Müşteriler her zaman haklı mıdır?

Katıldığım çeşitli seminerlerde ve okuduğum kitaplarda, müşterinin memnun edilmesi gerektiği, eleştirilerine dikkat edilmesi gerektiği anlatılır. Yaptığımız iş her ne olursa olsun, mutlaka müşterilere ihtiyacımız vardır. Müşteri, bizi terk ederse işi yapamayız ve sürdüremeyiz. Peki, kapıdan her girene (ya da potansiyel bütün müşterilere) malımızı satmak zorunda mıyız? Bazı müşterilerimize sunduğumuz mal ve hizmete karşılık, gerçekte onlardan para kazanıyor muyuz? Yoksa zarar mı ediyoruz?

Aşağıdaki yazıda, kötü müşteri kimdir, kurumumuza hangi zararları verir, onları nasıl tanıyabiliriz, gibi hususlar üzerinde duracağım.

Kötü müşterilerin bazı özellikleri

• Mızmızlar: Her zaman yakınırlar, şikayet eder, mızmızlanır ama sizden almaya devam ederler. Müşteri hizmetleri, kalite güvence gibi bölümlerinizde çalışanlar onlarla temas etmek istemez. Psikolojik desteğe ihtiyacı olan insanlardır. Kaprislerini sizde söndürürken, sizi/şirketinizi negatif enerjiye boğarlar.
• Hayalperestler: Ürettiğiniz/sattığınız üründen, akla hayale gelmeyecek özellikler beklerler. Yalnızca kendilerinin (bazı durumlarda o şirketin değil de, yalnızca o çalışanın) ihtiyacı olan bir özelliği, sanki büyük bir müşteri grubuna gerekliymiş gibi anlatırlar.
• Teknolojiyi en iyi bilenler: Sizin işinizin, üretim tesisinizin nasıl olması gerektiğini size anlatmaya meraklıdırlar. Makinenin şurasında, şöyle bir ekipman olmalıydı gibilerden tavsiyeleri vardır. Çok eskiden Tema çalışırken, böyle biri ile tanışmış idim. Tema’daki görevi Ar-Ge iken, ambalaj kalitesinden yakınıp-kutu makinesi dizayn etmeye başlamış idi. Halbuki makine mühendisliği bile tahsil etmemiş idi.
• Narsistler: Genellikle büyük markaların alt düzeydeki çalışanları narsist eğilim gösterir. Her nedense yaptığı işi, temsil ettiği markanın merkezine yerleştirir ve beklentileri karşılanmadığında kabalaşır. Bu tipler çoğunlukla, en üst seviye ile iletişim kurmak ister ve mesajlarını ilgili-ilgisiz herkese gönderirler. Narsist müşterinin üst pozisyonlarında çalışanlar ise, sıkıntılı zamanlarında sizden daha çok alım yapmak için projeler geliştirmenizi isterler. Yutarsanız, bu büyük bir havuçtur.
• Ulaşılamazı oynayanlar: Gerçekte sizden alım yapmak istememesine rağmen, sipariş vermişse iade etmenin, sipariş verecekse numune vermemenin, deneme yapılacaksa üretim programını ötelemenin peşindedirler. Çok yakınımızdaki bir içecek üreticisinde ulaşılmazı gördüm. Patronu nedeniyle, tedarikçi listesine girmiştik. Numune temin edemeden ürettiğimiz ilk parti iade edildi. Yeni partiyi gönderdiğimizde, o ürünün tedavülden kalktığını öğrendik.

Özetlemek gerekirse, kötü müşteriler:

• Çok zamanınızı alır, çalışanlarınızı meşgul eder
• İlave evrak/rapor hazırlamanıza neden olur
• Kimi zaman satın alma miktarı azdır, buna karşılık fiyatı düşük veya ödemesi kötüdür. Bu gruptakiler, genellikle çalışanlarınızla ahbap/çavuş ilişkisi içindedir ve yöreseldir
• Bazen satın alma miktarı çoktur ama size para kazandırmayacak kadar maliyetlerinizi arttırır. Ücretsiz servis hizmeti verir ve stok tutarsınız
• Kalite beklentileri, mevcut teknolojinize göre karşılanamayacak kadar yüksektir
• Satış fiyatı çok yüksektir ama üretim verimliliği düşüktür. Az adetler, çok sayıda makine ayarı

Yapılması gereken:

Yapılması gereken şey çok basittir, kötü müşteriyi terk etmek. Bunun için iç içe geçmiş iki soru yanıtlanmalıdır. Müşterinin kötü olduğuna nasıl karar verilecek ve bu kararı kim verecek?

