcutlardan birini ortadan kaldırıyorsa yapılmalıdır.

Barkodu farklı olduğu için farklı kutu stoku tutmamak için, dolum sonrasında kutuya barkod basmak uygun olacaktır. Bu amaçla hat üzerine konulacak printer, hem kutu çeşitliliğini ve stoklarını azaltır hem de ürünlerinizin depo takibini yapan yazılıma entegre edilerek başka faydalar sağlayabilir.

Oluklu Mukavva Tedarikçisi

En düşük fiyatı veren oluklu mukavva tedarikçisi, en uygun tedarikçi değildir. Kutunun yanında tedarikçide de bazı kaliteler olmalı ki düzenli hizmet alabilesiniz:

Satış temsilcisine ulaşma: 7/24 hizmet veren satıcı işinizi görür.

Dizayn kabiliyeti: Ürün geliştirebilen tedarikçi, size yeni fikirle gelebilir.

Teslimat süresi: Acil durumlarda bütün tedarikçiler, ellerinden gelenin en iyisini yapar. Halbuki normal zamanlarda teslimat süresini etkileyen en önemli unsurlar; tedarikçinin iç organizasyonu, bürokrasi seviyesi, kullanılan yazılımın kalitesi, makinelerin zaman planlaması gibi şeylerdir. Bazı fabrikalar, çeşitli nedenlerle hantaldır. Satıcı istese dahi fabrika size hizmet veremez. Bu durum, insanlarla değil yapı ile ilgilidir.

Kalite anlayışı: Kalite anlayışı, ürün kalitesiyle değil; tedarikçi ile ilgilidir. 100% kontrol dahi edilse kutularda mutlaka hata çıkar. Ülkemiz şartlarında, sıfır hatalı ambalaj üretmek pek mümkün değildir.

Ambalajda veya hizmette bir sorun olduğunda, tedarikçinin soruna nasıl yaklaştığı onun kalite anlayışını gösterir. Hızlı reaksiyon göstermesi, çözüm geliştirmesi, sizi ambalajsız bırakmaması tedarikçinin kalite anlayışını gösterir.

Açıklık/dürüstlük: Satış temsilcisinin veya tedarikçiden gelen diğer kişilerin söylemleri kendi içinde tutarlı/doğru/açık olmayabilir. Küçük sorgulamalar ile bunu anlayabilirsiniz. Dürüst olmayan tedarikçi ile vakit kaybetmeyin.

Ve Siz

Yukarıdaki hususları yerine getirmiş iseniz, oluklu mukavva kutu tedarikçinizi sık sık değiştirmekten vaz geçin. Belli bir tedarikçi ile uzun süre çalışırsanız, size maliyet düşürme konusunda faydalı olabilir.

Tedarikçinin para kazanmasına müsaade edin. Tedarikçi hayatta kalırsa size faydalı olabilir.

Bütün Yöneticilerin Bilmek İsteyeceği 25 KPI

Aşağıda linkini verdiğim ve başlığı “The 25 KPIs Every Manager Needs To Know” olan yazıyı Linkedin’de okudum. Yazar, şu görüşlere yer vermiş:

·         KPI (key performance indicator, esas performans kriteri), başarınızı ve büyümenizi ölçmek için çok önemli göstergelerdir (metriklerdir). Bunlara bakarak yolunuzu daha kolay çizebilirsiniz.

·         Ancak bazı şirketler, ya bütün metrikleri ölçmekle veya başkalarının ölçümlerini kopya etmekle yanlış yaparlar.

·         Yazar, hiçbir şeyi ölçmeye başlamadan önce; stratejinizi belirlemenizi ve bu stratejiyi ölçebilecek doğru kriterlere karar vermenizi söylüyor.

·         Kendisi bu konuda danışmanlık yaptığı için, herkesin tırmalamasına gerek yok, danışmanlık hizmeti alın, işiniz kolaylaşsın diyor. Bu arada Financial Times’ın talebi üzerine “25 KPI”ı kitap haline de getirmiş. Çalışılan sektör ve işin büyüklüğüne göre aşağıda dört başlık altında incelenen KPI’ların bazılarının esas alınması tavsiye ediliyor.

Yazıyı faydalı bulmakla, KPI’ların birer kuru cümle ile tanımlanmış olmasını yetersiz buldum. Tarif edilen KPI’ların hem açıklamalarını geliştirdim ve hem de yazabildiğim kadarı ile formüllerini yazdım.

