Nedir?
Yöneticinin karar verememesi, yetkiyi kullanmaması durumudur. Çalışanlar, zayıf liderin etliye-sütlüye karışmaması- görüş beyan etmemesi olarak görürler. Etraftaki başka bir yönetici, üstünün vermesi gereken kararları da alıyordur. Her düzeyde çalışanlar daha üstün karar vermesi gereken konuları da inisiyatif kullanana götürmeye başlar.
Yöneticinin karar verememesi, yetkiyi kullanmaması durumudur. Çalışanlar, zayıf liderin etliye-sütlüye karışmaması- görüş beyan etmemesi olarak görürler. Etraftaki başka bir yönetici, üstünün vermesi gereken kararları da alıyordur. Her düzeyde çalışanlar daha üstün karar vermesi gereken konuları da inisiyatif kullanana götürmeye başlar.
Durumun yansımaları
Zayıf lider, tepe yönetici ise yönetim kurulu onu değiştirmeyi düşünebilir. Şahit olduğum bazı örneklerde yönetim kurulu zayıf lideri değiştirmek yerine; işi yapıyor görünenin (inisiyatif kullananın) daha çok önünü açabilir.
Organizasyonda roller değişmeye başlar. Yetkiyi kullanmayı seven, daha yoğun çalışmaya başlarken bir süre sonra asıl yapması gereken görevleri aksatır-yapamaz.
Kontrol fonksiyonu aksar, zayıf lider diğerinin etkisinde daha çok kalmaya ve onsuz hiçbir şey yapmamaya başlar. Dışarıdan bakınca iki yönetici birlikte çalışır gibi görünür ama pratikte (eğer yapılmayan görevleri saymazsak) ikisinden biri fazladır.
İş sonuçları iyiyse-kötüye, kötüyse-daha kötüye gitmeye başlamıştır. Şirket sahibi/yönetim kurulu kendince kıstaslar koyarak hatalı da olsa önlem almaya çalışır ama çeşitli nedenlerle çalışanlarda memnuniyetsizlik artar. Zira yukarıdan gelen talepler (çalışan sayısı sınırlaması, ücret seviyesi vb konular) esas probleme neşter atmadığından çalışanların daha da olumsuz düşünmesine/hissetmesine yol açar. Doğal olarak çalışan sirkülasyonu vardır.
Nasıl düzeltilir?
- Zayıf liderin veya üstünün durumu fark etmesi ve adım atması gerekir. Duruma göre kişinin kendini geliştirmesine imkan verilebilir veya yönetim şeklinde düzeltmeler (tek kişi yerine komite görevlendirme gibi) yapılabilir.
- Organizasyonda rolleri tekrar dağıtmak gerekir. Yetkiyi kullanan açısından bu durumu kabul etmek zordur.
- Şirket sahibi/yönetim kurulunun da işe/iş sonuçlarına bakış kriterlerini değiştirmesi şarttır. İşin nasıl yapıldığından ziyade sonuçlarına odaklanılmalıdır.
Örnek olay
Çok yıllar önce çalıştığım şirkette benzeri bir durum vardı. Genel müdür ayrılmış, yönetim kurulundan iki üye bu görevi yapmaya çalışıyordu. Hissedarların çoğunluğu bir şeylerin yanlış olduğunu görmüş, sermaye koyamadıklarından şirketi veya hisselerini satmaya çalışıyordu.
Çok yıllar önce çalıştığım şirkette benzeri bir durum vardı. Genel müdür ayrılmış, yönetim kurulundan iki üye bu görevi yapmaya çalışıyordu. Hissedarların çoğunluğu bir şeylerin yanlış olduğunu görmüş, sermaye koyamadıklarından şirketi veya hisselerini satmaya çalışıyordu.
Yapıyı biraz toparlamak ve
şirketi satmak amacıyla yönetim kurulu bir danışmanla anlaşmıştı. Danışman
kurumsal bir şirkette olması gereken uygulamaları/alt yapıları (yazılımdan
kalite yönetim sistemine kadar) kurdurmaya, bütçeyle çalışma, maliyet düşürme
ve verimlilik arttırma gayretleri gibi pek çok konuyu gündeme getirdi. Yönetim
kurulu şirketin satılması hedefiyle bütün çalışmaları destekledi.
Yaklaşık üç
yıllık dönemde şirketin başlangıca göre açık ara daha iyi hale geldiği görüldü
ve satışı gerçekleşti. Aynı dönemde ücretlerin reel olarak arttığı,
çalışanların daha verimli hale geldiği ve sirkülasyonun azaldığı görüldü.
(Yazıyı uzatmamak adına daha detay vermiyorum.)
Kıssadan hisse
Bazen görevlendirme sırasında hata yapılabilir veya o anki şartlar hatalı atama yapılmasına vesile olmuştur. Önemli olan hatayı fark edip-önlem almaktır. Zararın neresinden dönülse kârdır. Örnekteki gibi dışarıdan destek almak düzeltmenin hızlanmasına vesile olabilir.