• Bu kararları, üst yönetimin vermesi yerinde olur. Şu şekilde bir yol izlenmelidir? Portföyünüzü, değerlendirme kriteriniz olmalıdır. Kriter en azından miktar, fiyat, kar parametrelerini kapsamalıdır. Duruma göre nakit akışı ve teknoloji de (başka parametreler de) eklenebilir. Müşteri kötüdür ama sizin makine parkınız yalnızca ona hizmet edebilecek durumda olabilir.
• Müşteriler tek tek değerlendirilmelidir. Bu müşteri benim için iyi mi yoksa kötü mü? Alım miktarı benim için az mı çok mu?Bu müşteriyi kaybedersem, zarara uğrar mıyım?Bu müşterinin yerine kime satarım?Bu müşteriyi kaybedersem personelimden açığa çıkan olur mu? Makine parkımda boşluk doğar mı?….
• Kötü müşteriler belirlendikten sonra iş çok kolaydır. Belli bir plan dahilinde, onları terk etmek gerekir. Bunlardan bir kısmı, bir süre sonra sizin iyi müşteriniz olarak geri gelebilir.

Sonuç:

• Başlıktaki sorunun cevabı, “müşteri her zaman haklı değildir” şeklindedir.
• Yönetici, kötü müşterilerini ayıklayıp-şirketini daha verimli hale getirmelidir.
• Müşterilerin değerlendirilmesi, satış temsilcisine bırakılmayacak kadar önemlidir. Genç satıcılar, uzaktan bakış açısını henüz kazanamadıklarından; müşteriye çok taviz vermeye eğilimindedir.
• Yukarıdaki iyi/kötü ayrım algoritması profesyonelce kurgulanıp, mesela Excel ile yazılırsa “kar maksimizasyonu modeli” olarak da kullanılabilir.

Esnek İşletme Nasıl Olur?

Literatüre göre, esnek üretim (flexible manufacturing) makinelerin bir üründen diğerine çok kolay ve hızlı geçebilmesi anlamına geliyor. Yani oluklu mukavva kutu makineleri gibi. Ancak özellikle müşterilerimizin ve satıcılarımızın anladığı esnek işletme ise bambaşka anlamı ifade eder. Benim, bu kesimlerin söylemlerinden anladığım ise şöyle:

·         Acil siparişlere her zaman cevap verelim

·         Her türlü kağıt stoku bulunsun

·         Müşterinin hayal ettiği rengi tarif üzerine basalım

Gibi tanımlar yapılabilir. Ancak, maalesef pratikte bu tanım biraz ütopik kalmaktadır. 30 yıllık deneyimden sonra, işletmeyi (fabrikayı) manevra yapması zor transatlantiklere benzetiyorum. Satış bölümü ne derece esnek ise, üretim bölümü (fabrika) o kadar rijittir. Peki, bir oluklu fabrikası hiç mi esnemez? Hangi şartlarda, esnemek mümkündür?

Esneklikten ne anlamak gerekir?

Esneklik, yalnızca fabrika ile alakalı değildir. Kurumun bütünü esnektir veya değildir. Esneklik, şu üretimden buna hızla geçebilmenin yanında; müşterinin her hangi bir sorusuna hızla cevap verebilme, içeride acil/önemli işlerin birikmemesi (çalışanların yarına iş devretmemesi), gereksiz evrak/iletişim olmaması, çalışanların/bölümlerin aynı dili konuşması ve birbirini anlaması ile ilgilidir.

Esnek olmak için ilk kural, bütün okların aynı yönde olmasıdır. Büyük ok, şirketi temsil ediyorsa, içindekiler bölümleri ve bölümlerin içindeki oklar ise kişileri ve alt bölümleri (mesela satışta bölgeleri) sembolize etmektedir. Her bölüm şirketin yönünde olmalıdır. Bölüm içindeki çalışanların, farklı yönde hareket ettiği çok sık görülen durumlardandır.