Müşteriyi anlama ve ölçme üzerine KPI’lar

·         Tavsiye edilme sayısı (Net promoter score, NPS): Müşteriniz, bir başkasına şirketinizi ne ölçüde tavsiye ediyor? Mevcut müşterilere, şirketimizi/ürünümüzü bir başkasına ne ölçüde tavsiye edersiniz diye sorup; 0 ila 10 arasında puan vermesini istemek gerekiyor. Literatüre göre 0 ila 6 arası puan verenler, memnun olmayan müşteriler anlamına geliyor.

NPS = (1-Memnun olmayan müşteriler) * 100 / Ankete katılanlar

·         Müşteri karlılığı (Customer profitability score): Kampanya, reklam gibi müşterinin dikkatini çekme maliyetleri ile müşteri hizmetleri giderlerini düştüğünüzde; müşteri size ne ölçüde kar daha doğrusu ciro sağlıyor? Analiz belirli bir müşteri veya segment için yapılıyor.

Müşteri karlılığı, çok basit olarak yaptığınız reklam, kampanya vs size yeterli ciro artışı getiriyor mu anlamınadır.

·         Müşteriyi elde tutma oranı (Customer retention rate): Müşteriler markanıza/ürününüze/şirketinize güvenip-tekrar alış veriş yapıyor mu? Sizin markanıza/ürününüze/şirketinize bağlılıkları var mı? İki dönem arasında müşteri sayınızda azalma olmuş mu?

(Bu dönemki toplam müşteri sayısı – Yeni müşteriler) / Önceki dönemdeki müşteri sayısı

Şeklinde hesaplanan, müşteriyi elde tutma oranı 1’den büyük olmalıdır. Yıllık, üç aylık ve aylık olarak hesaplanabileceği gibi haftalık da hesaplanabilir.

·         Dönüşüm oranı (Conversion rate): Belirli bir dönemde, verdiğiniz fiyat tekliflerinden, aldığınız müşteri telefonlarından veya web sayfanızı ziyaret edenlerden yüzde kaçı para ödeyen müşteri haline geliyor?

Web sayfanızdan alış veriş eden müşteri sayısı * 100 / Sayfanızın tıklanma sayısı

Formülü genel bir hesaplama şeklidir. Web sayfası yerine, müşteriden alınan telefon sayısı veya verilen teklif sayısı konulabilir.

·         Göreceli Pazar payı (Relative market share): Belirli bir pazarda/üründe, rakiplerinize göre Pazar payınız kaçtır?

Belirli pazardaki payınız * 100 / (100 – Belirli pazardaki payınız)

Şeklinde hesaplanan göreceli Pazar payı 33%’den fazla ise “kuvvetli” kabul edilmektedir.

Finansal performansınızı ölçme ve anlama KPI’ları

·         Ciro büyüme oranı (Revenue growth rate): Şirketinizin cirosu, ne kadar artmaktadır?

(Bu dönemdeki ciro / Önceki dönemin cirosu – 1) * 100

·         Net kar (Net profit): Gelir tablosunun dibinde, bütün harcamalar, amortisman, faiz ve vergilerden sonra kalan rakamdır.

·         Net kar oranı (Net profit margin): Net karın, net satışlara bölünmesi ile oluşan yüzdedir. Bu arada net satışlar (net satış cirosu), şirketin satışlardan elde ettiği cirosundan iade, indirim ve iskontoların düşülmesi ile hesaplanmaktadır.

·         Brüt kar marjı (Gros profit margin): Brüt kar, şirketin net satış cirosundan, satılan malın maliyetinin düşülmesinden sonra oluşan kar miktarıdır. Satılan malın maliyeti ise, tüm ham ve yardımcı maddeler ile ürünün ambalaj giderleri, kullanılan enerji, işçilik, üretim personelinin giderleri, bakım-onarım giderleri, üretim makinelerinin amortismanları toplamından oluşan maliyettir. Borsa şirketlerinin gelir tablolarında bulunmaktadır.

Brüt kar * 100 / Net satış cirosu şeklinde hesaplanmaktadır.

·         Faaliyet kar marjı (Operating profit margin): Az önce hesaplanan, brüt kar rakamından; şirketin ARGE, satış-pazarlama ve dağıtım ile genel yönetim giderlerinin düşülmesi ile faaliyet karı bulunmaktadır. Ve formülü:

Faaliyet karı * 100 / Net satış cirosu şeklindedir.

·         Yatırımın geri dönüşü (Return on investment, ROI): Belli bir yatırıma bağlanan para miktarının belli bir periyotta (mesela 5 yıl) ne kadarının geri alınacağını hesaplayan ölçümdür.

(Yatırımdan sağlanacak net kar – Yatırılan para) * 100 / Yatırılan para

Hangi yatırımı yapalım sorusu için hesaplanır.