İkinci kural ise okun yönü ile ilgilidir. Bazen, bütün oklar aynı yönde olur ama yön bütünüyle yanlıştır. Müşteriye fazladan kredi kartı satmak isteyen, zorla kredi vermeye çalışan veya internet sitesine her girdiğinizde ısrarla ana sayfam olmayı teklif eden bankalar bu duruma örnektir. Ok müşteriyi soymayı amaçlamakta ama içindeki bütün hepsi buna uygundur.

Üçüncü kural ise şirketin kültürüdür. Bana göre kültür, hangi durumda nasıl davranılacağını herkesin aynı şekilde tahmin etmesidir. Bir gelenek silsilesidir. İş yapma, müşteriye yaklaşım, bölümler arası ilişkiler bu bütünün parçalarıdır. Bölümler ve kişiler, hangi durumlarda karşısındakine danışacağını hangi durumda ne kadar kendi başına hareket edeceğini bilir. Kültürü, sık değişen üst veya orta düzey yöneticilerle iyileştirmek mümkün değildir. Bazı durumlarda, üst yönetimin hep aynı kalması da kültürü iyileştirmeyen bir faktör olabilir.

İletişim dördüncü kuraldır. Çalışanlar,

·         şirketin müşteriye yönelik görüş ve politikalarını

·         şirketin imkanlarını, kapasitesini

yeterince bilecek ki, buna uygun davranabilsin. Yönetim (yalnızca üst yönetimi kast etmiyorum) bu konularda şeffaf olmalıdır. Herkese her şeyi anlatmak yerine, herkese işini yapabilmesi için ihtiyaç duyabileceği bilgi/belge beslemesi yapmalıdır.

İletişimin bir diğer ayağı ise tercih sıralamasıdır. Önce yüz yüze konuşarak, olmuyorsa telefonla/videoyla, o da olmuyorsa yazılı/email ile iletişim tercih edilmelidir. Maili atmak, işin yapılmasını sağlamaz. Arkasından, telefon edip-şöyle bir mail attım gibi konunun önemi vurgulanmalıdır.

Toplantı da bir iletişim aracıdır. Ancak, toplantı yalnızca unvanlıların yapacağı bir iletişim olmamalıdır. İşin yapılması için iş ile doğrudan ilgililer katılmalı ve toplantı sonrasında, gerekiyorsa üstlerine bu kişiler bilgi aktarmalıdır. Bu durum, şirket kültürünün önemini bir kez daha vurgulamaktadır. Kararların gri bölgede kalmaması, yani kimin neyi, ne zaman yapacağı belli ise toplantı amacına ulaşmıştır.

Bürokrasiden uzak durmak ve iş takibi, üst yönetimin uygulaması gereken kurallardır. Her şeyin yazılı olduğu ve belgenin dosyalandığı çalışma sistemi, bürokrasiden öteye gitmez ve kuruma hantallık getirir. Yıllar önce, Ricardo Semler’in “Maverick” adlı kitabını okumuştum. Bir gün şirketlerinden birine klasör almak gerekir. Bütün şirketlerde benzer ihtiyaç var mı diye bakılır ve ihale açacak kadar klasör, ofis dolabı vb ihtiyacı belirlenir. Bunun üzerine Semler, şirketlerde 1 günlük tasnif/temizleme günü ilan eder. Bir yazıyı yazanı (bölüm/kişi) onu dosyalamakla yükümlü hale getirir. Bu prensip doğrultusunda, dosyalar/klasörler yeniden tasnif edilir; çok sayıda klasör ve ofis dolabı boşa çıkar. Kendisine rapor getiren bir yöneticiye gereken talimatı verir ve raporu yırtıp-çöpe atar. Zira sekreterlik işini de ortadan kaldırmıştır. En çok etkilendiğim kitaplardan biridir ve bürokrasiyi çok iyi ortaya koymuştur.

İş takibi, üst yöneticinin kendisine ulaşan bir konuyu, ertesi gün / bir hafta sonra ne oldu diye sorgulamasıdır. Buna karşılık önemli-önemsiz hemen bütün konular, üst yönetime geliyorsa; mikro yönetim anlayışı var demektir. Esnek işletmeyi filan unutun. Üçüncü kuraldan başlayıp-tekrar çalışın. Mikro yönetim uygulanmayan bir kurumda sorgulama kültürü, tepeden başlarsa tabana kadar sirayet eder.

Özetle, esnek işletme mümkündür. Üst yönetimin belli bir süre (en az 5 yıl) iş başında kalması gerekir. Organizasyon şemasını, en iyi adaylarla doldurmak; şirketin esnek olmasını (yani iyi futbol oynamasını) sağlamaz. Şemanın, yaratılmak istenen kültüre uygun insanlarla dolması şarttır. Üst yönetim, gençlerle-yaşlıları, mekteplilerle-alaylıları bir arada oynatan zamk olmalıdır.

Özetle, maalesef esnek işletmeniz olması için de atılacak ilk adımlar üst yönetimle ilgilidir.

Ricardo Semler ve Maverick hakkında,

http://en.wikipedia.org/wiki/Ricardo_Semler

http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book)

Nereye Fabrika Kurmalı?

Önceki yazımda, kobilerin yer problemi olduğundan bahsetmiş idim. Hatalı seçilen işletme yerinin maliyetleri arttırarak;  şirketi batırmasa bile büyümesine engel olduğunu açıklamış idim. Bu yazıda, fabrika yeri seçerken nasıl karar verilebileceğine ilişkin bir model kurmaya çalışacağım.

Konuya ilişkin hem Türkçe hem de yabancı dille hazırlanmış, teorik ve uygulamalı yüzlerce çalışmayı internette bulmak mümkündür. Aşağıda ise spesifik olarak, bir oluklu mukavva fabrikasının yer seçimi üzerinde durulmuştur.

Oluklu mukavva sektöründe, kontrolü en zor olan değişken maliyet kalemi, (bana göre) nakliyedir. Çok eskiden, kutular müşteriye paletli olarak gönderilmezken; nakliye bu kadar önemli değildi. Palet kullanımı, nakliye maliyetlerini arttırdı. Daha sonra, rafa uygun palet ölçüleri de işin içine girdiğinde; nakliye maliyeti bir kez daha kabardı. Bu nedenle aşağıdaki model, yalnızca nakliye maliyetlerine göre karar vermeyi esas almaktadır.

Elbette nakliye denildiğinde, hem mamulün nakliyesini hem de hammaddenin nakliyesini düşünmek gereklidir. Aşağıdaki örneğimize göre, kurulacak oluklu fabrikasının 5 ana merkezde satış yapması planlanırken (yani müşterileri 5 şehirde toplanmış); 3 ayrı lokasyon alternatifi bulunmaktadır. M2 adlı şehir en çok hedef müşteri tonajına sahip iken; ilk lokasyona (L1) 65 km, L2’ye 15 km ve L3’e 400 km uzaklıktadır.

Satış hedeflenen şehirler	Satış hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
M1	250	600	600	350
M2	1.500	65	15	400
M3	750	10	50	400
M4	1.250	300	350	200
M5	250	400	400	0
	Toplam km*ton	730.000	747.500	1.237.500

Tablonun altındaki satır, ton ile km çarpımlarının toplamından oluşmuştur. Normal olarak, km başına nakliye ücreti sabit değildir. Örneğin kolay olması açısından, sanki sabit ücret varmış ve ton başına taşıma ücreti 75 TL imiş gibi kabul ediyorum. Bu durumda, L1 en uygun yer olarak gözükmektedir.

Hammadde kaynakları ise şu şekildedir:

Hammadde alımı hedeflenen şehirler	Alım hedefi (ton)	L1'e olan mesafe (km)	L2'ye olan mesafe (km)	L3'e olan mesafe (km)
T1	2.250	15	25	400
T2	750	650	700	450
T3	1.500	100	25	300
	Toplam km*ton	671.250	618.750	1.687.500

En çok hammadde tedariği 2.250 ton ile T1’den yapılacaktır. L1 lokasyonu, T1’e en yakın konumda iken; L2’ye 25 ve L3’e 400 km mesafededir. Hammaddenin taşınmasının da sabit fiyatlı ve ton başına 30 TL olduğunu kabul edelim. Hammadde açısından bakıldığında L2 avantajlı görünmektedir.

Toplam nakliye maliyetini hesapladığımızda;

	taşıma ücreti TL/ton	L1 için	L2 için	L3 için
Mamul taşıma maliyeti	75	54.750.000	56.062.500	92.812.500
Hammadde taşıma maliyeti	30	20.137.500	18.562.500	50.625.000
Toplam nakliye maliyeti		74.887.500	74.625.000	143.437.500

L2 en az nakliye maliyetini sağladığı için en doğru yerleşim yeridir.