·         Nakit çevrim süresi (Cash conversion cycle, CCC): Şirketin elindeki parayı kaç günde çevirdiğini gösteren metriktir. Hammadde stoku olarak bağlanan para kaç gün sonra gelir olarak kasaya girmektedir. Formülü:

Stok gün sayısı + Alacak gün sayısı – Borç gün sayısı’dır. Aşağıdaki formüllerde, ortalama dendiğinde yıl başı ve yıl sonu rakamlarının ortalaması anlaşılmalıdır.

Stok gün sayısı = 365 * Ortalama stoklar / Satılan malın maliyeti

Alacak gün sayısı = 365 * Ortalama ticari alacaklar / Yıllık net satış cirosu

Borç gün sayısı = 365 * Ortalama ticari borçlar / Satılan malın maliyeti

Stoklar, tüm ham ve yardımcı maddeler ile mamul ve yarı mamuller ve yedek parça stoklarının parasal değeridir.

Ticari alacaklar, müşterilere mal satmak suretiyle oluşan alacaklardır.

Ticari borçlar, tedarikçilere ham ve yardımcı maddeler, enerji, nakliye, yedek parça ile çeşitli hizmetleri almak suretiyle oluşan borçlardır.

Nakit çevrim süresinin kısa olması iyidir, ancak sektörle kıyaslamak daha doğrudur.

Şirket İçi Prosesleri Anlama ve Ölçmeye İlişkin KPI’lar

·         Kapasite kullanım oranı (Capacity utilization rate, CUR): Eldeki makinenin/fabrikanın kapasitesinin ne kadarının kullanıldığını gösteren ölçümdür.

Mevcut üretim veya çıktı miktarı * 100 / Tam kapasitedeki üretim veya çıktı miktarı, formülü ile hesaplanır.

·         Proje zaman planından sapma (Project Schedule variance, PSV): Sürmekte olan veya biten bir projenin o anına dek harcanan zamanın, plandan sapmasını gösteren metriktir.

(Harcanan zaman / Planlanan zaman – 1 ) * 100

Eksi değerler, planın önünde gidildiğini; artı değerler ise gecikme olduğunu gösterir.

·         Proje maliyet planından sapma (Project cost variance, PCV): Projenin gerçekleşmiş kısmının maliyetinin plana göre ne kadar saptığını gösterir.

(Harcanan para / Planlanan para – 1 ) * 100 formülü ile hesap edilir.

Artı değerler yüzde kaç fazla para harcandığını gösterir.

·         Kazanılmış proje değer (Earned Value, EV veya Budgeted Cost of Work Performed, BCWP): Eğer proje bu gün iptal edilse, değeri ne olurdu sorusuna yanıt veren metriktir. (EV dahil son üç metrik birbirini tamamlar niteliktedir. Her birinin ayrı ayrı incelenmesi geremez idi.) Formülü:

Bitirilme %’si * Proje bütçesi,  şeklindedir. Doğal olarak sonuç parasal bir ifadedir.

·         Siparişin tamamlanma süresi (Order fulfilment cycle time, OFCT): Müşteriden sipariş alındıktan ne kadar süre sonra teslim edildiğini gösteren ölçümdür. Bu süre, eğer stokta yoksa hammaddenin temini, üretim ve teslimat sürelerinin toplamından oluşmaktadır.

·         Zamanında ve tam istenilen miktarda teslimat oranı (Delivery in full, on time DIFOT veya On time in full, OTIF): Müşterilere yapılan teslimatların içindeki  zamanında ve tam istenen miktarda olanların, toplam siparişlere oranıdır.

Zamanında ve tam istenen miktarda teslim edilenlerin sayısı * 100 / Toplam sipariş sayısı şeklinde hesaplanır.

Duruma göre parti sayıları da, her partinin içindeki sayılar da ayrı ayrı dikkate alınabilir.

·         Kalite indeksi (Quality index): Ürün ve hizmetlerinizin kalitesi, müşterilerinizin beklentilerini karşılıyor mu? Ürün ve hizmetlerinizin kalitesini gösteren hız, maliyet, esneklik, renk/desen, mukavemet,…gibi temel özellikler ile bunların varsa alt katmanlarını (Çarpma mukavemeti, Çökme mukavemeti, gibi)  müşteriler tarafından 1=kötü, 2=kabul edilebilir ve 3=çok iyi gibi puanlanması neticesinde;

Müşteriden alınan puan = O müşteriden alınan puanlar toplamı / Özellik sayısı

Kalite indeksi = Müşterilerden alınan puanlar toplamı / Müşteri sayısı

        Şeklinde hesaplanmaktadır.