Sonuç ve yorum:

• Yukarıdaki örnekte, km başına nakliye ücretleri sabit kabul edilmiştir. Gerçekte böyle değildir. Taşınacak tonajdan araç sayısına dönülse ve gerçek nakliye ücretleri esas alınsa daha doğru sonuçlar çıkacaktır.
• Bu düşünme şekli, personel ücretlerinden, enerji maliyetine, istenildiği kadar eklemeler yapılarak genişletilebilir. Önemli olan toplam maliyetin minimum olmasıdır. Kısıtlardan birine çok yakın olmak, minimum maliyeti garanti etmez.
• Doğru karar vermek, hesap yaparak oluyor. Maalesef bizim insanımız, hesap yapmayı sevmiyor/bilmiyor, sezgisel takılmayı tercih ediyor. Sonuçta, yaptığı yatırım büyüyemeyen kobi olarak kalıyor.

Büyümeden Yaşlanan Kobiler Üzerine

Radikal gazetesinin 15/08/2014 tarihli sayısında, Güven Sak’ın “Türkiye’nin Kobileri Serpilmeden Yaşlanıyor” başlıklı yazısını okudum. Yazının linkini aşağıda veriyorum. Yazı Dünya Bankası’nın Türkiye’deki yatırım iklimi araştırmasının sonuçlarını yorumlayıp-bazı tespitlerde bulunuyor.
(Mikro işletme, çalışan sayısı 10’dan az ve/ya cirosu 1 milyon TL’den az olanlardır.
Küçük işletme dendiğinde ise 50 kişiden ve/ya 5 milyon TL’den az ciro anlaşılmaktadır.
Orta büyüklükteki işletmelerin ise çalışan sayısı 250’den az ve cirosu 25 milyon TL’den azdır.
Yukarıdaki işletmeler, bir grubun/holdingin parçası ise kobi kabul edilmezler. Aşağıdaki sektöre yönelik yorumlarımda, ciro değil yalnızca çalışan sayılarını dikkate aldım.)

Radikal’deki yazıyı özetlemek gerekirse,

• Grafiği anlamak biraz zor. Ülkemizdeki orta büyüklükteki şirketlerin 60%’ı, küçük şirketlerin 31%’i ve mikro şirketlerin 26%’sı 16 yaşından daha yaşlı. Buna karşılık AB’de bu oranlar sırası ile 20%, 9% ve 11% imiş. (Ortalama almak pek doğru olmamakla birlikte) ülkemizdeki kobilerin (küçük + orta) yarıya yakını 16 yıldan daha fazladır çalışıyorken, AB’de ancak 15%’i 16 yıldan daha fazla zamandır hayatta imiş.
• Ülkemizde kobiler, kobilikten kurtulamadığı gibi; kötü olanları da bir şekilde hayatta kalmaya devam ediyor. Yazar bunu uygulanan teşvik sistemindeki hatalara bağlıyor. AB’de kobiler ya büyük şirket sınıfına geçiyor ya da kapanıyor şeklinde yorumlamak mümkündür.
• Avrupa Birliğindeki Polonya, Romanya, Ukrayna vb ülkelerin kobileri bizimkilerden en azından 10% daha hızlı büyüyor.
• Kobilerimizin ihracat artış hızı da benzeri bir atalet gösteriyor. Büyük ve mikro işletmeler, ihracatların 30-35% mertebesinde arttırırken, kobiler ancak 8% arttırabilmişler. Yazar, kobilerde bir atalet olduğunu ve bunun incelenmesi gerektiğini düşünüyor.

Oluklu mukavva ambalaj sektörüne baktığımda, durumun daha da vahim olduğunu düşünüyorum. 100 kadar oluklu mukavva şirketinden (yani oluklu mukavva hattı olan şirketler), ancak 10 tanesi büyük şirket iken, kalanı kobi statüsündedir. Yukarıda hesapladığım kobi oranı, 90% ile ikiye katlanmıştır. Hesaplamaya, levha işleyen atölyeleri de dahil edersek daha feci rakamlar ortaya çıkmaktadır.