·         Proses (makine/bölüm) duruş oranı (Process downtime level): Planlı duruş ve tatiller düşüldükten sonra kalan zamana “kullanılabilir süre” denir. Kullanılabilir sürenin ne kadarının üretim dışında (arıza, ayar, vs) geçirildiğini ölçen metriktir. Formülü ise,

(1 – Üretim süresi / Kullanılabilir süre ) * 100 ‘dür.

Çalışanlarınızı Anlamak ve Ölçmek İçin KPI’lar

·         Çalışanların şirketinizi tavsiye etme miktarı (Staff advocacy score): Mevcut çalışanlarınız şirketinizde ne derece mutlu çalışıyor? Bunu anlamak için, çalışan memnuniyet anketinizde; “yakın bir arkadaşınıza/yakınınıza, şirketimizde çalışmasını tavsiye eder misiniz” şeklinde soru sormak gerekir. Soruya olumlu, olumsuz ve kararsız yanıtlar gelecektir.

(Toplam Olumlu yanıtlar – Toplam Olumsuz yanıtlar) * 100 / Tüm yanıtlar

Yıllar içinde hesap edilen yüzde artmıyorsa, nitelikli çalışanları kaybetme ve nitelikli çalışanları şirketinize çekememe riskiniz var demektir.

·         Çalışanların şirketinize bağlılığı (Employee engagement level): Çalışanlar, şirketinizi işlerini/stratejilerini/sistemlerini doğru yapmadığını düşünüyor olabilir. Buna karşılık şirket, çalışanları katılımcı bir ruh taşımasına rağmen onların yetenek/yetkinlik/deneyimlerinden yeterince istifade etmiyor da olabilir. Bu durumlar, çalışanların bağlılığını azaltır, verim düşüklüğü ve devamsızlık gibi emareler ortaya çıkartır.

Çalışan bağlılığını ölçmek, ancak bağımsız kuruluşlarca yapılırsa faydalı olacaktır. İç anketler ile sorunun yakalanması pek kolay değildir.

·         Bradford devamsızlık faktörü ( Absenteeism Bradford factor): 1980’lerde Bradford Üniversitesinde geliştirilmiş, devamsızlık ölçme metriğidir. Formülü ise,

B = Devamsızlık yapan kişi sayısının karesi * Toplam devamsızlık gün sayısı

B olarak ifade edilen sonucun birimi puan’dır. Kişi sayısına ve toplam devamsızlığa bağlı çok farklı sonuçlar veren B, belli dönemler için (mesela aylık) hesaplanmalıdır. Önceki döneme göre artan B’ler devamsızlığın arttığını söyler.

·         Çalışanlara yatırılan para (Human capital value added, HCVA): Çok kaba anlamda, ortalama çalışan maliyetini ifade eden ölçümdür.

(Net satış cirosu – İnsanlarla ilgili olmayan harcamalar) / Tam zamanlı çalışan sayısı

Şeklinde hesaplanır. Yarı zamanlı çalışanları, tam zamanlı hale indirgemek gerekir. Formüldeki pay, ücretler, sigorta, ikramiye/prim, makam aracı/benzin, telefon, SGK, çalışan adına yatırılan vergi, yemek, servis, harcırah, seyahat gideri,…gibi doğrudan çalışana ödenen veya onun yararına sunulan hizmetin bedeli olan veya onun adına devlete/SGY’ya/vergi dairesine yatırılan tüm paraları kapsamalıdır.

·         360 derece geri bildirim skoru (360 degree feedback score): Çok kaynaklı değerlendirme, çoklu geri bildirim,…vb gibi isimlerle de anılan 360 derece geri bildirim skoru; çalışanın, kendi-kendisi, bağlı olduğu kişi, kendisine rapor edenler ve aynı düzeydeki arkadaşları tarafından değerlendirilmesidir. Değerlendirme sonucu, çalışanın kendisini geliştirmesi gereken hususları açıklamakla birlikte; ücret artışı ve/ya terfi ettirme gibi konular için kullanılması da mümkündür.

360 derece geri bildirim çalışmasının, bir kez değil düzenli olarak ve profesyonel (tercihen kurum dışından) bir ekip tarafından yapılması uygundur. Konuya ilişki detaylı bir çalışma, aşağıdaki ikinci linktedir.

Genel olarak bazı tekrarlar olsa da ve bazıları bizimki gibi sipariş üzerine çalışılan sektöre uymasa da 25 KPI’ı çok faydalı buluyorum.

https://www.linkedin.com/pulse/20140729071337-64875646-the-25-kpis-every-manager-must-know

http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/C13S22006/SMCINA.pdf