Peki, bizim şirketlerimiz (özellikle ambalaj şirketleri) niçin büyüyemiyor? Kabahat yalnızca kamuda mı, yoksa yatırımcıda mı? Finansman pahalı olduğu için mi böyle, yoksa rekabet çok mu yoğun?...Soruları çoğaltmak mümkündür. Bence, çok sayıda faktör var. Bunların hangisi daha önemlidir, düşünmedim ve bilmiyorum. Şöyle bir büyüyememe nedenleri listesi yaptım. İlginizi çekerse buyurun:

• Pazara giriş çok kolay, canı sıkılan birkaç makine alıp-kutu üretimine soyunabiliyor. Bu kişi, merdiven altı mantığı ile çalışıyorsa, zaten büyümek istemiyor. Kayıt dışı satıp, sigortasız iş gücü ile zengin olmayı yeterli görüyor. Edindiği zenginliği, işletmesi yerine eve-arabaya harcıyor. Bu anlayış için, ülkemizdeki mevcut 2 milyona yakın Suriyeli göçmen, bu kafadaki işletmeler için, potansiyel çalışan anlamını taşıyor. (Benzeri bir durum Bulgaristan göçmenleri döneminde de vuku bulmuştur.)
• İncelemeden, araştırmadan işe girişme: Belli bölgelerde, bazı işletmeler gereğinden fazla olabiliyor. Komşu, şu işi yapıyor, para kazanıyor, ben de yapayım diyerek işe başlanıyor. Davulun sesi uzaktan hoş geliyor. Eğer iş düşük sermaye yoğunluklu ise, o sektöre katılım daha hızlı oluyor. Denizli’de havlucuların, Turgutlu’da tuğlacıların fazla olması örnektir.
• İş kurmanın arkasındaki dürtü, “nafakayı çıkarmak” şeklinde başlıyor. (Henüz şehirleşememiş, göçebe kafa yapısıdır.) Hiçbir zaman “bu iş yerini büyüteceğim” gibi bir düşünce ile yola çıkılmıyor. Yani daha baştan, ben küçük kalacağım diye düşünüyor. Vizyonsuzluk örneğidir.
• Kültürümüz, birleşerek (veya ortaklıklar kurarak) büyümeye engel. “Azıcık aşım, ağrısız başım” veya “Küçük olsun, benim olsun” gibi deyim ve sözlerimiz durumu çok iyi özetliyor.
• Kurumsallaşamama: Mikro işletme iken, patron işi çok iyi idare edebiliyor. Ancak kobi statüsüne geçildiğinde (yani çalışan sayısı 50’yi aştığında) ilave yöneticiler de istihdam edilmesi gerekiyor. Bu durum sabit maliyetlerde hızlı artış demek oluyor. Şirket yeterince ve hızlı büyüyemezse, artan maliyetleri karşılayamıyor ve güdük kalmaya mahkum oluyor.
• Kobi olunduğunda da patron, tepe yönetici gibi hareket ediyor. İşin hızla büyütülmesi ve şirketin büyük şirket sınıfına atlaması gerekiyor. Ancak patron başta olduğu için, onun vizyonu/görgüsü/bilgisi şirketin büyüyebileceği sınırı çiziyor.
• Stratejik düşünmeme: Başlangıçta bir vizyon olmadığı için uygun stratejiler de geliştirilmiyor. Ucuz iş gücü, akrabayı çalıştırma, tanıdıklara satma,…gibi düşünceler mikro işletme için nispeten çalışıyor. Büyüdükçe yetmez oluyor.
• Aileden çalışanlar, bilerek veya bilmeyerek; patronun işini büyütmesine engel oluyor. Büyümek, yeni çalışanlar, yeni iş yapma usulleri demek anlamına geliyor. Aileden/akrabadan çalışanların sayısı arttıkça veya bunların üst düzey çalışanların çoğunluğunu veya karar vericileri teşkil etmesi; şirketin büyümesine engel oluyor.
• Odaklanma eksiği: İlk kurulurken sermaye eksiği yoksa, zaman içinde şirket sahibi, “bütün yumurtalar aynı sepette olmasın” diyerek kazancını başka alanlara yatırmayı tercih ediyor. Yani işlerini çeşitlendiriyor. Bazen alakasız alanlara kayılıyor. Lojistik şirketi iken balık lokantası açanları tanıyorum. Bazen Anadolu kurnazlığında pik yapılıp; en çok parayı kime veriyorum diye bakıyor. Kutu atölyesi ise oluklu kuruyor, oluklu şirketi ise kağıt yatırımı yapıyor. Batmaz ise orta ölçekten hiç kurtulamıyor. Ülkemizdeki orta ölçekli oluklu ve kağıt fabrikaları bu durumu çok iyi gösteriyor.
• Yatırım yapamama: Öz kaynak yetersizliği, kredi alamama, faizlerin yüksek olması veya uzun dönemli kredi verilmemesi gibi nedenlerle; şirket büyüyemiyor. Ancak kendi yağıyla kavrulma şeklinde ayakta kalabiliyor.
• Memleketine yatırım: Yatırım yeri seçerken, memleketime yatırım yapayım diye düşünerek işe başlıyor. Hammaddeye, müşteriye ne kadar yakın, kalifiye iş gücü var mı diye bakmadığından; o şirketin büyümesi (100% kurumsal da olsa, yabancı sermayeli de olsa) hiç mümkün görünmüyor. Sektörümüzün Çorum’da ki işletmeleri örnektir.
• Belli bir müşteri için yatırım: Toyota’dan esinlenen OEM üreticilerinin en sevdikleri yaklaşımdır. “Gel benim yakınıma fabrika kur”. Büyük beyaz eşya üreticisine veya gıda üreticisine güvenip, kurulan işletmeler; elinde 5-10 yıllık kontrat olmadığı için kapanmak veya satılmak zorunda kalınmıştır. Maalesef büyük markalar, bu durumu sömürmektedir.
• Denetim sorunları: Kanımca kobiler, mikro işletmelere göre daha çok denetleniyor. (Elbette büyük işletmeler, hepsinden çok denetleniyor.) İş güvenliğinden-iş yeri hekimine, çevre mevzuatından-Iso 9000’e daha çok büyümek için bazı standartları yakalamak gerekiyor. Bunlar, mikro işletmelerde fazla dikkate alınmayan ancak kobilerde denetlenen hususlar olarak öne çıkıyor. Tabi olarak, bunların hepsi kobinin maliyeti arttırıp-mikro iken olan rekabet avantajını kaybetmesini sağlıyor.
• Bölgesel planlama olmaması: Yukarıdaki memleketime yatırım yapayım anlayışının bir sonucu olarak, hatalı yatırımlar yapılabiliyor. Buna en iyi örnek, ülkemizin güneyinde devreye giren kağıt fabrikasıdır. Bulunduğu bölgede ne yeterli hammadde ne de yeterli müşteri olmadığı için, tesis yeri bana göre hatalıdır. Bir tür bölgesel planlamaya ihtiyaç var. O bölgede, ihtiyaç olmayan yatırıma engel olmak ve ihtiyaç olan yatırımlara yeşil ışık yakmak gerekir diyorum. Bu madde de söylediğim şey, Ankara’dan planlamak değildir.
• Rekabet yoğunluğu: Bölgesel planlama yapılmadığından, şehirlerarası yollarda her 2-3 kilometrede bir benzin istasyonların görürüz. Netice itibarı ile çok az para kazanan, gelişmesi çok zor olan mikro işletmelerimiz (benzin istasyonları) olmuş oluyor.

Yukarıdaki büyüyememe nedenlerine ilaveten, ülkemizin yapısal sorunları (kaynakta vergi kesintisi, kıdem tazminatı, diploma veren ama eğitmeyen eğitim sistemi, yargı sisteminin yavaşlığı…) ile her şeye Ankara’dan karar veren merkezi yönetim anlayışı da kobilerin büyümesine dolaylı olarak engel olmaktadır.

Öte yandan, devletimizin büyümeden ne anladığı (büyümek için ne yaptığı da) ayrı bir sorundur. GSYH büyümesi için büyük projeler (köprü, hava alanı, vb) gündem de öne çıktığı için, elinde sermaye birikimi olan iş adamı da, esas işine odaklanıp-büyütmek yerine; inşaat işine soyunmaktadır. Halbuki, bu projelerin finansmanına devlet garantisi vermek yerine, kobilere kredi desteği sağlansa; çok hızlı bir sanayileşme sağlanabilir. Son aylarda el değiştiren matbaalar, leasing borçlarını ödeyemedikleri için bu hale düşmüştür.

Güven Sak’ın Radikal’deki yazısı:
http://www.radikal.com.tr/yazarlar/guven_sak/turkiyenin_kobileri_serpilmeden_yaslaniyor-1206933